유능한 팀장은 절대로 명령하지 않는다

머리말



팀원들과 회사를 내 양 어깨에 짊어지고 갈 필요 없이 팀원들이 스스로의 힘으로 회사, 부서, 프로젝트를 박력 있게 밀고 나갔으면 좋겠다는 생각을 어느 팀장인들 해보지 않았겠는가? 팀원들이 너무나도 신속하고 효율적으로 일을 진행시키는 바람에, 팀장인 당신이 힘겹게 팀을 이끌고 가는 것이 아니라 오히려 팀원들의 속도를 따라잡기 위해 달려야 한다면 어떻겠는지 상상해 보았는가? 터무니없는 소리처럼 들리는가? 그렇지만 이렇게 운용되고 있는 회사나 프로젝트가 실제로 존재한다. 당장은 너무 앞서는 목표처럼 보일지라도, 이 목표에 조금 더 가깝게 다가서기 위한 첫 번째 단계를 지금 당장 시작할 수 있다. 바로 이 책을 읽음으로써 그런 목표를 달성하기 위해 필수적인 여러 가지 관리 개념을 배울 수 있을 것이다.



팀장이 빠지기 쉬운 함정



팀장들은 '어떻게 하면 동료들이나 팀원들 모두에게서 최대한의 참여를 이끌어 내고 이들이 최고의 만족감을 느끼는 동시에, 우리 앞에 놓인 과제나 임무를 최대한 훌륭하게, 효율적으로 그리고 질적으로 우수하게 수행할 수 있을까?'를 고민한다. 대부분의 경우 팀장은 다음 두 가지 방법 중 하나를 시도할 것이다.



1. 관리하는 리더십: 좋은 결과를 얻어야겠다는 생각에서 전체적인 절차를 감독하고 관리하려고 애쓴다. 사소한 일 하나하나에 대해 자신의 의견을 제시하고 과제가 어떻게 진행되는지 관여하며 원하는 대로 일이 돌아가지 않을 때는 세부적인 사항을 조정하기도 한다.



2. 신뢰하는 리더십: 팀원들 모두 열심히 일하겠다는 의지를 갖고 있고 업무 수행에 필요한 기술을 갖추고 있다고 가정하고, 팀원들이 스스로 일하도록 내버려 둔다.



두 가지 경우 모두 성과는 실망스러울 때가 많다. 첫 번째 경우에는 무엇보다 팀원들의 불만부터 쌓이게 된다. 이런 팀장 밑에서는 팀원들이 자율성을 충분히 발휘할 수 없고, 자신의 아이디어를 제시하여 성과에 기여할 수도 없으며, 지나친 통제 속에서 능력을 제대로 펼쳐 보이지 못해 주눅 들게 마련이다. 두 번째 상황에선 팀장은 팀원들이 내놓은 해결책이나 업무 방식에 만족하지 못하는 경우가 많다. 팀장은 뭔가 더 나은 결과를 얻을 수 있으리라 기대하지만, 어떤 부분에 대해서는 팀원들이 너무 신경을 쓰지 않은 듯하고 자신의 의도가 제대로 반영되지 않았다는 생각이 든다. 그래서 첫 번째 경우와 마찬가지로 온갖 종류의 갈등이 생겨난다. 어떻게 하면 당신은 신뢰와 관리 사이에서 균형점을 찾을 수 있을까?



우리 부부는 새로 집을 지어 이사했을 때부터 두 가지 문제 때문에 골머리를 앓았다. 천장에서 비가 새는 문제와 시원찮은 난방 시스템 때문이었다. 비가 새는 곳은 모두 세 군데인데, 비 오는 날이면 세 곳에다 받쳐 둔 양동이에는 4시간이면 물이 가득 차 버렸다. 그리고 아무리 보일러 온도를 높여 놓아도, 거실은 18도, 부엌은 14도, 욕실은 19도 이상으로는 온도가 올라가지 않았다. 난방 문제는 추가 비용을 들이지 않고 완전히 해결되었다. 그러나 천장은 계속 물이 새는 바람에 3년 동안 엄청난 돈을 쏟아 부어야 했다. 왜 그랬을까? 이유는 간단하다. 보일러 수리공과는 아웃풋에 초점을 맞춘 계약을 체결했던 반면, 천장 시공업체 및 건축 기사와는 인풋에 초점을 둔 계약을 맺었기 때문이다.

그렇다면 인풋 중심의 사고와 아웃풋 중심의 사고는 어떻게 다를까? 인풋 중심의 발상이 일의 수단(무엇을, 어떻게?)을 생각한다면 아웃풋 중심의 발상은 달성해야 할 목표(왜? 또는 무엇 때문에?)를 생각한다. 보일러 수리공과 맺은 계약서에는 수리에 사용할 자재의 기술적 사양(인풋)뿐만 아니라 최종 결과와 관련된 구체적인 상태(아웃풋)까지 포함되었다. '외부 온도가 영하 10도인 경우 부엌이 20도, 거실이 22도, 욕실이 24도를 유지하게 한다.' 이렇게 말이다. 그러므로 보일러 수리공과는 거의 아무것도 따로 상의할 일이 없었다. 하지만 반대로, 천장 시공업체와의 계약에는 인풋에 대한 내용만을 견적에 포함시키고 아웃풋에 대해서는 미처 고려하지 못했다. 그 결과, 우리가 모든 추가 비용을 부담해야 했다.



어떤 일을 진행할 때, 내가 지금 인풋 중심으로 처리하고 있나, 아웃풋 중심으로 처리하고 있나를 구별할 수 있는 간단한 방법 한 가지는 그 일을 왜 하는지, 무엇 때문에 하는지 자문해 보는 것이다. 이 질문에 대한 답변으로 이런저런 이유가 떠오른다면, 그것은 인풋이다. 그러나 더 이상 '왜?'라는 질문을 계속할 필요가 없어지고, 마침내 가장 근본적인 이유가 무엇인지 알게 된다면 아웃풋 단계에 이른 것이다.



팀장에게 인풋과 아웃풋의 차이는 아주 중요하다. 이것은 당근을 주어야 할지, 채찍을 휘둘러야 할지 결정하는 수단이기 때문이다. 조직은 원하는 바를 모두 이루는 것이 아니라 보상하는 만큼만 성취한다. 그런데 아웃풋을 이루고자 하면서 인풋 위주로 보상을 제공하며 일을 추진하는 조직이 너무나도 많다. 많은 기업들이 기업의 목표와 일치하지 않는 보상 체계 때문에 골치를 앓는다. 아웃풋을 달성하기 바라면서 인풋 기준으로 보상하기 때문이다. 심지어는 현재의 보상 제도가 이상적인 보상 제도와 너무나 동떨어져 있어 오히려 목표 달성에 방해가 되기까지 한다.



최근에 우리는 어느 입양 센터를 대상으로 프로젝트를 실시한 적이 있다. 그 입양 센터의 목표는 가급적 많은 어린이들에게 좋은 새 가족을 찾아 주는 것이었다. 그러나 입양 업무를 담당하고 있는 사회복지사들은 웬일인지 입양 가족을 선별할 때 지나치게 엄격한 기준을 적용하고 있었다. 알고 보니 그 이유는 간단했다. 기관에 남아 있는 아이들의 수에 따라 입양 센터의 예산이 책정되기 때문이다. 예산뿐만 아니라 직원 수도 입양이 성사된 아이들의 수에 의해서가 아니라 남아 있는 아이들의 수를 기준으로 결정되었다. 결과적으로 사회복지사들은 기관에 남은 아이들의 수가 일정 수준 이하로 떨어지기 전에 입양 업무를 중단해 버렸다. 자신의 밥줄이 끊어질 것을 우려해서였다. 목표는 '문을 열고 아이들을 입양시키라!'는 것이었던 반면, 보상은 '문을 닫고 아이들을 유지하라!'는 메시지를 은연중에 전달하고 있었다.



아웃풋이란 팀장이 조직의 이익을 위해 권한을 행사해야 하는 최대한의 영역이라고 정의내릴 수 있다. 그러한 아웃풋이 충족해야 하는 필수적인 기준을 밝히는 것은 팀장이 가진 권한의 일부다. 그러나 수많은 팀장들은 인풋의 영역에 대해서는 권한을 발휘하면서도 아웃풋의 영역에서는 어떻게 달성할 수 있는가라는 방법적인 측면에 대해서만 지나치게 염려한다. 명확히 볼 수 있는 곳에 목표를 세워 두고 그룹이나 조직 앞에 그 목표를 강력하게 제시하는 것이 자신들의 의무라고 생각하기보다는, 인풋만 가지고 시시콜콜 참견하느라 시간을 보내기 일쑤라는 뜻이다.



이런 경우 첫째로, 사실상 팀장이 해야 할 일이 너무나 많아지게 된다. 바람직하고 효율적인 절차를 찾고 그 실행 과정을 관리하느라 지나치게 많은 시간을 투입해야 하기 때문이다. 둘째로, 팀원들의 자질과 스킬을 과소평가하는 결과를 가져온다. 결과적으로 팀원들은 조직에 헌신하려 하지 않고 근무 의욕도 상실한다. 더군다나 현실적으로 팀원들은 지시를 내리는 팀장보다 실무적인 노하우를 훨씬 더 많이 가지고 있는 것이 사실이다. 현장에 더 밀착되어 있는데다가 무엇이 달성 가능하고 무엇이 실현 불가능한지 상사보다 더 속속들이 알고 있는 스페셜리스트에게, 제너럴리스트인 팀장이 지시를 내리는 경우가 많다는 뜻이다.



팀장이 자신이 해야 할 본연의 업무에 주의를 집중하면, 다시 말해 아웃풋의 관점에서 목표를 명확하게 표현하고 실행을 위해 필요한 주요 기준을 결정한 다음, 최대한 업무를 위임하면 결과적으로 두 가지 성과를 얻을 수 있다. 우선 조직, 부서, 그룹이 목표에 대해 명확한 비전을 갖게 될 것이다. 그리고 팀원들이 연대 책임을 가지고 목표를 달성하기 위한 최선의 방법을 강구하게 되므로, 팀원들 사이에서도 내재적인 동기부여가 이루어질 것이다. 목표를 명확하게 정의하고 팀원들이 이를 받아들인 상황에서, 팀장은 팀원들의 자질에 대한 확신을 가질 뿐만 아니라, 위임과 권한 이양을 통해 더 많은 책임을 부여할 수 있다. 이러한 접근 방법은 팀원들 하나하나의 노하우와 전문성 개발을 장려한다.

유능한 팀장은 팀원의 일을 뺏지 않는다



경영은 일반적으로 전략, 전술, 운영의 3단계로 이루어진다.

1단계 : 전략 - '왜?'와 '무엇 때문에?'라는 질문에 답을 해야 하는 단계다. 문제나 목표와 관련이다.

1) 무엇이 문제인가? 지금 무엇이 잘못되어 있는가?

2) 무엇을 이루고자 하는가? 우리의 목표는 무엇인가?

2단계 : 전술 - 해결책이 충족해야 하는 선행조건이나 기준을 고민하는 단계다. 전략적 선택보다는 구체적이지만, 운영 단계의 방법론보다는 포괄적인 기준을 제시한다.

3단계 : 운영 - 구체적인 해결책을 낸다. '어떻게? 누가? 언제? 어디서?'와 같은 질문에 대한 답을 제시한다.

이 세 단계의 구별을 통해 팀장은 자신이 실제 해야 할 일이 무엇인지, 어떤 기준으로 지시를 내릴 수 있는지 판단한다.



문제와 목표 사이에는 두 가지 큰 차이점이 있다. 첫 번째 차이점은 시간에 있다. 문제는 가까운 과거 혹은 현재의 받아들일 수 없는 상황, 즉 바꾸고자 하는 무엇인가를 말한다. 그러나 목표는 달성하고자 하는 미래의 어떤 상황에 대해 이야기한다. 목표는 현재의 부정적인 상황을 미래의 긍정적인 상황으로 다시 표현한 것에 불과한 경우가 많다. 두 번째 차이점은 사실성 여부에 있다. 문제는 일반적으로 논란의 여지가 없는 사실과 수치를 포함한다. 예를 들어, '어느 지점의 연 사망자 수는 11명'처럼 말이다. 하지만 목표는 문제에 비해 애매모호한 경우가 많다. 사람들은 차를 타고 빨리 달리고 싶어 하면서도 교통 체계가 잘 정비되어 차들이 정리되어 있기를 바라고, 더 안전하며 친환경적인 공간을 원하기도 한다. 그러므로 예를 들어 '1년에 발생하는 사망자 수를 4명 이내로 한다'로 목표를 잡는다면 '왜 4명까지만? 무슨 근거로?'라는 질문이 바로 튀어나올 가능성이 매우 높다.



목표는 미래의 차원을 함축하기 때문에 해결책 쪽보다는 문제에 더 가깝다. 위의 예에서 '사망자 수'는 문제이고, '사망자 수를 줄이는 것'이 목표가 된다. 정리해 보면, 일단 문제에 대한 합의가 이루어지면, 목표 단계에서 의견차가 발생할 가능성은 매우 낮다. 그러므로 위의 예에서 사망자 수가 문제라는 데에 합의가 이루어지면 목표인 사망자 수 감소에 대한 합의가 이루어질 가능성도 아주 높아진다.



『Yes를 이끌어내는 협상법』이라는 책에는 이런 재미있는 예가 나온다. 두 명의 승객이 기차의 같은 칸에 나란히 앉아 있다. 한 승객은 창문을 열고 싶어 하고 다른 승객은 그냥 닫은 채로 가고 싶어 한다. 이런 갈등 상황을 어떻게 해결할 수 있을까? 해결책 중심의 접근 방법에서는 이득을 보는 사람이 있으면 손해를 보는 사람도 항상 존재한다는 사실이 공통적이다. 그러나 문제 중심의 접근 방법에서는 간단히 '왜?'라는 질문을 바탕으로, 이와 같은 상황을 피할 수 있다. '왜 창문을 열어 두고 싶은가?' 또는 '왜 창문을 닫아 두고 싶은가?'라고 물어보는 것이다. '왜?'라는 질문은 언제나 욕구로 이어진다. 욕구는 협상이 불가능하다. 욕구단계에서 갈등이 일어날 가능성이 가장 낮지만 만일 이 단계에서 실제로 의견차가 일어난다면 극도로 심각한 상황으로 치닫게 된다.



팀장은 팀원들에게 지시를 내릴 때 아웃풋에 대해서는 물론이고 해결책이 충족해야 하는 선행조건이나 기준에 대해서도 명확하게 규정해 주어야 한다. 기준은 해결책을 구상할 수 있는 틀이 되어 준다. 선행조건이나 기준은 팀원들이 일을 처리할 수 있는 여지를 제한하면서도 어느 정도의 자유재량을 남겨 둔다. 따라서 팀장이 기준을 하나씩 추가할 때마다 팀원들이 운신할 수 있는 폭은 좁아진다. 팀장의 자질을 평가하는 한 가지 방법은 과감하게 다음과 같이 단언할 수 있는지 살펴보는 것이다. "나는 미리 정해 놓은 기준을 충족하는 해결책이라면 무엇이든 수용할 수 있다." 팀장이 이렇게 분명히 단언하지 못한다면, 해결책을 이미 다 정해 놓았으면서 '눈 가리고 아웅' 하는 것은 아닌지 의심해 보아야 한다.



관리자인 당신은 가급적이면 전략과 전술에 관한 내용으로 표현을 제한하는 것이 좋다. 그리고 운영 수준의 결정은 팀원에게 맡겨 두도록 한다. 전략에는 이런 것들이 포함된다.

- 목표로 삼은 아웃풋

- 충족되어야 할 욕구

- 우선순위 설정

- 왜? 무엇 때문에



전술에는 또한 이런 것들이 포함된다.

- 자원, 예산, 게임의 규칙

- 장점과 단점, 원가, 비용

전술은 '∼한 정도로' 혹은 '∼없이'와 같은 단어를 이용해서 표현한다. 그러한 표현들은 특성상 해결책이 충족해야 하는 기준이나 선행조건이 무엇인지 지정해준다. 운영에 관한 표현에는 이런 것들이 담겨 있다.

- 모든 구체적인 해결책

- 세부적인 테크닉이나 한정적인 사례

- 누가, 무엇을, 어떻게, 언제, 어디서, 얼마나 많이

해결책을 가지고 있지 않은 팀장은 용납이 가능하지만 기준을 가지고 있지 않은 팀장은 용납이 불가능하다.



성공적인 동기부여를 위한 8가지 법칙



1. 구체적인 목표를 내걸어라 - 상투적인 슬로건은 백해무익

슬로건은 광고와 마케팅에서 유용하게 사용되기는 하지만, 내면적이고 장기적인 영향력을 갖는 행동 변화를 위해서는 그다지 권장할 만하지 않다. 그런 측면에서 모범으로 삼을 수 있는 행동과 실천이 슬로건보다 더 중요하다. SAS 항공사의 전 CEO였던 얀 칼슨(Jan Carlson)은 전임자의 슬로건인 '고객에게 세계를 선물합니다'를, '비수기에 이용하시는 고객께 반값의 혜택을 선물합니다'로 바꾸기로 결정했다. 이 두 가지 슬로건에는 아주 커다란 차이점이 있다. 첫 번째는 전형적인 호언장담에 불과하지만, 두 번째는 구체적이고 판별이 가능하기 때문이다. 결국 이 새로운 캠페인은 성공을 거두어, 비수기 좌석 점유율이 22퍼센트 증가했고 투자수익률도 높아지는 결과를 가져왔다.



2. 모든 것을 원하면 아무것도 얻지 못한다

회사나 조직들은 모든 가능성을 열어 두려다가 결정적인 한 가지를 선택하지 못해 실패하는 경우가 너무나 많다. 강력한 목표나 비전을 달성하기 위해서는 확실한 선택이 필요하다. 즉 우선순위를 정하고 '무엇의 대가로 무엇을 희생할 수 있는가?'라는 질문에 대해 과감히 답을 제시해야 하는 것이다. 과감히 "아니요"라고 말하지 않으면, 때로 "예"도 아니고 "아니요"도 아닌 애매모호한 상황이 발생하기도 한다. 대부분의 회사들은 명확한 선택을 하는 데에 주저한다. 모든 것을 얻고자 하는 욕심 때문이다. 예를 들면 가장 우수하고 빠르면서 그와 동시에 가장 저렴한 해결책을 얻고 싶어 하는 것이다. 말할 것도 없이 두 마리 토끼를 모두 잡는 데에 성공하는 경우는 극히 드물다.



3. 신뢰는 저절로 얻어지는 것이 아니다

어떤 수준의 품질이 꼭 지켜져야 한다고 공표했다면, 그 수준의 품질이 지켜지지 않았을 경우 감내할 수 있는 불이익이 무엇인지도 규정할 수 있는 용기를 보여야 한다. 예상하는 목표를 달성하지 못하는