실행의 리더십

서문 - 리더십 문제의 핵심은 어디에?



리더로 산다는 것은 곧 위험한 삶을 사는 것이다. 왜냐하면 리더십을 발휘해 사람들을 어려운 변화의 과정으로 이끌어 내려면 그들이 소중하게 여기는 것(일상적인 습관, 신념, 사고방식 등)을 버리라고 설득해야 하기 때문이다. 그런데 그 대가로 리더가 그들에게 해 줄 수 있는 것은 별로 없다. 성공적으로 변화할지도 의문이고, 변화가 이루어졌다고 해서 그들에게 반드시 도움이 되리란 보장도 없지 않은가. 따라서 이러한 난관을 이겨내려면 리더로서 원래 가지고 있는 지위와 권력 이상의 무엇인가가 더 있어야 한다. 왜냐하면 사람들은 자기의 안정이 변하고 흔들리면 저항하려 하고, 그런 사람들은 갖가지 예측 불허의 해괴한 방법을 동원해서 리더를 끌어내리려 하기 때문이다.



그런데 리더십을 발휘하는 것이 위험한 일임에도 그만큼 가치가 있는 이유는 리더의 목적이 단순히 물질적인 이익이나 개인적인 발전에 그치지 않기 때문이다. 즉 리더는 주변 사람들의 삶을 함께 발전시킴으로써 우리 모두의 삶에 의미를 부여한다. 리더가 훌륭하면 구성원들 고유의 재능과 능력을 모두 활용할 수 있는 것이다. 그러므로 이 책은 무엇보다도 어떻게 하면 당신의 리더십이 위험 속에서도 성공할 수 있는가에 초점을 두었다. 두려움 때문에 앞에 나서서 목소리를 높이지 못하고 살아가는 사람들, 그리고 도전은 해 보았지만 그것이 얼마나 위험하고 어려운 일인지를 실감했던 사람들을 위해 이 책을 썼다. 독자들이 이 책을 통해 일터와 가정, 공동체, 심지어 영혼과 정신 속의 줄 위에서 끝까지 살아남아 리더로서 성공하는 법을 배우게 되기를 진심으로 희망한다.





고난의 길 : 줄타는 곡예사



1. 위험의 중심에 서 있는 고독한 리더



1990년대 초, 당시 이스라엘의 국무총리였던 이츠하크 라빈은 팔레스타인과의 화해를 시도했다. 장기적인 평화를 위해 이스라엘 영토를 포기하는 것은 어렵고도 고통스러운 선택임이 분명했지만, 라빈 총리는 서서히, 그러나 분명하게 대다수 이스라엘 사람들의 마음을 돌려놓고 있었다. 그러잖아도 라빈 총리의 성공을 탐탁찮게 여기고 있었던 종교적 색채가 강한 우파 집단들은 현실을 받아들이지 않고 이러한 문제를 쟁점화하는 데 앞장섰다. 그러나 자신들의 주장이 설득력을 잃자, 정책이 아니라 라빈 총리 개인을 문제삼음으로써 암살이라는 비극적인 사건으로 상황을 일단락 지었다. 암살은 원하지 않는 개혁의 소리를 잠재우고 싶어하는 사람들이 택하는 극단적인 수단이다. 사람들에게 좋은 소식만을 전하는 것이 리더의 역할이라면 리더가 되는 것은 그렇게 어렵지 않다.



사람들은 변화 그 자체를 거부하는 것이 아니라 자신들이 희생되거나 손해 볼 것이라고 착각하기 때문에 변화를 거부하는 것이다. 사람들은 왜 그렇게 착각하는가? 누군가가 어떤 사람에게 평생 간직해 온 가치관, 믿음, 습관을 바꾸라고 한다면 그 사람은 당장 위협을 느낄 것이다. 그런데 사람들이 듣고 싶어하는 말을 해 주기보다는 변화를 위해 꼭 들어야 할 말을 해 주는 위치에 서 있는 게 바로 리더다. 리더의 눈에는 미래의 발전과 이익이 분명하게 보일지 몰라도, 상대방의 눈에는 미래를 위해 포기해야 하는 당장의 손실만 보이기 마련이다. 리더십이란 듣기 싫은 메시지나 곤란한 문제를 제기하면서도 사람들이 이를 무리 없이 받아들이게 하는 능력, 다시 말해 메시지를 받은 사람들이 사자(使者)인 리더를 무시하거나 죽이지 않고 오히려 그의 말에 귀를 기울일 수 있도록 만드는 능력이다.

변화의 초기 단계에서 변화 후의 상황이 기존의 상황보다 나아질 것이라고 깨닫는 사람은 드물다. 오히려 먼저 눈에 띄는 것은 잠재적인 손실의 가능성이다. 그래서 대부분 이 귀찮은 변화 과정을 피할 수 있는 데까지 피하려고 한다. 사실 변화를 자연스럽게 받아들이게 하려면 위험의 정도도 그에 비례해서 커진다. 혁신적 변화와 위험의 정도 사이에 비례의 법칙이 적용된다는 것이다. 혁신적 변화의 폭이 크면 클수록 새로운 상황을 더 많이 접해야 하기 때문에 저항은 더욱 커지게 되고, 결과적으로 리더는 더 큰 위험에 처하게 된다. 이 때문에 대개의 리더들은 의식적으로든 무의식적으로든 부하 직원들이 귀찮지만 감당해야 하는 본질적이고 혁신적인 문제(adaptive problems)를 단순하고 기술적인 문제로 다루어 위험을 피해 간다. 바로 이것이 진정한 리더십보다는 권위적이고 강압적인 틀에 박힌 관료적 통제만 양산하는 이유다.



실제로 정치, 공동체 생활, 사업, 비영리 분야 등 전 영역에 걸쳐 리더십이 무너지는 가장 큰 이유는 리더들, 특히 권위 있는 자리에 있는 이른바 권위적인 리더들이 혁신적 문제를 기술적 문제처럼 해결하려 들기 때문인 것으로 드러났다. 그러나 마치 기술적 처방이 혁신적인 문제를 근본적으로 해결하는 데 효과가 있는 것처럼 상황을 가장해서 사람들을 만족시키기보다는 그들의 허황된 기대치를 바꿔 주는 것이 중요하다. 그들의 과장된 기대 심리와는 전혀 다르더라도 그들 자신이 문제를 해결해야한다는 사실을 명확히 알려 주는 것이 진정한 리더가 할 일이다. 그렇기 때문에 리더에게는 엄청난 사명감과 함께 충분한 경력과 예술의 경지에 오른 의사 전달 능력도 있어야 한다. 그러나 사실 이 모든 것이 부족한 리더도 많다.



2. 위험은 어떤 얼굴로 다가오는가?



리더십의 위험성은 여러 가지 모습으로 나타난다. 각각의 집단과 문화권에는 균형이 무너졌을 때 안정을 되찾는 나름대로의 방법들이 있는데, 그것이 리더에게는 위험이 된다. 리더에게 닥치는 위험은 크게 네 가지 기본적인 유형으로 정리할 수 있다. 사람들은 리더를 소외시키거나, 리더의 관심을 다른 곳으로 돌리거나, 리더를 공격하거나, 리더를 유혹한다. 물론 이 네 가지 유형 속에도 셀 수 없이 다양한 예들이 존재한다. 이처럼 형태는 다양해도 목적은 단 한 가지다. 다시 말해 혁신적 변화를 받아들이지 않고 저항하는 사람들의 유일한 목표는 바로 변화를 촉구하는 리더를 끌어내려서라도 자신이 가지고 있는 것을 빼앗기지 않으려는 것이다. 위협은 교묘하게 가해지고 노골적으로 드러나지 않을 때 더욱 치명적이다. 그래서 리더들은 대개 아무런 준비 없이 갑자기 위험과 마주치게 되는 것이다.



소외당한다는 것은 말 그대로 가장자리로 밀려난다는 뜻이다. 1970년대에 보건교육복지부 고위 관료로 오랫동안 일했던 세스는 당신 보건교육복지부가 추진하고 있던 새로운 사회 보장제도 정책을 강력하게 비판하고 나섰다. 그 개혁안은 세스의 상관인 보건교육복지부 장관이 직접 나서서 깊이 관여하고 있는 사안이었다. 세스의 비판은 정중했지만 장관의 가치관에 반한다는 점에서 매우 도발적이었다. 그래서 아무도 그의 말에 귀를 기울이려 하지 않았다. 어느 날 아침, 사무실에 출근한 세스는 자기 책상이 복도로 나와 있는 것을 보았다. 상관들은 세스의 업무를 이미 다른 직원에게 인계한 상태였다. 결국 그는 복지부를 떠날 수밖에 없었고, 그의 목소리는 묻히고 말았다. 조직이 개인을 소외시키는 방법은 대부분 이보다 훨씬 간접적이고 교묘하다.



여러 가지 사례를 살펴본 결과, 리더십을 행사하려다가 소외당한 사람들은 조직 내에서 낮은 위치에 있던 사람들이었다. 그러나 지위가 높은 사람들이라고 해서 이를 피해 갈 수 있는 것은 아니다. 힘있는 인물들도 때로는 소외의 희생양이 되곤 한다. 특정 이슈에 깊이 관련되어 있는 대표적인 인물들은 더 큰 위험에 노출되어 있다. 특히 권위를 갖지 못한 상태에서 리더십을 행사하려는 사람들은 더더욱 위험하다. 권위를 가진 자는 다수를 대표해야 하기 때문에 한 가지 문제에 집중하기가 어렵다. 따라서 갈등의 중심에 서기보다는 갈등을 조정하고 조율하는 역할을 해야 한다. 한 가지 문제만 구체화하고 이에 집중하다 보면, 리더로서 당신의 생존과 성공은 오로지 그 문제 해결의 성패에 달려 있게 된다. 이를 현명한 전략이라고 볼 수는 없다.



베트남 전쟁은 린든 존슨 대통령에게 있어 국사를 떠나 개인적인 문제가 되었다. 1966년 반전 운동가들은 베트남 전쟁을 로버트 맥나마라 국방부 장관의 이름을 빌어 '맥나마라 전쟁'이라고 부르고 있었다. 존슨 대통령은 비난의 화살을 자신에게로 돌렸다. 그러자 시위대는 "린든 존슨 물러가라!"라는 구호를 외치기 시작했다. 존슨 대통령은 국회와 대중의 책임을 면해 주고 혼자서 전쟁의 책임을 모두 뒤집어쓰는 것이 얼마나 위험한 일인지 모르고 있었다. 시위대가 대통령을 집중 공력하면 할수록, 대통령은 전쟁을 개인적인 문제로 생각하기 시작했다. 결국 그는 베트남 전쟁을 자기 개인의 문제로 다루는 바람에 문제를 해결하기가 더욱 어려워졌고, 대통령으로서의 권위도 무너지게 되었다는 사실을 깨닫게 되었다. 어떤 이슈를 개인화하는 리더는 더 쉽게 소외의 위험에 노출된다.



리더의 관심을 다른 곳으로 돌리거나 집중력을 잃게 만드는 것도 전통적인 공격 방식 중 하나이다. 집단이나 조직이 의식적으로 또는 무의식적으로 리더의 집중력을 흐리게 하는 방법에는 여러 가지가 있다. 회의 주제의 범위를 확대한다거나 아예 집단적으로 회의를 장악해 버리는 경우를 예로 들 수 있는데, 사람들은 이러한 행위에 논리적인 설명을 붙이는 것도 잊지 않는다. 우리는 때로 더 중요해 보이는 새로운 임무를 받음으로써 자신이 원래 집중하고 있던 일에서 멀어진다. 그러므로 기대하지 않았던 승진을 했거나, 흥미롭고 중요한 일을 새로 맡게 되었을 때는 잠시 마음을 가라앉히고 생각해 볼 일이다. 조직 구성원들이 내가 하고 있는 일을 못마땅해하고 있는 것은 아닌가? 그들이 나의 관심을 다른 곳으로 돌리려고 새로운 일을 맡기는 것은 아닌가?



리더 개인을 공격함으로써 그의 메시지를 흐리게 하는 것도 효과적인 저항 방식의 하나이다. 문제 자체가 아닌 리더의 성격이나 방식을 토론의 주제로 삼기 시작하면 게임은 리더에게 불리하게 돌아간다. 리더가 다루려고 하는 문제에 사람들이 관심과 흥미를 잃는다면 당연히 리더십은 흔들리게 된다. 자신에게 집중하지 않는 사람들을 무슨 수로 이끌겠는가? 사람들이 리더를 비판하는 이유는 무엇보다도 리더가 던지는 메시지나 주장을 좋아하지 않기 때문이다. 그러나 사람들은 메시지의 내용을 가지고 시비를 걸기보다는 메시지의 전달 방식이나 의사소통 방식에 문제를 제기함으로써 그를 믿지 못할 사람으로 만들어 버린다. 때로는 리더 스스로가 사람들에게 그런 구실을 제공하기도 한다. 그러나 문제는 사람들이 리더의 메시지 자체를 흐리게 하려는 목적으로 비난을 한다는 점이다.



당신이 조직 내에서 개혁을 추진하거나 혁신적인 과업을 완수하려면 당신 편에 서 있는 사람들도 어느 정도 손해와 고통을 감수해야 한다. '우리 편'을 설득하는 것이 더 어려울 때가 있다. 왜냐하면 그들이 당신의 개혁 정책을 지지하는 동시에 당신에게 바라는 것은 자기들이 감수해야 할 피해는 최소화하면서 반대파에게 더 부담을 주는 방향으로 일을 진행시켜 주기를 기대하기 때문이다. 당신의 지지자나 당신의 동지를 실망시키는 것은 당신에게나 지지자들에게나 매우 고통스러운 일이다. 누구나 당연히 자기를 지지하는 사람들을 만족시켜 주고 싶어한다. 하지만 그들의 요구를 무턱대고 충족시키려다 보면 그것 때문에 오히려 개혁에 실패할 수도 있다. 자기 편 사람들의 지지만을 등에 업고 일을 추진하다가 조직에서 신용을 잃은 리더들을 우리는 여럿 보아 왔다.



지금까지 살펴본 리더를 향한 구성원들의 유혹, 소외, 견제, 공격은 단 한 가지 목표를 달성하기 위해 이루어진다. 그것은 다름 아니라 리더가 주도하는 변화 때문에 자신들에게 닥칠 수 있는 불균형과 불안정을 방지하기 위해서다. 다시 말해, 기존에 젖어 있던 습관을 계속 유지하고 혁신적 변화가 가져올 고통을 피하는 것이 사람들의 목표이다. 고통스러운 과정과 양보 없이도 개혁이 가능하다면 좋겠지만 이는 불가능하다. 그래서 사람들은 리더에게 저항하는 것이다. 저항의 여러 가지 형태를 미리 알고 있는 것이 대응을 위한 리더의 첫걸음이다. 진정한 리더십이란 고통을 감내하고 위험을 인지하는 능력은 물론, 그 위험에 적절히 대응하는 능력이라고도 할 수 있다.





극복의 길 : 어떻게 대처할 것인가?



3. 발코니에 올라가 조망하라



한창 일이 진행되는 가운데서도 전체를 조망하는 능력은 리더가 갖추어야 할 가장 중요한 자질이라고 할 수 있다. 전투를 이끄는 장교라면 포탄의 화염과 연기가 눈을 흐리게 해도 판단력을 잃어서는 안 된다. 월트 휘트먼이 "운동장에도 관중석에도 동시에 존재하는 선수가 훌륭한 선수이다."라고 표현한 것처럼 훌륭한 운동 선수는 경기 중에도 게임 전체를 읽을 줄 알아야 한다. 이제부터 이를 '무도회장에서 빠져 나와 발코니에서 바라보기'라고 하자. 몸이 행동하고 있는 와중에도 정신은 뒤로 한 발짝 물러나 스스로에게 이렇게 질문해야 한다. "지금 이 상황은 실제로 어떤 상황인가? 도대체 무슨 일이 벌어지고 있는가?" 세계적인 종교를 비롯한 여러 단체에서 이러한 묵상과 깨어 있는 정신 훈련을 권하는 까닭은 무엇일까? '발코니에서 바라보기'를 제대로 실천에 옮기기만 한다면 누구든지 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있기 때문이다.



1960년대 초, 독립 싱가포르의 수상을 지낸 리콴유는 인도의 네루 같은 반식민주의자 동지들에게 영향을 많이 받았다. 당시 반식민주의자들은 서구의 제국주의와 자본주의를 같은 개념으로 생각했다. 리콴유는 총리직에 오르자 해외 순방에 나섰다. 그의 신념이 흔들리기 시작한 것은 그 때부터였다. 반식민주의와 반자본주의를 함께 표방하고 있는 여러 신생국에서는 경제 발전이 제대로 이루어지지 않아 국민들이 여전히 가난에 시달리고 있었던 것이다. 리콴유는 당시의 대세를 그대로 따르는 대신, 한 발짝 물러나서 냉정하게 상황을 관찰했고, 그 결과 더 정확한 현실 감각을 갖추게 되었다. 이는 강력한 리더십의 기반이 되었다. 다른 독립 투사들과 달리 그는 시장 경제를 받아들였다. 이로써 가난과 분열로 점철된 도시였던 싱가포르는 불과 35년 만에 세계에서 가장 부유한 국가로 성장했다. 리콴유에게 해외 순방은 곧 발코니에 오르는 것과 같았다.



리더십은 즉흥 예술과도 같다. 큰 비전과 뚜렷한 목적의식, 훌륭한 전략을 갖추고 있다 해도 다음 순간을 완벽하게 예측할 수는 없다. 그렇기 때문에 현재의 상황에 즉각적으로 대처할 줄 아는 능력이 절대적으로 필요한 것이다. 그리고 발코니와 무도회장 사이를 끊임없이 오가며 행동해야 한다. 변화하는 상황에 발을 맞추는 것이 무엇보다도 중요하다. 노르망디 상륙 작전을 성공으로 이끈 아이젠하워 장군은 해변에 상륙하는 순간 이전에 세워 두었던 계획을 과감하게 버려야 했다고 당시 상황을 고백했다. 그러나 그는 또한 사전 계획이 없었다면 작전 수행이 불가능했을 것이라고도 말했다. 계획이라는 것은 기껏해야 가장 그럴듯한 추측에 지나지 않는다. 지금 하는 행동의 결과로 내일 전혀 예상하지 못한 상황이 닥칠 수도 있기 때문이다.



리더는 상황이 진행됨과 동시에 그 상황과 그 속에 있는 자기 자신을 냉철하게 바라볼 줄 알아야 한다. 하지만 그러한 능력을 갖추기란 쉬운 일이 아니다. 끊임없는 훈련과 유연성이 뒷받침되어야 한다. 상황 속에 있을 때는 적절하게 대처할 줄 알아야 하고, 멀리 거리를 두고 관찰할 때는 상황을 정확하게 파악해야 한다. 그리고 사람들의 말을 듣되 그들의 말을 있는 그대로 받아들여선 안 된다. 그들은 본심을 감추고 보여 주고 싶은 것만 보여 주려고 하기 때문이다. 이렇게 사람들이 감추려고 하는 것을 당신의 독창적이고도 과감한 통찰력으로 드러내는 일은 본질적으로 위험하고 도발적일 수밖에 없