책임감 중독

책임감의 또 다른 모습



책임감 바이러스

원시 시대부터 인간은 위험을 느낄 때 오직 두 가지 반응을 보여 왔다. 맞서 싸우든지 아니면 도망치든지, 두 가지 반응 가운데 하나를 선택하는 것이다. 즉, '모 아니면 도', 어느 하나의 반응만 선택한다. 이렇게 본능적이고 즉각적으로 반응하는 것은 사실 현대 사회에서 일어나는 복잡한 상황에서는 바람직하지 않다. 보통 실패하는 리더나 자신을 희생해서 모든 책임을 혼자서 떠맡으려는 리더는 스스로를 영웅이나 구세주로 생각하기 쉽다. 그런 사람일수록 자신이 리더십을 발휘하지 않으면 다른 사람들이 길 잃은 양이 될 거라고 생각한다. 게다가 자기 없이는 소심하게 행동하는 사람들이 새로운 책임을 맡아 행동할 수 없다고 판단하기도 한다. 그래서 영웅적 리더들은 기꺼이 무거운 책임을 짊어지는 것이다. 하지만 부담이 커질수록 실패에 대한 두려움을 느끼게 되고, 자신에게만 모든 것을 의지하는 동료나 부하 직원에게 서서히 화가 나기 시작한다. 그럴수록 점점 더 믿을 수 있는 사람은 오직 자신뿐이라고 판단하게 되는 것이다.



우리는 다른 사람의 능력을 긍정적으로 평가하기도 하지만, 그 사람의 성격과 동기를 부정적으로 의심하기도 한다. 리더는 부하 직원들이 책임감 없고, 게으르고, 성실하 지 않다고 생각할 수 있다. 반대로 부하 직원들은 리더를 혼자서 모든 결정을 내리거나 존경할 수 없는, 공격적인 사람이라고 생각할 수 있다. 이러한 생각의 차이 때문에 리더와 부하는 점점 멀어지고 더욱 화합하기 어려운 상태에 빠진다. 그들은 서로를 알기 위해서 시간을 들이지도 않고, 다른 사람을 나쁜 눈으로 보는 자기 생각이 맞는지 틀리는지 점검하려는 시도조차 하지 않는다. 잘못된 상황을 극복하거나 없애기 위해 함께 이야기하려고 노력도 하지 않는 것이다. 인과 관계에 대한 순진하고 성급한 판단 때문에 이렇게 서로 협력하지 않는 분위기가 조직에 더욱 깊게 뿌리내린다. 그래서 다른 사람과 대화하지 않고 혼자서 상상의 나래를 펴면서 '모 아니면 도'라는 식으로 생각하게 되고, 결국 미래를 나쁜 방향으로만 상상하게 된다.



책임감 바이러스는 조직에 퍼질수록 독성이 더 강해진다. 극복하기 어려운 책임감 바이러스에 걸린 사람들은 계속 불안해하고, 무엇인가 일이 잘못되고 있다고 느끼지만 정확하게 무엇이 잘못되고 있는지 모른다. 이런 상황에 대해 솔직하게 대화를 나눌 상대가 없기 때문에 상황에 대한 부정적인 생각을 바꿀 수 없으며 불안을 떨쳐버릴 수 없게 된다. 그 불안은 서서히 그리고 단단하게 마음속에 자리를 잡는다. 때문에 책임과잉 상태나 책임 회피 상태에서 하는 거의 모든 행동은 결국 실패로 끝을 맺는다. 물론 모든 사건은 실패할까봐 두려워하는 데서 출발한다. 불행하게도 모든 사람들과의 관계가 엉망이 될 때까지 끊임없이 문제가 일어나고, 실패가 또 다른 바이러스를 만드는 악순환이 거듭되면서 결국 쉽게 빠져나올 수 없는 상황으로 이어진다.



바이러스가 아주 심하게 활동하는 실패의 순간이 되면 책임을 피해 뒤로 물러나 있던 사람은 갑자기 책임을 맡으려 하고, 책임 과잉 상태에 있던 사람은 책임을 피하는 상태로 태도를 바꾼다. 이런 갑작스러운 행동 변화는 실패할 것 같은 상황에서 좌절과 실패의 고통으로부터 자신을 보호하려 들기 때문에 나타난다. 책임 과잉 상태에 있던 사람들은 이렇게 말한다. "난 할 만큼 했어. 고마움도 모르는 사람들 틈에서 혼자만 힘들게 일할 수는 없어. 할 만큼 했으니 이젠 누군가 이 일을 떠맡겠지. 이제 내가 할 일은 뒤로 물러서서 팔짱을 끼고 지켜보는 것뿐이야." 반면 책임 회피 상태에 있던 사람들은 이렇게 말한다. "나를 제쳐두고 혼자서 북 치고 장구 치던 리더에게 더 이상 일을 맡겨둘 순 없어. 지금까지 리더 때문에 정말 힘들었던 사람은 바로 나야. 또다시 그런 일이 벌어지게 내버려둘 순 없어. 이제 내 운명은 내가 책임질 거야." 이런 갑작스러운 역할 변화가 또 다른 책임 회피와 책임 과잉 상태의 반복적인 악순환을 만든다.



실패에 대한 두려움

사람은 저마다 다른 가치를 가지고 살지만, 사실 모든 사람에게 동일하게 적용되는 가치의 지배를 받는다. 하버드 경영대학원 크리스 아기리스(Chris Argyris) 교수는 인간의 일반적인 인간관계 속에 지배 가치가 숨어 있다고 말한다. 지배 가치(Governing Values)는, 컴퓨터 운영 시스템의 소스 코드와 같아서 인간이 세상을 해석하고 상황에 대처하는데 필요한 일반적인 사고방식을 말한다. 지배 가치는 나이와 문화, 성, 경제적 지위, 교육 정도를 따지지 않고 모든 사람이 공통적으로 갖고 있는 것이다. 사람들이 가진 지배 가치는 다음과 같이 설명할 수 있다.



ㆍ절대로 질 수 없다. 이겨야 한다.

ㆍ언제나 상황을 통제할 수 있어야 한다.

ㆍ언제나 난처한 상황을 피한다.

ㆍ끝까지 이성적인 자세를 유지해야 한다.



이러한 4가지 지배 가치들이 결합해 작동할 때, 인간은 실패에 대한 두려움을 더욱 크게 느낀다. '지지 말고 이겨라'라고 말하는 첫 번째 지배 가치는 지는 것이 곧 실패하는 것이란 뜻을 담고 있다. 보통 사람은 실패할 거라고 생각하면 책임에 대한 태도를 바꾸고, 실패를 반복하지 않기 위해 그 책임에서 벗어나려고 한다. 만약 사람이 끊임없이 상황을 자신의 마음대로 통제하려고 든다면, 이것은 두 번째 지배 가치인 '언제나 상황을 통제하는 권한을 갖는다'에 속한다. 자신이 처한 상황을 자신이 마음먹은 대로 통제할 수 없다면, 첫 번째와 두 번째 지배 가치를 위반하는 것이다. 그래서 실패는 부끄럽고 난처한 일이 돼버린다. 또한 실패하는 상황은 '언제나 난처한 상황을 피한다'라는 세 번째 지배 가치를 위협한다. 사람의 감정은 실패를 예상하거나 상황을 자신의 마음대로 통제할 수 있는 힘이 없다는 것을 깨닫게 되거나 난처한 일에 부딪쳤을 때 외부로 드러나는데, 이것이 결국 네 번째 지배 가치인 '이성을 유지하라'는 지배 가치를 위반한다.



인간은 보통 실패를 겪거나 예상할 수 있을 때 다음 두 가지 대안 가운데 하나를 선택한다.

ㆍ싸 우 기 : 혼자서 책임을 떠안는 것을 말한다.

ㆍ도망가기 : 책임을 지지 않고 회피하는 것을 말한다.



싸우겠다고 결심하고 실패에 대한 두려움에 맞서고자 할 때, 지배 가치라는 무시무시한 힘의 영향을 받는 인간은 자신의 능력보다 훨씬 큰 책임을 떠안음으로써 두려운 상황을 극복하려 한다. 자신의 운명을 스스로 책임질 수 있고, 두려움을 일으키는 어려운 상황을 스스로 뚫고 나갈 수 있다고 확신하기 때문이다. 언제나 상황을 통제하려는 욕구 때문에 우리는 상황에 대한 모든 책임을 떠맡아 끝내 다른 사람이 상황을 간섭하거나 통제하지 못하도록 한다. 난처한 상황이 생기는 것을 피하기 위해 다른 사람과 대화하지 않고 혼자서 책임을 지는 것이다.



완벽주의는 사람들이 실패에 대한 두려움 때문에 가능한 한 안전한 길을 선택하고, 결국 모호한 상황을 제대로 관리하는 법을 배우지 못하게 만든다. 혼자서 책임질 수 있다거나 성공 가능성이 높은 명확한 목표가 있을 때에만 실패의 두려움에서 벗어날 수 있다. 반대로 목표가 불분명하거나 여러 사람의 이해관계가 복잡하게 얽혀 실패할 가능성이 높은 상황에 처했을 때는 엄청난 두려움을 느끼게 된다. 편협한 완벽주의를 추구하는 모습은 뒤로 물러나 도망가는 반응을 보이는 것과 똑같다. 이것은 성공적인 결과를 확실하게 보장하기 위해서 도전의 높이를 낮추고 그 도전을 다시 살펴보는 소극적인 전략이다. 소극적인 전략은 다음과 같은 요소들로 이루어져 있다.



ㆍ공격적인 목표가 있다는 사실은 알고 있지만, 실패로부터 자신을 보호하기 위해 가장 복잡하고 어려운 과제를 다른 사람에게 떠넘긴다.

ㆍ공격적인 목표가 있다는 사실을 의식적으로 회피하고, 실행할 수 있는 기준을 낮춰 언제나 자신이 상황을 통제하고 승리할 수 있도록 한다.



실패에 대한 두려움을 느낄 때 사람들이 보여주는 '싸우기 반응'과 '도망가기 반응'은 어느 조직에서나 흔하게 볼 수 있는 문제이다.



책임감 보존의 법칙

오랫동안 이어진 인간관계에서는 어떤 상황에서건 두 사람이 각각 맡은 책임의 양이 정해져 있다. 즉, 책임 과잉 상태에 있는 사람이 지는 책임의 양과 책임 회피 상태에 있는 사람이 지는 책임의 양은 서로 상쇄한다. 이런 식으로 책임감 보존의 법칙에 따라 책임감 바이러스가 작동한다. 책임감 보존의 법칙이라는 말은 닫힌 세계에서 에너지는 만들어지지도 않고 사라지지도 않는다는 열역학의 법칙에서 따온 것이다. 우리는 여기에서 두 가지 서로 다른 종류의 책임감 보존의 법칙을 말할 수 있다.

ㆍ책임감 보존의 제1법칙 : 일정한 시간 동안 두 사람 사이에 발생하는 책임의 균형 작용

ㆍ책임감 보존의 제2법칙 : 일정한 시간 동안 한 사람에게만 발생하는 책임의 균형 작용



책임감 보존의 제1법칙과 제2법칙이 작용하는 상황에서 우리는 끊임없이 불균형 상태에 빠진다. 책임감 보존의 제1법칙은 우리의 능력과 똑같은 수준으로 책임을 맡지 못한다는 것을 의미한다. 책임감 보존의 제2법칙은 우리가 책임 과잉이나 책임 회피 상태에서 쉽게 벗어나지 못한다는 것을 말한다. 또한 실패에 의해 영향을 받는 책임감 보존의 제2법칙은 사람이 극단적인 행동을 취하도록 몰아간다. 간혹 책임감 보존의 제2법칙은 책임 과잉이나 회피에 빠져 있는 사람이 균형을 찾도록 돕기도 한다. 그러나 곧 새로운 책임 과잉 또는 책임 회피 상태로 내몰기 때문에 새로운 책임의 불균형 상태에 빠진다.



책임감 보존의 제1법칙과 제2법칙의 상호 작용은 책임감 바이러스에 걸린 사람이 스스로 문제를 해결할 수 없도록 만들어서 끝없는 악순환의 고리에서 빠져나오지 못하게 한다. 바이러스가 퍼지기 시작하면 책임감 보존의 제1법칙이 책임 과잉이나 회피 상태를 만들고, 책임감 보존의 제2법칙이 책임과잉과 회피 상태를 더욱 부추기기 때문에 혼자 바이러스에 대항해 싸우는 일은 아주 힘든 일이다. 책임감 보존의 제2법칙은 또 다른 책임 과잉과 회피 상태를 끊임없이 일으켜 결국 사람을 지치게 한다. 우리는 책임감 바이러스 때문에 잊을 수 없을 정도로 정신적 충격이 큰 실패를 경험하게 되는데, 그 실패는 차례로 그것을 경험한 개인이나 조직에게 중대한 장기적인 문제들을 야기시킨다. 이것이 협력적인 분위기를 깨뜨리고 불신과 오해를 조장한다. 결국 이런 모든 것들이 개인이나 조직 전체의 의사 결정 능력을 쇠퇴로 이어지게 한다.



책임감 바이러스를 치료하는 4가지 처방



의사결정 프로세스

심리학자 밥 어벨슨(Bob Abelson)은 사람들이 스스로 '승리'나 '통제 권한', '품위'에 대한 잘못된 믿음을 가지고 있고, 그러한 믿음을 자신의 귀중한 재산처럼 여기는 경향이 있다고 말한다. 그 재산은 주로 우리가 두려워하는 다른 사람들의 비판이나 관찰과는 상관없는, 개인이 혼자 상상으로 만든 화려한 신화와 같은 것이다. 사람들은 만약 자기가 다른 사람과 협력하게 된다면, 자신이 소유한 재산을 뺏길 수 있는 위협을 받을 수도 있다고 생각한다. 그래서 사람들은 위협으로부터 자신의 재산을 지키려는 방어적인 자세를 취한다. 여러 사람과 함께 일할 때 자신이 상황을 통제할 수 있는 권한을 상실할 수 있다는 생각이, 결국 여러 사람이 내리는 결정이 나 혼자 내리는 결정보다 못한 결과를 낳는 원인이 된다. 이 경우 의사결정을 내릴 때 다음과 같은 4가지 부정적인 상황이 발생하는 것을 예상할 수 있다.



첫째, 의견 일치를 보지 못한다. 사람들은 어떤 결정을 내리기까지 문제를 충분하게 생각하지 않고, 단순히 의사결정을 미룬다. 그리고 의사결정의 지연 때문에 생기는 모든 문제에 대해 대가를 치른다.

둘째, 만족스럽지 못한 의견 일치를 본다. 책임감 바이러스 때문에 의사결정은 책임 과잉 상태에 있는 몇몇 구성원들의 생각과 정보에 따라 이루어지고, 책임 회피 상태의 구성원들 생각이나 정보는 무시되거나 아예 처음부터 고려되지 않는다.



셋째, 잘못된 의견 일치를 본다. 사실 사람들은 책임 회피 상태에 있는 사람들이 의견을 강하게 나타내지 않으면 쉽게 결론을 내릴 수 있다. 그러나 조용히 있던 사람들이 결정한 일에 대해 확실하게 의견이나 행동을 보이지 않으면 결과가 좋지 않거나 아니면 일이 거의 끝날 무렵 결정한 일을 다시 의논해야 하는 상황이 벌어진다.



넷째, 애매한 의견 일치를 본다. 사람들이 아주 작은 관심과 협조만으로 간신히 결론에 동의하는 상황을 말한다. 이런 결정은 끝내 중간에서 일이 흐지부지되거나 문제를 원점으로 되돌린다.



어느 회장님이 나에게 새로운 전략 수립을 도와달라고 부탁했을 때 나는 '의사결정 프로세스'라는 도구를 사용했다. 그 회장님은 자신이 스스로 모든 결정을 내리는 것이 아니라 팀과 함께 결정을 내린다는 것을 강조하기 위해, 최초의 대안을 뽑기 위한 회의를 열었다. 그러고 나서 우리는 다음과 같은 7단계를 밟으면서 새로운 전략을 수립해 나가기 시작했다.



-. 프레임 선택 : 의사결정이 가능하도록 문제를 최소화하고 두 개 이상 상호 독립적인 대안들을 준비한다. 사람들이 의사결정 과정에서 생각하는 것들은 모두 진지하게 검토해야 한다. 그렇지 않으면 의사결정 과정이 통제 권한을 유지해야 한다는 지배 가치를 깨뜨린다. 문제를 해결하기 위해 최소한 두 가지 이상의 서로 배타적인 대안들을 찾지 못했다면 아직 의사결정을 내리기 위한 틀을 잡지 못한 것이다.



-. 브레인 스토밍: 이 두 번째 단계의 목적은 대안의 종류나 수를 제한하지 않고, 대안들을 가능한 많이 만드는 데 있다. 이 단계 이후, 구성원들은 대안 목록의 가지를 치고 다시 적절히 정리해야 한다. 다시 한 번 말하지만 난처해질까봐 두려워하지 말고 가능한 많은 대안이 나올 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 이 단계에서 열정적으로 여러 생각들이 대안으로 나올 수 있도록 함으로써 수동적이고 책임 회피적인 행동을 없애는 것이 아주 중요하다.



-. 상세 조건 선택 : 올바른 의사결정을 내리기 위해 각각의 대안에 어떠한 조건이 맞는지 정한다. 이 과정에서는 팀 구성원의 적극적인 참여를 이끌어내기 위해서, 단지 모든 구성원이 납득하기 위해 어떤 조건이 있어야 하는가와 어떤 사실을 검증해야 하는지만 알면 된다.



-. 장애사항 확인 : 가장 신뢰성이 떨어지는 조건이 무엇인지 결정한다. 이 단계에서는 가장 냉소적인 사람에게 세심한 관심을 기울이는 것이 아주 중요하다. 그런 사람이야말로 의사결정을 내리고 일을 추진할 때 가장 큰 방해가 되기 때문이다. 만약 모임이 그 구성원의 관심사를 제대로 처리하지 않으면 그 문제를 제기한 개인은 문제 제기에 대해서 혼자서 책임을 느끼고, 책임 회피와 똑같은 상태에 빠진다.



-. 타당성 검증 : 구성원의 충분한 참여를 이끌기 위해 각 중요한 장애에 대해 충분히 납득할 수 있는 타당성 테스트를 준비한다. 검증 테스트를 준비할 때에는 조직에서 가장 냉소적인 구성원들이 가장 말이 많다. 그러나 그 사람들을 빼고 이루어진 의견 일치는 결코 바람직한 결과를 이끌어내지 못한다. 따라서 각 구성원이 의사결정을 내리고, 그 결정 사항을 실행하는 일에 적극적으로 참여할 수 있게 하는 효과적인 검증 테스트를 준비하는 것이 중요하다.



-. 대안 분석: 가장 신뢰성이 낮은 조건을 테스트하면서 가설을 증명하는 분석을 한다. 여러 사람들