리더십 핸드북

PART 1 팀을 관리하라



정서적으로 사로잡아라

당신은 사람을 관리하고 그들은 작업에 대한 대가를 받는다. 하지만 일이 그들에게 있어 단지 직업이고 일자리일 뿐이라면, 최고의 효과를 얻을 수 없다. 그들이 계속 시계만 쳐다보며 일하는 시늉만 한다면 실패할 것이고 스스로 즐기고 도전적으로 전력을 다해 일한다면 엄청난 효과를 거둘 수 있다. 고역스럽게 일을 하던 사람을 신바람 나게 일하는 사람으로 변화시키는 것은 전적으로 당신에게 달려 있다. 그들을 격려하고 이끌고 자극하며, 정서적으로 사로잡는 것이 관리자의 임무이다. 당신은 스스로 자극하기를 좋아한다. 그렇지 않은가? 한 팀을 정서적으로 사로잡는 것은 그리 어렵지 않다. 그들이 일에 관심을 갖게 하면 된다. 그것 역시 쉽다. 그들이 하는 일이 사람들의 삶에 어떤 영향을 끼치고, 일을 통해 다른 사람들과 어떻게 접촉하며 관계하는지를 알게 하라. 그리고 그들이 사장이나 주주들의 주머니를 불리기보다는, 변화를 만들고 사회에 이바지하고 있다는 확신을 갖게 하라. 물론 그 전에 당신 스스로가 확신에 차 있어야 한다. 스스로 긍정적인 변화를 만들고 있다고 믿는가? 그렇지 않다면 노력해서 관심 갖는 방법을 발견하라.



현실적인 목표를 세우라

어떤 사람은 현실적인 목표를 세우는 것이 오히려 비현실적이며 팀에 영향을 주려면 목표는 높게 잡아야 한다고 말했다. 그렇지만 현실적인 목표가 낮거나 달성하기 쉬운 목표를 의미하지는 않는다. 그것 역시 힘들고 애를 먹이며 달성하는 데 많은 노력이 필요하다. 당신 팀은 두 배의 노력을 기울이고 더욱 열심히, 오랫동안, 빈틈없이 일해야 한다. 현실적인 목표란 팀이 할 수 있고 상사가 기대할 수 있는 것을 의미한다. 관리자는 어떻게 해서든지 그것을 조화시켜 양쪽을 만족하게 해야 한다. 팀원들을 지나치게 압박해서도 안 되고, 상사에게 태만하다는 인상을 줘서도 안 된다. 상사가 비현실적인 목표 설정을 고집하면, 당신이 그의 생각을 바꿔야만 한다. 억지를 부리거나 꾸물거리지 마라. 어떻게 그 목표가 달성 가능하다고 생각하는지 물어보라. 그리고 그것은 비현실적이라고 말하라. 철저하게 준비해서, 그 목표가 비현실적이라는 당신의 주장이 정당함을 입증하라. 사실에 근거한 현실적인 목표를 제안하라. 그들은 좀더 적극적인 목표를 세우라고, 또는 불가능한 것을 달성하라고 명령할 것이다. 어느 쪽이 되었든, 당신이 그 문제를 해결해야 한다.



회의를 효율적으로 하라

효율적인 회의를 원한다면, 먼저 확고하게 중심을 잡아라. 우유부단한 민주주의는 없다. 당신은 경영자고 책임이 있다. 회의를 효율적으로 진행하기 위해서는 추억에 잠기거나, 두서없이 말하거나, 아무 말이나 지껄이지 못하게 해야 한다. 가능한 빠르게 회의를 진행시켜야 한다. 중요한 것이 있으면 의제로 삼으면 되고, 중요하지 않다면 회의에서 이야기할 필요가 없다. 회의는 일을 시작할 때보다는 일을 마칠 무렵 하는 것이 좋다. 그 시간에 하면 사람들이 집에 빨리 가고 싶어 하므로 회의가 짧아질 것이다. 아침 시간은 사람들에게 주제에서 벗어나 수다를 떨 수 있는 시간을 준다. 긴밀한 유대감 조성을 위한 회의가 아니라면 아침은 피하는 것이 좋다. 당신이 전자메일, 전화, 1대 1 접촉을 통해 회의를 얼마나 많이 열 수 있는지 생각해 보라. 또한 모든 회의는 정확한 시간에 시작하라. 누구도 기다리지 마라. 늦은 사람을 위해 내용을 다시 반복하지도 마라. 그들이 중요한 것을 놓치면 회의가 끝난 후 다른 사람들로부터 들어야 할 것이고, 다음부터는 회의에 늦지 말아야 한다는 것을 배울 것이다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 -이것 하나만 당신의 가슴에 새겨라- 모든 회의는 명확한 목적을 가져야 한다는 것이다.



당신보다 나은 팀을 만들라

정말 훌륭한 경영자는 언제 팀원들이 기뻐하고 희망을 갖는지 알고 있다. 그들로 하여금 희망을 갖게 하기 위해서는 용기와 담력, 결단력과 엄청난 열정이 필요하다. 그들을 당신보다 낫게 만들 수 있어야 한다. 그들을 믿고, 좋은 자원을 주며, 당신 일을 인계 받을 수 있게 훈련시켜야 한다. 당신이 계발하고 양성하고 싶은 사람이 당신을 대신할 수 있을 것이다. 그는 영리하고, 예리하며 열심인 사람일 것이다. 예전에 꽤 똑똑한 직원이 하나 있었는데, 그는 나를 겁냈다. 그러나 내가 자리를 비우면, 그는 나를 대신했다. 그는 여러 차례 나와 함께 자리를 옮겼으며 항상 한 걸음 뒤에 있었다. 이상한 것은 그가 여러모로 나보다 나은데 절대 나를 앞지르려 하지 않는다는 것이다. 나에 대한 존중의 표현일 수도 있지만 그건 습관이었다. 당신이 좋은 팀을 구성하고 경영하면 그들은 그 체제에서 편안함을 느끼고 반항하거나 앞지르려고 하지 않는다. 팀원들은 화가 나거나 믿지 못할 때만 반항한다. 그들을 잘 보살피고 훈련하여 더 나아지게 만들라.



경계선을 그어라

훈련 방안에 대해 통달해야 한다. 팀을 보살피는 것은 부모가 아이들을 보살피는 것과 같다. 생존을 위해 부모로서 경계선을 긋고, 한 치의 용인도 없이 훈련시켜야 한다. 조금만 틈을 주면 한도 끝도 없게 된다. 당신이 '부드럽게' 보이면 그들은 그걸 이용하려고 한다. 분명한 경계선을 긋는 것의 장점은 당신이 모든 것을 판단할 기준을 가지게 되는 것이다. 이를테면, 당신이 제시하는 원칙이 시간 엄수라고 해 보자. 만약 1분 늦은 것이 괜찮다면, 2분은 어떤가? 2분도 괜찮다면, 3분은? 그러면 사람들은 어느 정도까지는 늦어도 된다고 생각한다. 하지만 단 1분도 허용하지 않는다면, 이야기는 분명해진다. 더 이상 그런 구체적인 문제까지 생각할 필요가 없다. 반면 당신이 규칙 위반을 허용한다면 그 범위에 대해 고민해야 할 것이다. 수백 가지 규칙을 정하고 경직되어야 한다는 의미가 아니다. 분명하고 확고한 몇 가지 경계선을 정하라는 것이다. 개인이 아닌 팀을 다루고 있다는 사실을 기억하라. 누군가 규칙을 어기고도 대가를 치르지 않는다면, 그러한 분위기가 팀 전체에 확산될 수 있다.

그들의 실수를 허용하라

중국 속담에 다음과 같은 것이 있다. '나에게 말해 주면 한 시간 동안 기억할 것이다. 보여주면 하루 동안 기억할 것이다. 그런데 내가 할 수 있게 해 주면 영원히 기억할 것이다.' 일리가 있는 말이다. 어떤 일이든, 처음에는 잘하지 못한다. 실수도 할 것이다. 그래도 그들로 하여금 하게 하라. 당신이 부모라면 자기가 마실 것을 혼자 따르겠다고 우기고 반 이상을 쏟아버리는 두 살배기 아이와 함께 있는 것이 얼마나 어려운지 알 것이다. 아이는 음료수를 쏟을 것이고 그것을 닦아야 하지만, 이 과정이 아이에게 얼마나 중요한지 알기 때문에 아이를 말리지 않고 여벌의 옷을 들고 아이 옆에 서 있는다. 팀원이 어린아이와 같다고 말할 수는 없지만, 그들이 발전하기 위해서는 음료수를 쏟는 것 같은 과정은 필수적이다. 음료수를 쏟을 때마다 그들에게 그만두라고 말해서는 안 된다. 대신 칭찬해야 한다. "잘 했어. 멋져. 대단한 발전이다."



그들의 한계를 받아들여라

효과적인 팀을 만들려면 다양한 팀원이 필요하다. 누군가는 특정 분야에서 뛰어나고 다른 이들은 그렇지 않다. 모두가 똑같다면 팀으로 일할 수 없다. 우리는 모두 리더가 되거나 뒤따르는 사람이 되고 당신은 그 조합을 필요로 할 것이다. 모든 팀원이 리더가 될 수 없고, 일을 잘 하는 사람과 그렇지 않은 사람이 있으며, 감독 없이도 일을 열심히 하는 사람과 그렇지 않은 사람이 있다. 이런 상황을 받아들이려면 직원들을 잘 알아야 한다. 그들의 강점과 약점, 장점과 단점을 알아야 한다. 그렇지 않다면 당신은 영원히 둥근 못을 네모난 구멍에 밀어 넣기 위해 애쓰게 될 것이다. 모든 사람이 당신처럼 똑똑하고 결단력 있고 열심인 것은 아니라는 것도 받아들여야 한다. 어떤 사람이 완전히 무능하다면 가지치기를 할 준비를 하라는 원칙을 완전히 숙지해야 할 것이다. 그렇지만 너무 성급하게 굴지는 마라. 당신은 천재 집단을 필요로 하는 것은 아니다(사실 지나치게 똑똑한 사람들은 금방 떠날 것이다). 그들 능력의 한계를 인정하고 받아들여라. 동시에 당신의 한계도 확인하라.



사람들을 격려하라

만약 당신이 그들에게 만족하고 있다는 것을 알려주지 않는다면, 그들은 곧 무기력해진다. 사람들이 겉으로 드러내지는 않지만, 일을 열심히 하는 가장 큰 이유 중 하나는 '상사로부터 칭찬받기' 위해서이다. 상사, 바로 당신 말이다. 그런데 왜 많은 관리자들이 칭찬에 인색한가? 남을 칭찬하기 위해서는 자기 확신이 필요하기 때문이다. 다른 사람을 아낌없이 칭찬하기 위해서는 자기 스스로 훌륭하다고 생각해야 한다. 스스로 미심쩍어 한다면, 다른 사람에 대해서도 그렇게 된다. 그들을 의심한다면, 언젠가 그들이 일을 망쳐버릴 것이라고 생각하기 때문에 칭찬할 수 없다. 칭찬은 "그래, 넌 할 수 있어. 잘할 거야"라고 말할 수 있는 용기만 있으면 된다. 사람들에게 더 많은 책임감을 주고 확실히 믿어주고 많이 칭찬해 줄수록, 그들은 더 좋은 성과를 낸다. 모두가 서로 칭찬하는 분위기를 만들어라. "너는 할 수 있어"라는 말이 주변에서 매일 들려야 한다. 일을 잘하는 사람이 다른 동료를 거들어주는 것을 칭찬하라. 좋은 팀에서는 도움에 대해 격려하고 칭찬하는 분위기가 조성된다. 우리는 모두 한 팀이고 함께 성공하고 실패한다.



대신 비난받아라

유감스럽게도 팀이 잘못을 저지르면 그것은 모두 관리자인 당신 탓이다. 반면, 팀이 잘하면 그 명성은 모두의 것이다. 좋은 관리자는 항상 다른 사람 대신 비난받는다. 물론 당신 팀을 핑계 삼는 것은 쉽지만, 문제를 해결할 수는 없다. 당신은 리더이고 관리자이고 상사다. "우리는 목표를 달성하지 못했습니다. 왜냐하면…" 하고 말하는 것은 쉽지만 "나는 목표를 달성하지 못했습니다. 왜냐하면…" 하고 말하는 것은 힘들다. 그러나 그렇게 말해야 한다. 그리고 그 이유 역시 '나'에게서 찾아야 한다. "목표를 달성하지 못했는데 그건 아무개 씨가 중요한 고객을 놓쳤기 때문입니다"라고 말하는 것은 쉽다. 하지만 누가 그에게 그런 중요한 고객을 맡겼는가? 당신이다. 누가 판매 팀을 조직했는가? 당신이다. 상황이 나쁠 때 대신 비난받고 잘못을 책임진다면, 팀원들은 당신에게 충성을 다할 것이다. 하지만 이것은 쉽지 않은 일이다. 자신감, 용기와 믿음 등이 필요하다.



팀을 위해 가장 좋은 자원을 구하라

팀이 당신에게 큰 영예를 가져다주기 위한 도구라면, 그 팀이 사용하는 자원은 이를 앞당기기 위한 수단이다. 많은 관리자들은 자원을 줄임으로써 이득을 남길 수 있다고 생각한다. 하지만 나는 그렇게 생각하지 않는다. 팀을 위해 최상의 자원을 제공해야 한다. 그럴 수 없다면, 당신도 더 큰 영예를 위한 기회를 가질 수 없다. 부디 팀에게 가장 좋은, 최상의 자원을 주고 알아서 사용하게끔 하라. 사람들이 어떤 기술을 필요로 한다면 힘들어도 구해줘야 한다. 그들이 더 많은 사람, 크고 좋은 기계, 질 좋은 도구를 필요로 한다면 주어라. 일을 더 빨리, 잘, 생산적으로 하게 하는 것은 무엇이든지 제공해야 한다. 자원이 부족하다면 그들이 최선을 다할 것이라고 기대할 수 없다. 함께 일하는 동료들에게 말하고, 다른 조직에 있는 친구에게 불평할 것이다. 부당한 대우를 받고 있다고 생각하고 분노할 것이며, 열심히 일하려고 하지 않을 것이다. 결과적으로 당신은 실패하게 될 것이다. 그러니 가능한 한 그들에게 최상의 자원을 제공하라.



행하고 말한 모든 것을 기록하라

훌륭한 관리자일수록 더 많은 정보를 기록할 필요가 있다. 이렇게 해야 하는 이유는 두 가지이다. 첫째는 일관성이다. 때때로 확인해야 하기 때문에 모든 것을 기록해야 한다. '전에는 어떻게 했더라'하는 질문이 끊임없이 생길 것이다. 팀원들은 당신의 일관성을 필요로 하며, 만약 전에 어떻게 했는지 기억하지 못하면 일관성을 갖기가 힘들다. 지난번 짐이 큰 계약을 성사시켰을 때는 훌륭한 점심을 사주고, 비슷한 계약을 따낸 테리에게는 커피와 베이글을 사줬다면 테리는 의욕을 상실하고 열심히 일하지 않을 것이다. 기록하고 확인하라. 둘째는 증거다. 훌륭한 관리자가 되면, 질투하고 시샘하고 불신하는 사람들에게 자신을 공개해야 할지도 모른다. 모든 사람이 당신처럼 솔직하지는 않다. 당신 팀은 110퍼센트를 달성한 반면, 다른 팀이 관리자의 자질 문제로 60퍼센트밖에 해내지 못했을 때, 그들은 부족한 자신들의 능력에 대해서는 생각하지 않고 당신의 비리를 찾으려 할 것이다. 그럴 경우 기록은 유용한 증거자료로 쓰인다. 결정 사항은 모두 메모하고 보관해야 한다. 모든 기록을 보관하라. 전자 메일 역시 모두 저장해야 한다.



직원에 대한 믿음을 보여주라

직원을 믿을 수 있다면 반드시 그 믿음을 보여줘야 한다. 신뢰하는 것만큼이나 신뢰하고 있음을 표현하는 것도 중요하다. 그들이 알아서 업무를 볼 수 있게 해 주는 것도 엄청난 믿음의 표현이다. 그들을 괴롭히지 않고 자율적으로 일할 수 있게 해 줌으로써 믿음을 보여준다. 그들을 계속 지켜보고 실시간으로 확인하면서 작은 움직임 하나하나에 민감하게 반응하는 일을 멈추라. 마음을 편안하게 가지고 지켜보라. 당신은 하루에 한 번, 혹은 일주일에 한 번 업무 진행 상황을 보고 받을 수 있으며, 어떤 문제든지 상의하라고 그들을 격려할 수 있다. 그들을 신뢰하고 있으며, 필요할 때는 언제든지 도울 준비가 되어 있음을 확신하게 해 주라. 쉽지 않겠지만 현실을 직시할 필요가 있다. 만약 직원을 믿을 수 없다면 당신의 경영 능력을 다시 한 번 살펴보라. 훌륭한 관리자는 그들을 잘 따르는 훌륭한 팀을 가지고 있다. 팀에 결함이 있다면 리더십에 문제가 있을지도 모른다. 팀이 옳다면, 그들을 신뢰해야 한다. 그들을 정말 믿을 수 없다면 그때는 변화가 필요하다.



다른 사람들의 아이디어를 들어라

만약 당신이 모든 것을 알고 있다고 생각하면, 자신의 생각을 읽는 데 바빠서 다른 사람의 말을 들을 시간이 없을 것이다. 낮은 직급의 사람일지라도 당신에게 하고 싶은 말이 있다. 엘리베이터 걸, 주차요원, 구내식당 직원들에게 무슨 말이라도 건네라. 중요한 것은 사람의 말을 경청하는 것이다. 그들은 실무자이고 업무의 최전방에 있기 때문에 훌륭한 아이디어를 가지고 있을 것이다. 그들과 이야기를 나누고 그들의 피드백, 아이디어, 그리고 창의성을 발견하라. 그들의 이야기를 들을지라도 책임은 당신에게 있다는 점을 명심하고 신중해야 한다. 다른 사람의 말을 듣는다는 것이 그 말대로 움직인다는 것을 의미하는 것은 아니다. 그들이 제안했다고 반드시 수행해야 한다는 생각은 버려라. 그들의 아이디어가 어떤 결정을 내리는 데 반드시 반영되지는 않을 것이라는 사실을 주지시키면서 이야기를 들어야 한다. 그래야 나중에 다른 내용의 결과가 나와도, 실망하지 않을 것이다.



항상 결정적 발언을 할 필요는 없다

당신은 관리자이긴 하지만, 그렇다고 해서 항상 결정적 발언을 할 필요는 없다. 이것은 놀이터에서 노는 어린아이들과는 다르다. 팀 내의 사람들이 공개적으로 당신 의견에 반대한다면, 거기에는 두 가지 이유가 있을 수 있다. 논쟁에 있어 충분히 자신이 있거나(이 경우 당신은 감사해야 한다), 규칙을 위반하고 있는 것이다. 뭔가 잘못되어가고 있다는 사인일 수도 있고 잘 되어가고 있다는 사인일 수도 있다. 이것은 당신만이 판단할 수 있다. 만약 그들이 규칙을 어겨서 징계를 내려야 하는 상황이 생긴다면, 비공식적으로 해결해야 한다. 무엇보다 직원들이 성인이라는 점을 명심하라. 그들에게 스스로