팀장 경영학

1장 팀장은 어떤 일을 하는 사람인가



세상을 보든 사업을 보든 거시적이고 미시적인 관점을 동시에 갖춘 사람은 많지 않다. 세상을 거시적으로 보는 사람은 일을 성사시키거나 망칠 수도 있는 사소한 사항에 대해 잘 알지 못한다. 반대로 절차나 사소한 것에 집중하는 사람들은 전체적인 일의 향방을 볼 수 없기 때문에 사업을 이끌 능력이 부족한 경우가 많다. 유능한 팀장은 천리 밖에서건 바로 코앞에서건, 어디에서 보든 모든 관망 방식에 능한 사람이다. 미시적 관점 및 거시적 관점 양쪽에서 일이 돌아가는 사정을 이해하고 있는 팀장들은, 한 영역에서의 의사결정이 다른 영역에 어떤 영향을 주는지 훤히 그림을 그릴 줄 알아야 한다. 총체적인 조직경영은 본질적으로 과학이 아니라 예술이다. 수많은 아이디어와 전략이 결합되어 다양한 사업이 만들어지는 비즈니스의 속성으로 인해, 기업은 균형 잡힌 시각을 가진 관리자를 필요로 한다. 팀장은 다음 여덟 가지 필수항목을 늘 인식하면서 회사의 목표를 달성하는데 도움을 줄 수 있는 방향으로 자신의 노력을 경주해야 한다.



팀장의 여덟 가지 필수 항목

① 회사는 어떤 방식으로 돈을 버는가. ② 고객은 어떻게 돈을 버는가. ③ 시장을 이해한다는 것이 고객에게 어떤 영향을 줄 수 있는가. ④ 경쟁사는 우리 고객들과 어떻게 관계를 유지하고 있는가. ⑤ 고객과의 관계를 넘어 업계전반을 이해하고 있는가. ⑥ 왜 다양한 차원에서 고객과의 관계를 다져야 하는가. ⑦ 회사의 다른 영역들은 어떻게 돌아가고 있는가. ⑧ 당신 자신은, 그리고 부하직원들은 진정 무엇을 원하고 있는가.



<실전사례: 왜 다양한 차원에서 고객과의 관계를 다져야 하는가>

필자(나)와 거래했던 금융회사 부사장은, 나를 담당하던 신입 설계사에게 모든 것을 맡기지 않고 매달 내게 직접 전화를 주곤 했다. 그는 내가 방문할 때 반갑게 악수를 해오곤 했으며 이따금 점 심도 샀다. 나는 그가 이런 식으로 고객들에게 자신의 시간 대부분을 투자한다는 것을 알았다. 그 의 전략은 효과가 있었다. 나를 담당했던 설계사가 다른 회사로 옮긴 뒤 미처 내게 접촉을 시도하 기 전에, 부사장이 내게 먼저 전화를 걸었던 것이다. 그는 내게 새 직원을 배정해 주었고 나는 그 의 조처를 받아들였다. 이 사례는 회사가 다양한 차원에서 고객들과 관계를 다져야 하는 이유를 잘 보여준다.



<실전사례: 시장을 이해한다는 것이 고객에게 어떤 영향을 줄 수 있는가>

한 대형 공동구매조합이 건자재 시장의 전망에 대해 프레젠테이션 해 달라고 나에게 요청한 적이 있었다. 나는 프레젠테이션을 준비하면서 업계의 모든 세분화된 시장에 대해 회사 전체의 의견을 취합하고 정기간행물과 인터넷을 샅샅이 뒤져 포괄적이고 알찬 자료를 만들었다. 프레젠테이션은 성공적이었고 그 자리에 참석한 사람들은 모두 우리 회사와 거래하기를 원했다. 결국 나는 의도하 지 않게 우리 제품을 홍보한 셈이었는데, 객관적인 근거를 토대로 나 스스로가 건자재업계의 전문 가 입장에서 얘기하지 않았다면 그런 일은 일어날 수 없었을 것이다. 이처럼 시장에서 전문가로 알려진다는 것은 중요한 일이다. 고객과 업계종사자들이 현재와 미래의 트렌드에 대해 당신에게 문의하는 상황이라면, 당신은 일단 경쟁자들을 제압하는 리더의 위치에 있다고 볼 수 있다.

2장 기업의 목적



건전한 현금흐름을 창출하는 것이 이익을 창출하는 것과 같지 않다는 사실에 주목해야 한다. 풍부하고 건실한 현금흐름은 기업이 생산하는 것 이상을 벌어들이고 있음을 의미한다. 많은 기업들이 문을 닫거나 파산보호 신청을 하는 이유는 이윤을 내지 못했기 때문이 아니라 건전한 현금흐름을 만들지 못했기 때문이다. 사업을 확장하기 위해 기업은 투자를 해야 하는데 투자가 효과를 발휘하기 전까지는 일정기간 현금압박이 있을 것이다. 모든 기업들이 그러한 시기를 맞아 자금이 필요할 때를 대비해 신용한도를 가지고 있는 것도 그 때문이다. 결과적으로 관리자는 현금흐름이 창출되는 사이클과 현금을 관리하는 법을 알아야 한다.



회사가 크든지 작든지 간에 모름지기 현금은 공급되어야 한다. 회사의 외상매출금이나 외상매입금에 대해 당신은 어떤 영향력을 행사하는가? 비용지출에 대한 재량권이 있는가? 재고를 관리하는가? 영업에 관여하는가? 만약 이 질문들 중 하나라도 "예"에 해당한다면 당신은 현금흐름에 영향을 미칠 수 있다. 건전한 현금흐름은 규모와 사업유형을 초월하여 모든 기업들에게 생존의 문제로서만이 아니라 원활한 재정의 원천으로서 중요하다.



이익을 낸다는 것은 총원가보다 높은 가격에 제품을 판다는 의미이긴 하지만 실제 총원가가 무엇을 뜻하는지 알 필요가 있다. 원가를 검토하는 데 완벽한 방법은 없지만 기업들은 판매량, 가격, 재료비의 변화가 그들의 순익에 어떤 영향을 미치는지 확실하게 파악해야 한다. 때로는 가격을 낮추어 많이 파는 것보다 가격을 올려 적게 파는 것이 이익일 경우가 있다. 한편 외상매출금의 회수기간은 직접적으로 현금흐름에 영향을 미칠 뿐 아니라 기회비용의 일부분이 된다. 결제기간동안 기업의 돈이 고객에게 묶이기 때문이다. 그래서 대금지급이 빠를 때 기업들이 가격할인을 제공하는 것이다. 대금전액을 받기 위해 오래 기다리는 것보다 깎아주더라도 빨리 받는 것이 비용 면에서 유리할 때가 많다.

<실전사례: 회계방식과 원가검토>

내가 근무했던 철강회사에서 고객인 제강공장에 파는 철강제품의 원가가 몇 달 만에 60~70%가 올 랐다. 우리가 주문을 받아 제품을 만들어 선적하기까지 3 ~ 5개월이 걸렸지만, 고객들은 주문 후 2~3일 내에 제품을 받아보기를 원했다. 이러한 고객의 요구에 부응하기 위해 원자재 재고를 대량 으로 갖고 있던 우리 회사는 가격인상이라는 복병을 만나 즉시 제품의 시장가격 인상을 단행했다. 처음에 경쟁사들은 우리의 행보를 따르지 않고, 가격을 올리지 않을 것이라고 고객들을 안심시켰 다. 우리가 가격경쟁에서 불리한 입장에 놓였다고 생각한 영업부서는 겁에 질렸지만, 나는 흔들림 없이 가격을 높여 제시하라고 지시했다. 아니나 다를까 어느 날 경쟁사들은 대폭적인 가격인상안 을 발표했다. 왜 그랬을까? 아마 그들은 선입선출식 회계(먼저 입고된 상품부터 출고된다고 간주 하고 재고원가를 계산하는 법)를 사용했기 때문에 일정기간 동안 철강 원가를 싸게 생각했던 것임 에 틀림없다. 처음에 고객은 우리를 기회주의자로 생각했을지도 모른다. 그러나 장차 일어날 가격 변동 상황에 대해 경쟁업체보다 정확한 정보를 알려줄 수 있었기 때문에 고객들은 우리 회사를 믿 는 편이 낫다는 사실을 재빨리 알아차렸다.



3장 전략 이상의 전략



전략은 특정시장에서 원하는 대로 포지셔닝을 하기 위해 세워진 독특한 실행계획이다. 기업이 전략을 세우는 과정은 ①간결한 사명선언서 개발, ②명확한 비전 선포, ③비전을 달성하는 방법에 대한 가설 수립, ④가설의 검증 및 수정, ⑤전략의 집행 및 실행, ⑥상황에 맞춘 전략 조율로 이루어진다.

사명선언서는 회사나 부서의 총체적인 목적을 기술한 것이다. 전하고자 하는 메시지가 컨설팅회사에서 강요하는 교과서적인 틀에 딱 들어맞지 않는다고 걱정하지 말고 너무 복잡한 사명선언서를 만드는 우를 범하지도 마라. 사명선언서를 작성한 후에는 명확한 비전을 선포해야 한다. 기업을 이끌고 힘을 집결하게 될 비전은 '우리는 누구인가?', '우리는 어디로 가고 있는가?', '우리는 어떤 방법으로 그곳에 이를 것인가?'라는 세 가지 질문에 대한 답을 포함하고 있어야 한다. 비전은 한정적이어야 하는데, 만약 모든 사람을 만족시키기 위한 그저 좋은 말들이 비전에 담겨 있다면 그것은 아무 의미도 담지 못하게 될 것이다.



비전 달성을 위한 회사의 가설은 회사가 참여하고자 하는 시장을 규정하는 것이 되어야 한다. 이는 정량적이면서도 정성적인 것이다. 정량적 요소는 시장의 규모, 위치, 성장곡선을 설명한다. 정량분석에 바탕을 둔 정성적인 설명은 시장의 매력과 미래를 기술한다. 가설검증은 전략을 실행할 수 있는 조직의 능력을 평가하는 수단이며, 검증 단계는 계획수립을 방해하는 장벽을 일소하는 계기가 된다. 가설을 실제 검증할 수 있는 것은 현업에 있는 사람들 뿐이다. 직원을 검증단계에 참여시키지 않을 경우, 가설은 신뢰성을 얻기 힘들고, 책임소재도 불분명해진다.



전략실행과 집행에서 중요한 요소는 커뮤니케이션이다. 리더는 당초 의도대로 확실하게 전략을 실행하고 전달하며, 고객과 생산현장의 피드백을 경청하고 분석하기 위해 현장에 있어야 한다. 실행과정은 검증과정의 연장이다. 팀장은 늘 자신의 아이디어를 검증하고 상황에 맞추어 조정해야만 한다. 마지막으로 전략 조율은 상황에 맞추어 이루어져야 한다. 전략의 약점과 기회에 대한 검증과 평가는 끝이 없는 작업이다. 훌륭한 리더를 판단하는 방법 중 하나는, 필요할 때 진로를 변경할 능력이 있는지 살펴보는 것이다.



<실전사례: 비전수립>

대형 건자재기업의 석고 사업부에서 근무할 때의 일이다. 내가 입사할 당시 석고 사업부에 CEO가 새로 부임했다. 그는 우리의 역량을 한 곳에 집중해야 한다고 보았다. 석고는 건식벽이나 바닥재 부터 치과용 충전재에 이르기까지 많은 제품에 사용될 수 있다. 우리 사업부는 주로 건식벽을 취 급했지만 전 세계적으로 기타 용도의 석고사업에도 여기 저기 손대고 있었다. 새로운 CEO는 이러 한 다각화가 사업의 집중을 저해하고 회사 발전에 장애가 된다고 생각했다. 전략을 바로 세우기 위해 그는 새로운 비전을 확립하기로 결심했다. 주요 인사들과 공동 작업 끝에 그는 새로운 비전 을 발표했다. "우리는 건식벽과 관련 제품에서 세계적인 리더가 된다." 이 사례처럼 CEO는 회사 의 모습이 미래에는 어떠해야 하며 또 어떻게 될 수 있을까를 늘 고민하고, 필요할 때 비전을 변 경할 수 있어야 한다.



4장 마케팅은 모두의 일이다



전형적인 마케팅 교과서는 마케팅을 4P(제품, 유통경로, 판매가격, 판촉)로 표현하는데 나는 여기에 2C(경쟁과 고객)를 덧붙이고 싶다. 경쟁을 강조한 이유는 시장이 매우 유동적이며 마케팅 전략의 실행은 특수한 경쟁적 대처로 이어지기 때문이다. 또한 고객을 덧붙인 이유는 4P반영 후에는 즉시 전략적인 어카운트 플래닝(Account Planning: 소비자의 심리와 행동을 이해하고 계획에 반영하는 일)이 뒤따라야 하기 때문이다.



제품전략을 개발할 때는 마케팅 기회뿐 아니라 경쟁 환경도 고려해야 한다. 세일즈조련사 짐 판체로는 다음과 같은 질문으로 사람들을 당황하게 했다. "경쟁사들 제품이 이렇게 많은데 왜 내가 당신 제품을 사야 합니까?" 이 말은 당신의 제품만이 가진 가치명제가 무엇인가를 묻는 말이다. 최고의 제품이란 없다. 당신의 제품은 당신의 전략과 독특한 가치명제를 바탕으로 거듭나야 한다. 제품이 개발되면 그것을 팔기 위한 유통경로를 선택해야 한다. 유통경로란 우선 원하는 고객의 유형을 파악하고, 그 다음 진입하고자 하는 시장에 고객이 어떻게 접근할지를 알아내는 두 단계를 포함한 개념이다. 유통경로를 조사하여 유통업자들이 당신을 환영할지 방해할지를 판단하는 것은 중요하다. 만약 당신의 마케팅 전략이 그들의 현 상황에 일말이라도 영향을 미친다면, 비록 그 영향이 긍정적인 것이라 하더라도 시장으로부터 상당한 저항이 있을 것을 예상하라.



가격을 책정할 때 기억해야 할 점은 '가격만 보고 사는 사람은 아무도 없다'는 점이다. 만약 가격만 보고 산다면 모든 사람들이 경차를 몰고 다닐 것이다. 사실 모든 구매결정은 리스크감소, 수익개선, 신속성, 자기만족의 4가지 기준에 바탕을 두고 있다.



구매결정의 4가지 기준

① 리스크 감소 : 소비자의 리스크를 줄여주는 회사는 리스크 감소가 주는 프리미엄을 얻을 수 있다. 예를 들어 중고차를 몰다가 브레이크 결함으로 사고를 낸 적이 있는 소비자는 값이 비싸더라도 제품보장이 잘되는 새 차를 구매하려고 한다.

② 수익개선 : 이는 고객들이 자신의 수익성을 향상시켜주는 제품을 선택한다는 것이다. 예를 들어 건축시스템 제품을 판매할 경우 당신은 건축물의 전 과정(설계, 시공, 유지관리, 철거)의 총 비용을 줄여주든지, 아니면 제품의 가격을 낮추어야 한다.

③ 신속성 : 거래하기 신속한 회사들은 시장가격 면에서 프리미엄을 얻을 수 있기 때문에 중요하다. 이는 편의점이 똑같은 음료라도 비싸게 받는 이유를 설명한다.

④ 자기만족 : 자기만족은 비싼 차처럼 지나치게 명백한 상징일 필요는 없다. 그저 자신을 좀 더 돋보이거나 가치 있게 만드는 것으로 족하다. 모든 사람의 반응이 다르기 때문에 자아를 정확하게 만족시키는 것은 신중하게 할 일이다.



판촉은 당신이 누구인지, 무슨 일을 하는지, 어떻게 그 일을 하고 있는지를 목표시장에 알리는 일을 말한다. 판촉전략을 세울 때 저지르기 쉬운 세 가지 실수가 바로 '①자화자찬, ②의미가 미묘한 광고, ③광고할 대상을 희생하는 광고' 등이다. 자화자찬 광고는 CEO의 성향에서 나오는 경향이 많다. 그가 해당분야에서 명성을 쌓은 경우라면, 그러한 판촉은 사업적 가치를 지닐 수 있지만 그렇지 않다면 공치사에 지나지 않게 된다. 한편 자기만족의 함정을 피하고자 미묘한 방식으로 광고하거나, 광고할 대상을 희생하는 광고가 있는데, 이는 독창성을 위해 커뮤니케이션을 희생시키는 짓이다. 전략계획은 궁극적으로 판매를 이끌어내는 실천가능한 대고객 계획을 추구해야 한다. 특수한 기준에 따라 고객들을 세분화함으로써, 기업은 최고의 가치를 추구하면서도 오직 가격 때문에 경쟁사로 돌아서지 않을 것 같은 고객들을 식별해 낸다.



<실전사례: 자화자찬 광고>

내가 근무했던 회사의 캐나다 지사는 직원들이 얼마나 똑똑하고 훌륭한 사람들인지를 크게 선전하 는 것이 굉장한 광고가 되리라고 생각했다. 그래서 사진작가들이 찍은 최고경영진과 부장들의 사 진을 그들의 약력및 성공담들과 함께 묶어 책자로 펴냈다. 그들은 수천달러를 들인 그 작품을 자 랑스럽게 시장에 풀었는데 책자를 받은 주요 고객 한명이 신경질적인 태도로 전화를 걸어왔다. 자 화자찬식 광고를 접한 그의 반응은 "이런 기업은 신뢰하기 힘들다"는 것이었다.



5장 위기관리



위기에 잘 대처하는 법을 배우려면 구급대원과 소방대원 같은 전문직을 관찰하는 것이 유익하다. 이러한 사람의 일반적인 특징은 ①감정통제, ②잘 확립된 절차 고수, ③원활한 커뮤니케이션, ④문제해결에의 집중, ⑤경험의 전파 등이다. 감정을 통제하는 것은 위기대처의 핵심이다. 당신을 부서진 차에서 꺼내줄 소방관이 겁에 질린 것처럼 보인다면 어떤 기분이 들지 상상해 보라. 위기의식은 가지되 공포감은 갖지 않아야 한다. 위기상황에서는 사전에 확립된 절차를 수행하게 되는데, 이런 절차들이 조직적으로 확립되지 못하면 원유 4만 2천 톤을 알래스카 해협에 유출한 엑슨발데즈 호 사건 같은 사고를 낳을 수 있다. 엄청난 환경재앙을 일으킨 엑슨사는 뒤늦게야 사고 해협에서의 유출 봉쇄 절차를 잘 몰랐기 때문에 대처가 늦어졌다고 뒤늦게 시인했다.



당신을 병원으로 이송할 때 응급요원들은 응급실 담당의사에게 자신이 보고 들은 사실들을 즉시 알려