PASSION 백만불짜리 열정

CHAPTER 1 열정의 조건



행운아 마인드

행운이라는 말을 부정적으로 받아들이는 사람은 행운이란 자신의 노력과 상관없는 것으로 생각하는 경향이 있다. 그들이 생각하는 행운은 영어로 말하면 포천(FORTUNE)이다. 모든 일이 사람의 힘에 의해 움직여지는 기업 활동을 하는 사람이 이런 생각을 갖는다면 그는 기업에 적합한 인재라고 할 수 없다. 왜냐하면 그는 어떤 일을 결정할 때마다 운이 없음을 두려워 할 것이고, 일을 추진해 가는 과정에서 자신의 노력 외에 행운을 기대할 것이기 때문이다.



반면 자신을 행운아라고 생각하는 사람들은 행운을 정당한 대가(REWARD)로 이해한다. 최선을 다한 후, 자신의 노력에 의한 결과가 좋았다면 그것을 행운이라고 말하는 것이다. 그래서 이런 사람들은 자신의 성과가 눈에 보이면 그것을 감사하게 여기는 마음으로 운이 좋다고 말한다. 조직을 이끄는 핵심인재들은 이런 사람들이다. 이들은 모두들 실의에 빠져 있을 때 실패의 이유를 분석해내고, 스스로 실패에서 얻은 최고의 자산을 찾아낸다. 그리고 그것을 찾아낼 수 있던 자신을 운이 좋은 사람이라고 생각한다.



스스로를 행운아라고 생각하는 사람은 일의 성과도 뛰어나다. 나는 그 이유를 그들이 가지고 있는 스스로에 대한 존경심에서 찾는다. 누구나 어려움을 겪게 마련이지만 어려움을 대수롭게 생각하지 않는 사람은 스스로에 대해 자신감이 있는 사람이다. 웬만한 어려움은 가볍게 넘길 수 있는 자세가 자신을 행운아라고 느끼게 한다. 성공하고 싶은가? 그렇다면 당장 스스로를 행운아라고 규정지어야 한다. 역경이 있었다면 좋은 경험을 덤으로 선물 받았다고 생각하고, 어려운 상황에 놓여 있다면 문제해결에 관한 좋은 훈련을 받고 있다고 생각하면 된다. 무엇보다 스스로를 불행한 사람으로 만들지 말아야 한다. 불행한 사람에게는 동정 받을 기회는 오지만, 성공의 기회는 다가오지 않는다. 성공은 자신만만한 사람에게 도전권을 주고, 기업은 성공의 싹이 보이는 사람에게 리더의 기회를 준다.



만나라, 수렴하라, 그리고 종합하라

싱가포르에 처음 부임했을 때 나는 특별한 약속이 없는 점심시간이면 직원들에게 밥을 먹자고 청했다. 처음에는 직원들이 당황해하고 밥을 먹을 때도 조심스런 태도를 견지했지만 얼마간의 시간이 지나자 나의 점심제의를 가볍게 받아들이게 되었다. 늘 함께 밥을 먹자고 하는 나의 모습에서 그들은 리더에게 갖는 중압감을 떨쳐 버릴 수 있었던 것이다.



나는 리더의 조건에 카리스마는 들어있지 않다고 단언한다. 만약 있다면 그것은 상상 속에만 있는 것이다. 리더는 뛰어난 사람이어야 한다고 생각하고 자신이 모든 것을 이끌어야 한다고 믿는 리더는 그 조직을 침묵하게 만든다. 누구도 곁에 있고 싶어 하지 않기 때문이다. 반면 제대로 된 리더는 자신이 모든 것을 이끈다고 생각하지 않으며, 직원들이 편안하게 일을 할 수 있도록 노력한다. 그는 자신의 역할이 일에 대한 열정을 불어넣어 주는 것뿐이라는 사실을 잘 알고 있다.



리더가 할 일은 하나, 모든 의견을 천천히, 그러나 확고하게 하나의 생각으로 정리해 나가는 것이다. 베스트 피플인 직원들이 최선을 다해 생각해낸 가장 좋은 생각들을 소중하게 듣고, 그것을 종합하는 능력이 바로 리더가 가진 최고의 능력이다. 언제나 하나보다는 여럿이 힘이 세다. 리더는 사람들의 말을 들을 준비가 되어 있어야 하고, 그들의 능력을 존경해야 한다. 그리고 큰 줄기를 잡아 그들이 쏟아 놓은 구슬이 한 실에 꿰어져 빛날 수 있도록 지켜보아야 한다.



오픈 마인드 - 잘 받아들이는 것도 능력이다

최고가 되기 위해서는 최고에게 배워야 한다는 말이 있다. 성공기법에는 저작권이 없으며, 그것을 통해 성공한다면 그 의미가 더욱 커진다. 최고에게 배우라는 것은 벤치마킹이라는 공인된 경영기법이다. 그런데 왜 어떤 기업은 성공하고, 어떤 기업은 실패하는 것일까? 그 이유는 GE의 유명한 모토인 'P×A=E'라는 공식에서 찾아볼 수 있다. 공식을 풀어 쓰면, 'Best Practice(최고의 사례)×Acceptance(수용력)=Effectiveness(효과)'다. 자세히 살펴보면 최고의 성공사례에 곱해지는 것은 수용력이다. 성공기법이 아무리 좋더라도 수용력이 제로라면 효과는 전무할 수밖에 없다. 아무리 최고에게 배운다 해도 기업을 구성하는 사람들이 그것을 거부한다면 효과를 낼 수 없다는 것이다.



조직이 불투명하면 어떤 일도 제대로 되지 않는다. 최고의 성공기법을 적용해도 그것을 수용하기 보다는 그 의도를 짐작하는데 정력을 낭비하기 때문이다. 하지만 모든 것을 조직의 문제로 넘기는 것은 올바른 해결책이 아니다. 투명해지자 마음먹었을 때 단시일 내에 그것을 해결할 수 있는 조직은 큰 조직이 아니라 작은 조직이다. 당신이 만일 작은 조직의 리더라면, 그리고 투명해지기로 마음먹었다면 적어도 당신의 조직만큼은 투명해질 것이다.



투명한 조직이란 모든 정보가 공유되고, 모든 의견이 공개되며, 공과 사가 엄격히 구분되는 곳이다. 공적인 자리에서는 지위와 상관없이 모든 것을 논의할 수 있으나 그로 인해 불이익을 당하는 일이 없을 것이라는 믿음이 확고해야 투명함이 유지될 수 있다. 일단 투명함을 갖추게 되면 조직의 효율성은 폭발적으로 증가하게 된다. GE를 유명하게 만든 식스시그마를 처음 도입할 때, GE는 좋은 상황이 아니었다. 그러나 최소한 구성원들이 이것을 음모라고 말하지는 않았다. 그들은 최고의 성과를 낼 가능성에 초점을 맞추었고, 열린 마음으로 고달픈 과정을 흔쾌히 받아들였다. 그리고 성공의 열매는 모두의 것이었다.



마음을 터치하는 방법

내가 GE 사람으로 가장 오래 체류한 나라는 싱가포르이다. GE 메디컬 동남아ㆍ태평양 지역 사장으로 일하면서 10년 가까운 시간을 보내는 동안 많은 일을 겪었지만, 그래도 가장 기억나는 순간을 꼽으라면 눈물파티가 되었던 마지막 환송회 날이었다. 이 자리에서 직원들은 나에 대한 기억을 쏟아 놓았다. 자신의 이야기를 들어주어서 좋았다는 사람, 수술한 아이의 안부를 물어 주어 고마웠다는 사람, 집안 행사에 찾아와 기분이 좋았다는 사람, 심지어 이름을 기억해 주어 고마웠다는 사람도 있었다.

환송회를 통해 나는, 사람들과 열정을 나눌 수 있는 리더에 대해 확신을 갖게 되었다. 그것은 바로 사람의 마음을 만져주는 리더여야 한다는 것이다. 섬기는 리더라는 말이 유행한 적도 있지만, 원래 리더는 다른 사람에게 봉사하는 마음을 가져야 한다. 그리고 진심으로 그들을 친구로 삼을 수 있어야 한다. 친구 이름을 기억하는 것은 너무나 당연한 일 아닌가. 친구 아이의 이름을 기억하는 것도, 친구와 함께 밥을 먹는 것도 역시 당연한 일이다.



리더는 코드가 맞는 직원만 끌고 갈 수는 없다. 1년 차이만 되어도 세대 차이가 난다는 요즘 리더는 만국 공통, 세대 공통의 코드를 찾아야 한다. "마음과 마음(HEART TO HEART)", 즉 직위, 외모, 이력, 호감 등은 모두 떼어 놓고 그 사람의 심장에 말을 걸기 위해 노력하라. 심장은 일방통행을 좋아하지 않는다. 언제나 자신을 알아보는 심장을 향해 반응을 보내게 되어 있다. 사람을 만나면 이름을 기억하고, 그 사람의 가족 특히 아이에게 관심을 가져주는 게 좋다. 또한 좋을 때보다 어려울 때 함께 해 주어야 한다. 사람은 어려울 때 더 외로운 법이다. 분위기를 유쾌하게 만드는 데도 몸을 아끼지 말자. 웃음은 열 번의 회식보다 더 큰 단결력을 선사한다.



발이 땅에 닿아 있는가

가끔 잭 웰치(전 GE 회장)와의 만남이 생각날 때가 있다. 그가 한국을 방문하던 중 나를 만난 것은 계획에는 없는 일이었다. 내가 삼성GE 의료기기 사장 자격으로 신라호텔 로비에서 그를 만나 악수를 나누는데, 그가 개별면담을 전격 제안한 것이었다. 옆에 있던 GE코리아 사장이 스케줄이 꽉 짜여 시간이 없다고 하자, 그는 별일 아니라는 듯 즉각적인 대안을 제시했다. "그럼 이동 중인 차 안에서 하면 되잖소." 순간 나는 놀랐다. 분 단위로 짜여 있는 스케줄 속에서 그런 제안을 한다는 것은 대단한 유연함이었다.



차 안에서의 미팅은 나에게 강한 인상을 남겼다. 악수를 할 때 느껴지는 신념, 상대의 말을 경청할 때 이글거리는 눈빛, 질문을 할 때 앞으로 다가서는 버릇을 통해 일에 대한 그의 열정을 고스란히 느낄 수 있었다. 지금 생각하면 그것은 단순 미팅이 아니라 나를 채용하기 위한 것이었다. 어느 기업이든 인사문제는 너무나 중요하며 그런 문제에 책임자가 뛰어들지 않는다면 그것이 오히려 이상한 일이다. 잭은 자신의 일을 명확히 인식했고, 그 일을 하기 위해 직접 현장으로 뛰어든 것이다.

리더 고유의 업무 중 하나는 결단이다. 결단을 위한 자료는 70%면 충분하고 나머지는 직관에 의지해야 한다. 직관은 데이터로 보여줄 수 없지만 어떤 사안에 대해 깊이 고민한 뒤에 나오는 직관은 통찰이라고 해야 마땅하다. 실제로 느낌으로 설명할 수 없는 아주 복잡한 과정이 머리를 통해 순간적으로 이루어져 나오는 것이 직관이다. 그렇다고 직관이 아무에게나 나오는 것은 아니다. 리더로서의 직무를 제대로 하지 않은 상태에서 내리는 결정은 말 그대로 고집일 뿐이고 기업활동에 전혀 도움이 되지 않는다. 직관은 누구보다 현장을 잘 알고 수많은 자료를 꼼꼼히 분석한 뒤 그리고 깊은 고민을 한 끝에야 찾아오는 선물과 같은 것이다. 그렇기 때문에 직관에 강한 리더들은 하나같이 현장을 잘 아는 리더이기도 하다. 현장을 아는 리더는 그 무엇도 속단하지 않는다. 현장의 어려움을 낱낱이 파악하고 있기 때문에 허황된 목표를 세워 직원들을 힘들게 하지 않는다. 뿐만 아니라 조심성 없이 명령하지도 않는다. 그럼에도 결단을 내릴 수 있는 것은 그것이 리더에게 부여된 일이기 때문이며, 리더는 확신을 가질 만한 직관을 갖기 위해 다시 현장을 찾는다.



투명함의 전제조건

정직과 신뢰는 비즈니스에서 반드시 지켜야 할 규칙이다. GE는 이것을 엄격하게 지키고 있다. 예를 들어 뇌물을 주거나 가격 담합을 하는 식으로 규칙을 어기는 것을 금하고 있다. 설사 회사의 이익을 위하고 개인적인 착복이 없더라도 예외가 될 수 없다. GE가 원칙을 지키는 이유는 성인군자가 다니는 회사라서가 아니라, 그것이 기업에 이익이 되기 때문이다. 이론적으로 보아도 시장경제 아래에서 활동하는 기업이 시장 질서를 어긴다는 것 자체가 모순이며, 현실적으로 따져 보더라도 정직과 신뢰를 고수하는데 드는 비용이 그렇지 않을 때 드는 비용보다 훨씬 더 싸다.



그러나 정직이라는 원칙을 어떻게 지켜 나갈 것인가 하는 문제는 늘 골칫거리가 된다. 비즈니스를 하다 보면 선물을 하거나 받는 경우가 종종 생기는데, 모든 것을 뇌물이라며 무조건 주고 받지 않는 것도 악영향을 미칠 수 있기 때문이다. 싱가포르에서 일할 때 나는 이 문제로 심각한 고민을 한 적이 있다. 동남아ㆍ태평양 지역만 해도 10개국이 훨씬 넘는데, 나라마다 예절에 대한 생각이 모두 달랐다. 어떤 선물은 받지 않으면 큰 실례가 되는 경우도 있었다. 고민을 하다 회사 변호사 폴 라우에게 속내를 털어 놓았다. 그런데 그가 너무 쉽게 해결책을 내놓는 것이었다. "뉴스페이퍼를 이용해요! 주거나 받은 사실이 신문에 나도 괜찮다고 판단하면 해도 되고, 안 될 것 같으면 하지 말아야죠."

그의 생각에 나는 무릎을 쳤다. 전 세계에 수많은 규정이 있다 해도 신문을 읽는 사람들의 상식은 비슷하다. 신문에 나와도 괜찮은지를 스스로 묻는 순간, 해서 안 될 일과 해도 괜찮은 일의 성격이 드러나게 되어 있다. 단순하면서도 정확하고, 쓸모가 있는 이 방법을 나는 '뉴스페이퍼 테스트'라고 부른다. 리더로서 성공하고 싶다면 이 방법을 써 볼 것을 권한다. 정직과 신뢰에 문제가 있다고 판단된 사람은 그 다음 이력을 제대로 쌓기가 힘들다. 비즈니스와 관련된 선물에 대해 아주 간단한 이 방법을 사용한다면 모든 위험에서 벗어날 수 있을 것이다.



소크라테스의 3가지 질문

어떤 사람이 소크라테스에게 그의 친구에 대해 이야기 하겠다고 했다. 소크라테스는 잠시 생각하더니 말했다. "그 이야기가 사실에 근거한 것이거나, 그 친구에게 좋은 얘기이거나, 듣는 나에게 유익한 것이라면 말해 보시오." 소크라테스의 말에 그는 "모두 아니다"라며 슬그머니 사라져 버렸다고 한다. 사람들은 누구나 남에 대해 말하는 것을 좋아한다. 그러나 그 말 때문에 많은 문제가 일어나기도 한다. 그래서 나는 남의 말을 하기에 앞서 늘 소크라테스의 말을 떠올린다.



우리는 대체로 "그 친구 어때?"라는 질문에 대해 쉽게 이야기하는 경향이 있다. 그런 말은 대체로 사실에 기인하지 않으며 누구에게도 도움이 안 되는 경우가 많다. 원치 않는 사람을 궐석재판에 회부해 괜한 선입견만 키우는 것이다. 말은 위치나 장소, 분위기에 따라 상대방에게 엄청난 상처를 줄 수도 있다. 이런 말이 조직 내에 퍼지면 당사자에게는 씻을 수 없는 정신적, 물질적 손해를 줄 수도 있다. 그러므로 조직을 운영하는 리더들은 이 부분에 대해 깊이 고민해야 한다. 누군가에 대해 이야기할 때 한 번쯤 소크라테스의 말을 되새겨 보는 것은 어떨까? 내 한마디 때문에 누군가가 씻을 수 없는 상처를 받게 된다면, 그것은 한 개인에게든 조직에게든 결코 유익한 일이 아닐 테니 말이다.



CHAPTER 2 자기 확신의 힘



당신은 큰 그림을 가지고 있는가?

내가 GE코리아와 인연을 맺은 것은 1989년이다. 당시 삼성은 GE와 합작으로 의료기기 사업을 하고 있었는데, 사업에 문제가 많다고 판단한 회사 측에서 나를 합작회사의 사장으로 보낸 것이다. 부임하기 전 상황을 파악해 보니 창립 첫해부터 적자가 시작되어 매년 손해를 보는 중이었다. 자본금은 반 이상 잠식되어 있었고 신제품 개발은 꿈도 꾸지 못하는 상황이었다. 회사가 나를 보낸 이유는 명확했다. 합작회사를 살릴 만한 방법이 있는지 살펴보고, 만일 없다면 정리하고 돌아오라는 것이었다. 처음 출근하는 날 내 심정을 어떻게 표현해야 할까. 직원들의 힘 빠진 표정, 되는 일이 없는 패배자들의 행동, 천성이 열정적인 나는 숨이 턱턱 막히는 느낌이었다.



"그래 빨리 정리하고 내 자리로 돌아가야겠다." 이렇게 결심한 나는 회사가 벌이고 있는 사업과 생산하는 제품의 경제성부터 파악하기 시작했다. 당시 합작회사는 수많은 의료기기를 취급하고 있었는데 핵자기공명장치(MRI), 감마카메라(MM) 등 내가 알지 못하던 최첨단 의료기기가 판매되고 있었다. 제품의 수준은 놀라웠으나 경영상으로는 문제가 많았다. 생산비용은 높은데 수요가 너무나 적었던 것이다. 그나마도 고장이 잦아 애프터서비스에 골머리를 앓고 있었다. 조직분위기도 엉망이었다. 삼성GE의료기기는 마치 두 팀을 억지로 묶은 것처럼 보였다. GE 팀, 삼성 팀으로 나뉘면 애초에 공동의 목표를 이루기는 힘들게 마련이다.



'아무리 패배주의에 빠져도 저렇게 무감각할 수가 있나. 이 회사에 프라이드가 없단 말인가.' 내가 이런 생각을 한 이유는 그동안 회사 사정을 검토하면서 나도 모르게 회사에 프라이드가 생긴 덕분일 것이다. 사실 내 마음 속에는 사업의 가능성에 대한 희망이 점점 커지고 있었다. 당시 GE에서 중요하게 여기는 경영 모토는 선택과 집중이었다. 나는 합작회사의 의료기기 사업에 이 질문을 던져 보았다. 그러자 사업이 회생할 방향이 보였다. 합작회사를 살리되 경쟁력이 있는 핵심제품 위주로 집중 육성