보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉

제 1부 경영자의 스킬



1장 경영자의 시대



지금처럼 진정한 경영자가 요구되는 시대는 없었다. 경영환경이 크게 바뀌면서 경영자의 자질에 따라 기업의 성패가 좌우되는 시대가 되었기 때문이다. 과거에는 고도성장, 인플레이션이라는 경영환경 속에서 경영자의 차별화된 능력이 없더라도, 또한 경영자가 내세우는 뚜렷한 전략이 없더라도 큰 어려움 없이 견딜 수 있었다. 그러나 오늘날의 경제는 고도경제에서 성숙경제로, 인플레이션 경제에서 디플레이션 경제로 바뀌었다. 또한 글로벌화와 규제완화의 물결로 인해 무한경쟁시대로 돌입하였다. 그 결과 대기업이라 하더라도 독자적인 전략을 고안하여 확실하게 실행하지 않으면 기존 지위를 유지하는 것조차 위태롭게 되었다. 경영자가 의사결정을 그르치면 말 그대로 회사가 망하는 시대가 온 것이다.



#. 야마이치 증권 사례

1997년 7500명의 직원을 거느린 일본 4위의 대형증권사 야마이치 증권이 파산했다. 당시 회장은 기 자회견에서 "직원들은 잘못이 없고, 본인에게 잘못이 있다"고 사죄했고 실제로도 그랬다. 야마이치 직원들은 경쟁사에 비해 전혀 손색없는 우수한 인재였으며 밤낮을 가리지 않고 일에 몰두했다. 격 차가 발생한 요인은 경영전략과 기업문화에 있었으며 그렇게 만든 경영자에게 책임이 있었다.

경쟁력 강화나 기업재건을 위해 기업외부에서 우수한 경영자를 영입하는 것은 어려운 일이다. 그렇다면 기업내부에서 우수한 경영자를 계획적으로 육성할 필요성이 있는데도 이를 위한 방법조차 확립되어 있지 않다. 그 결과 '우수한 경영자는 천차만별이며, 어떠한 패턴을 가진 경영자상 따위는 존재하지 않는다'라든가 '경영자에게 필요한 자질은 개인적, 선천적인 것이며 아무나 경영자가 될 수 없다'는 식으로 생각하게 되었고, 계획적 육성을 반쯤 포기한 기업도 나타났다.



물론 '우수한 경영자는 천차만별이다.'는 의견은 어떤 면에서 일리 있는 말이다. 그러나 경영이론의 대가 피터 드러커는 "성과를 올리는 사람의 공통점은 해야 할 일을 해낼 능력을 갖고 있다는 점뿐이다."라고 말했다. 중요한 것은 사람의 타입이 아니라 '해야 할 일을 해낼 능력'이며, 이런 능력이야말로 경영자에게 필요한 근원적 스킬이라는 것이다. 이 책은 이런 '해야 할 일을 해낼 능력'을 세부적으로 분석해서 '경영자에게 필요한 스킬셋(skill set)'으로 체계적으로 정리해서, 이를 습득할 방법을 생각해 보고자 한다.



한편 앞서 제시한 또 하나의 가설인 '경영자에게 필요한 자질은 개인적, 선천적인 것이며 아무나 경영자가 될 수 없다.'는 어떨까. 필자의 십여 년 컨설팅 경험을 토대로 볼 때 이것은 틀린 말이다. 피터 드러커는 "성과를 올리는 데는 평범한 능력만 있으면 충분하다."고 말했고, 쿄세라 명예회장인 이나모리는 "자신이 진정한 경영자의 그릇인지 진지하게 고민하는 겸허함과, 이를 악물고서라도 성과를 올려야 한다는 책임감만 있다면 경영자로서 선천적인 자질이 없더라도 우수한 경영자가 될 수 있다."고 말했다.



2장 경영자에게 필요한 스킬셋



경영에 마술은 없다. 성공하는 기업은 당연한 것을 착실히 실행하는 기업이다. 기본에 충실한 것이다. 다른 조건이 같다고 하더라도 기본을 지켜 훌륭한 성과를 거둔 기업과 그렇지 않은 기업이 존재한다. 어디서 차이가 발생하는 것일까. 가장 큰 요인은 '경영자 능력'의 차이에 있다. 즉 경영자가 기본을 충실히 실행할 수 있는지에 따라 기업 성과가 결정되지만, 그것의 가능여부는 다름 아닌 경영자의 능력에 따라 결정되는 것이다. 그렇다면 경영자의 능력이란 무엇인가. 필자는 많은 기업을 대상으로 컨설팅을 하면서 뛰어난 경영자는 '경영자의 스킬셋'이라고 부를 수 있는 일련의 스킬을 공통적으로 갖고 있다는 것을 알게 되었다.



경영자의 스킬셋은 과학계 스킬과 아트계 스킬로 나눌 수 있다. 전자는 좌뇌, 후자는 우뇌 또는 마음에서 배양된다. 일반적으로 과학은 형식지, 아트는 암묵지에 속한다. 즉, 과학계 스킬은 시스템 안에 도입해서 습득하는 것이 용이하나, 아트계 스킬은 습득하기가 쉽지 않다. 과학계 스킬은 경영지식과 논리적 사고 두 가지로 구성된다. 경영지식이란 경영을 하는 데 있어 알아두어야 할 기초지식이다. 예를 들면 전략, 마케팅, 경제학, 회계, 재무, 오퍼레이션, 인사관리 등 말하자면 비즈니스 스쿨에서 배우는 경영이론이다. 이들 이론은 비즈니스 현장에서 얻은 경험이나 식견을 실무자, 경영학자, 컨설턴트 등 많은 사람들에게 전달하고 이해시키기 위해 규칙화, 법칙화한 것이다. 한편 논리적 사고란 본인에게 지식이 없는 사물이나 현상을 접했을 때 지식이 아닌 논리적 사고에 따라 결론을 도출하고 의사결정을 내리는 능력을 말한다.



이 책은 과학적 스킬에 대해서는 언급하지 않고 아트계 스킬에 초점을 맞추고 있다. 그 이유는 과학계 스킬은 이미 습득을 위한 시스템이 완성되어 있어 별도 언급할 필요가 없으며, 굳이 서열을 매기자면 경영자에게는 과학계 스킬보다 아트계 스킬이 더 중요하기 때문이다. 예를 들어 두 경쟁사가 과학을 끝까지 마스터한 상태에서 경쟁을 벌인다면 최후의 승자를 가리는 것은 경영자의 아트계 스킬일 것이다. 또한 과학계 스킬은 형식지로 학습 가능한 것이기 때문에 우수한 직원에게 상당부문 일임할 수 있다. 경영지식이나 논리적 사고로 해결할 수 있는 과제는 중간관리자급에서 해답이 제시되는 경우가 많으며, 그 결과 과학계 스킬로는 해결할 수 없는 경영과제만이 경영자 앞으로 올라온다. 이러한 과제에 대한 의사결정을 내리고 방향을 제시하는 것이 경영자의 일이다.



그렇다면 암묵지라 여겨지는 경영의 아트란 무엇일까? 가장 일반적으로 표현하면 '리더십'이다. 리더십에 관한 저작물은 이미 수백만 권 발행되었지만 이 책은 '실천적, 전략적, 계획적으로 리더십을 습득하는 방법을 제시'하고 있다. 구체적으로 지금까지 암묵지라 여겨진 리더십 중 특히 중요한 요소를 구분하여 가능한 형식지화 하려는 것이다. 그런 뒤에 실천적인 습득방법을 제시해 나간다.



그렇다면 경영자의 아트계 스킬을 추출하는 일을 시작해 보자. 우수한 경영자는 공통적으로 과학적 스킬셋 외에 다섯 가지 스킬(강렬한 의지, 용기, 인사이트, 끈기, 부드러운 통솔력)을 갖고 있으며, 각 스킬은 다음과 같은 상호관계로 연결되어 있다. 우선 '강렬한 의지'가 있어야 다른 네 가지 스킬을 습득할 수 있다. 경영자의 사명은 오직 결과를 창출하는 것이지만, 경영자는 개인이 아닌 조직을 동원해서 결과를 창출해야 한다. 개인차원에서 결과를 내기 위한 스킬로는 용기, 인사이트, 끈기, 이 세 가지가 있고, 조직차원에서 결과를 내기 위한 스킬로는 부드러움이 있다. 이상 다섯 가지 스킬 모두 만점을 받을 필요는 없지만, 모든 스킬이 일정수준에 도달해야 할 필요는 있다. 경영이란 개별스킬을 조합해서 활용해야 전체가 유기적으로 기능하는 종합예술이기 때문이다.



3장 경영자의 아트계 스킬 1: 강렬한 의지



강렬한 의지란 좀 더 정확히 말해 '어떻게든 결과를 내겠다.'는 의지를 말한다. 여기서 결과란 '기업은 계속적으로 이익을 창출해야만 한다.'는 것이다. 이를 위해서는, ① 고객에게 경쟁사에서 얻을 수 없는 독자적인 부가가치를 제공하고, ② 고객으로부터 가치에 대한 대가를 확실히 얻을 수 있는 시스템을 만드는 것을 지속적으로 실행해야 한다. 경영자는 결과를 창출하기 위해 무엇을 해야 할지 생각하고, 설령 어떤 대가를 치르더라도 그것을 실행하겠다는 강한 의지를 가져야 한다. 강렬한 의지는 어떤 의미에서는 습득해야 할 스킬이라기보다는 다른 스킬을 습득하기 위한 필요조건이다. 바꾸어 말하면 이러한 의지 없이는 다른 스킬도 결국 습득할 수 없다.



소니의 이데이 노부유키 회장은 '경영자에게 필요한 것은 무엇보다도 사업에 대한 열정'이라고 말했다. 강렬한 의지는 어떻게 생겨나는 것일까? 뛰어난 경영자를 살펴보면 강렬한 의지의 원천에는 높은 의지와 책임감이 있다. 높은 의지란 '본 제품은 반드시 세상에 필요하다. 사회를 위해 어떻게든 실현시키겠다.'는 의지를 가리킨다. 강력한 목표가 있기 때문에 실현하기 위한 강렬한 의지가 뒤따르게 된다. 결과가 제대로 나오지 않는 경우 물론 불안해지는 경우가 많다. 그러나 경영자는 불안감을 떨쳐버리고 결과를 창출할 때까지 헤쳐 나가야 한다.



#. 쿄세라 명예회장 이나모리 카즈오 인터뷰

"당시에는 작은 회사였고 파인세라믹 시장도 없는 시대였지만, 저는 이 분야에서 세계제일이 되겠 다는 어찌 보면 황당할 정도로 높은 의지를 내걸었습니다. 정상으로 오르기 위해 왜 위험한 수직등 반을 선택했을까요. 대부분 사람들은 완만한 길로 우회해서 서서히 올라가면 정상에 도착한다고 생 각하지만, 이 와중에 두 바퀴도 돌지 못하고 인생은 끝나 버립니다. 저는 어떻게 해서든 정상을 정 복하고 싶었고, 어떻게 해서든 파인세라믹스라는 멋진 제품을 빨리 세상에 내놓고 싶었습니다."

한편 세상에는 처음부터 '높은 의지'가 없어도 강렬한 의지를 통해 뛰어난 경영자가 되는 사람도 있다. 그런 사람에게 강렬한 의지의 원천은 책임감이다. 높은 의지와 책임감은 독립된 것이 아니다. 많은 경영자가 이 중 하나로 출발하지만 점차 또 다른 한쪽의 성격을 지니게 된다. 그리고 최종적으로 양쪽 모두 갖추지 않으면 강렬한 의지를 유지할 수 없게 된다. 책임감에서 출발한 경영자는 '회사를 망쳐서는 안 된다.'라는 의무감에서 시작한다. 그러나 망하지 않으려면 경쟁우위를 확보하거나, 고객에게 본질적인 부가가치를 제공해야 할 필요성이 있음을 알게 되고, 그러한 노력을 하다 보면 '우리 회사는 ~을 해야 한다.'는 식의 의지가 끓어오르게 된다. 한편 높은 의지에서 출발한 경영자라 할지라도 사업이 성공할수록 직원, 거래처, 고객, 주주에 대한 크나큰 책임감을 느끼게 된다.



뛰어난 창업자라 하더라도 책임감이 생겨나지 않아 프로페셔널 경영자로의 발상의 전환을 하지 못한다면 장기적으로 쇠퇴하게 된다. 그 이유는 개인의 힘에는 한계가 있기 때문에 경영자의 능력에만 의존하고 있으면 지속적으로 가치를 창출하는 기업을 구축할 수 없기 때문이다. 사업을 하다보면 위기가 닥치기 마련이다. 이기적인 의지만으로 경영되는 기업은 직원이나 이해 당사자가 '어차피 당신의 이기적인 욕심 때문에 사업을 하고 있는 것 아니냐.'며 반박할 경우, 끝까지 싸울 명분을 잃게 된다. 결과적으로 많은 직원을 거느린 회사가 곤경을 극복하기 위해서는 사원이 경영자의 높은 의지에 공감하고 스스로 강한 의지를 갖고 어려움에 맞서야 한다. 강제적인 힘으로 움직인다면, 단기간의 성공은 가능할지 몰라도 장기적으로는 기업이 쇠퇴할 게 틀림없다.



#. 퍼스트리테일링 회장 야나이 타다시 인터뷰

"사업목적이 물질적인 것이라면 언젠가는 한계에 도달합니다. 경영이란 '사회 및 업계의 모순 해결' 이라고 나는 생각합니다. 이 사업을 통해 사회가 좋아지고 고객이 편리해지기 때문에 내가 이 사업 을 하는 것이라는 강렬한 정신적 의지가 뒷받침 되어야 합니다."



4장 경영자의 아트계 스킬 2: 용기



경영자는 일반직원이 할 수 없는 힘든 의사결정을 해야 할 책임이 있다. 그러한 의사결정에 필요한 경영자의 스킬이 '용기'다. 용기의 대표적인 것에는, ①트레이드오프를 이해한 뒤 한쪽을 포기할 수 있는 용기, ②불완전한 정보 아래서도 필요한 타이밍에 결단을 내릴 수 있는 용기, ③그만둘 수 있는 용기, 바꿀 수 있는 용기, ④필요할 때 인정을 버리고 사람을 자를 수 있는 용기 등이 있다.

첫째, 트레이드오프를 이해한 뒤 한쪽을 포기할 수 있는 용기를 살펴보자. 사람, 물자, 자금 등 경영자원은 유한하므로 경영자는 A를 취하면 B를 버려야 하는 트레이드 오프 국면에 처하게 된다. 포기할 수 있는 용기가 없어 실패한 예로는 일본 반도체 산업을 들 수 있다. 반도체 산업은 대규모의 최첨단 공장을 경쟁사보다 얼마나 빨리 세우고 생산의 누적경험을 쌓아 비용을 절감할 수 있느냐가 앞서 나가기 위한 필요조건이다. 이러한 게임의 룰에 따라 한국의 삼성전자는 반도체에 투입되는 자원의 대부분을 DRAM에 집중한 데 비해 대다수 일본 업체는 열 가지 부문에 분산투자했다. 결과적으로 1990년대 후반 이후 자원투자가 이도 저도 아니었던 일본 반도체업체들은 일제히 적자에 빠져버렸다.

둘째, 경영자는 불완전한 정보 아래서도 필요한 타이밍에 결단을 내릴 수 있는 용기가 필요하다. 경영자선까지 올라오는 의사결정 안건은 정보가 불완전하여 과학적 사고만으로 의사결정을 내릴 수 없는 안건이 대부분이다. 경우에 따라 의사결정을 미룰 경우 사업성과에 중대한 영향을 미치므로 분초를 다투어 의사결정을 내려야 하는 것도 있다. 즉 'A, B 중 어느 쪽을 택해야 할 지 모르겠지만 지금 결정하지 않으면 상황이 더욱 나빠지는 경우'이다. 이러한 어려운 일을 수행하기 위해 필요한 것이 용기이다.



#. 사례: 야마토 운수의 택배사업 집중 결정

M사는 야마토운수 배송량의 1/4을 차지하는 중요 고객이다. 그런데 야마토 운수 오구라 사장은 개 인고객을 대상으로 한 택배사업에 집중하기 위해 M사와의 운송계약을 해지했다. 당시 야마토 운수 가 M사와의 거래를 계속하면 고수익 기업이 될 가능성은 적지만 최소한 망하지는 않는다. 한편 택 배사업을 하려면 네트워크 구축에 자원을 집중해야 하는데 네트워크를 구축한다고 해서 사업이 성 공한다는 보장은 없었다. 불확실한 상황에서 오구라 사장은 용기 있는 결단을 내린 것이었다.

셋째, 사업을 그만둘 것인가, 계속할 것인가. 이 또한 경영자가 해야 할 의사결정이다. '유니클로'로 대성공을 거둔 퍼스트리테일링 야나이 회장은 고객을 더욱 확보하기 위해 서브브랜드인 스포클로나 패미클로를 내놓았으나 결과를 보고 그만둬야 한다고 판단한 뒤 미련 없이 철수시켰다. 그는 "문제는 실패라고 판단했을 때 신속하게 철수할 수 있는지 여부입니다. 철수하는 속도가 중요합니다."라고 말한다. 신에츠화학 사장인 카나가와는 "집착하다 보면 철수할 타이밍을 놓치고 맙니다. 그러나 한편으론 집착이 없으면 성공할 수 없습니다. 즉 경영자는 집착의 질을 판단하여 철수 결단을 내릴 필요가 있습니다."라고 말한다.



넷째, 필요할 때는 인정을 버리고 사람을 자를 수 있는 용기가 필요하다. 환경변화 속도가 빨라진 현대의 사업 환경에서 어제의 적임자가 오늘의 적임자라고 볼 수 없다. 과거에 회사에 막대한 공헌을 한 직원이라도 플러스보다 마이너스가 많으면 물러나도록 할 필요가 있다. 이때 인정을 버리고 자신의 부하, 동료, 선배를 교체할 수 있어야 바람직한 경영자라고 할 수 있다.



이러한 네 가지 용기를 올바르게 사용하기 위해 경영자는 다음 세 가지 요건이 필요하다. 첫째, 힘든 결단을 견뎌낼 수 있는 정신력. 이것이 없으면 객관적으로 아무리 올바른 결정을 내린다 해도 중도에 좌절하게 된다. 둘째, 리스크 관리능력. 리스크 관리가 뒷받침되지 않는 용기는 만용이며, 기업을 망하게 한다. 리스크를 잘 회피할 수 있는 경영자만이 과감히 리스크를 감수할 수 있는 용기를 갖고 실행할 수 있다. 마지막으로, 경영자는 무아의 윤리관을 갖추어야 한다. 윤리관이 뒷받침 되지 않는 용기의 행사는 비정한 행동이며 장기적으로 주위의 지지를 얻지 못하고 기업은 쇠퇴한다.

5장 경영자의 아트계 스킬 3: 인사이트(insight)