영혼을 움직이는 리더

지은이의 말 - 섬기는 리더, 성공하는 기업



너무나도 많은 부정 사건과 사기 사건들로 인해 사회와 개인들은 스스로를 점검하고 성찰하게 되었다. 9 11 사태와 엔론 사건 이후 1990년대 경제 성장기 동안 음지에서 조명을 받지 못하고 있던 개인과 조직생활에서 가장 중요한 두 가지 요소가 점차 주목을 받기 시작했다. 첫째는, 지금까지 너무도 오랫동안 우리의 생활을 일, 가정, 종교로 분리하여 각각의 생활에 다른 기준을 적용해왔다는 사실을 우리들이 자각하게 되었다는 것이다. 가정이나 교회에서, 가족들과 친구들 사이에 지키고 있는 기준은 일터에서도 그대로 적용되어야만 한다. 중역실이든 공장이든, 조직의 어느 직급에 있든지, 사람들은 자기만족과 조직의 성공을 모두 달성할 수 있도록 자신들의 신앙과 가치를 직업 세계에 연결시키는 방법을 찾고 있다. 둘째로는 영리를 추구하든 비영리 집단이든 '가치'와 조직의 '성공'이 사실상 떼어놓을 수 없는 것이라는 오래된 진리를 다시 깨닫게 되었다는 점이다. 미국 연방준비제도이사회 의장인 앨런 그린스펀이 '평판 자본'이라고 설명한 바와 같이, 우리 사회는 한 조직의 가치나 성공이 그 평판과 떼어놓을 수 없도록 단단히 결속되어 있는 신용기반 경제 체제의 한가운데 있다.

『영혼을 움직이는 리더』는 바로 조직을 이끌고 있는 리더들에게 자신의 가치를 직장생활 속에 체계적으로 융합시키는 방법을 알려주고 있다. "남에게 대접을 받고자 하는 대로, 너희도 남을 대접하라."는 황금률을 엔론이나 아서 앤더슨(엔론사 담당회계법인), 그리고 최근 의심스러운 행위로 곤경에 처한 수많은 기업들의 최고경영진들이 따랐다면, 우리 사회는 부정부패 사건으로 인한 수많은 피해나 의회 청문회를 피할 수 있었을지도 모른다. 이 황금률을 집에서뿐만 아니라 직장에서도 지킴으로써 우리는, 우리가 속해있는 조직과 우리 주변 사람들에게 가치를 더할 수 있는 것이다. 우리는 우리가 가진 전부를 직장에 가져갈 수 있고, 단순히 생계를 유지하는 데 사용하는 것만이 아니라 인생을 엮어나가는 데도 쓸 수 있을 것이다.





리더십의 황금률을 따르라



리더십의 황금률

우리는, "남에게 대접을 받고자 하는 대로, 너희도 남을 대접하여라."라는 황금률을 배웠다. 이 규칙은 단순히 이어져 내려오는 최신 경영 기법 중 가장 최신기법이라고 할 수는 없다. 하지만 그리스도의 시대로부터 이어져 내려온 사업의 원칙으로, 미국 최고의 경영대학원에서 계속해서 지도해온 원칙이다. 리더십의 황금률은 직원들에게는 개인적인 성장을 제공하고 조직에는 지속적인 성장을 가져오기 때문에 의미가 있다. 그것은 사랑, 정직, 존경, 정의의 복음들을 일상적인 의사 결정 과정과 행동에 결합시켜 준다. 만일 조직의 장기적 이익을 위해 최선의 일을 하고자 한다면 일관되게 황금률을 적용하는 것이 필요하다. 이 원칙은 주변의 사람들을 지도하고 계발해주면서 직장생활과 개인생활의 균형을 유지시켜준다. 리더십의 황금률을 따르게 되면 어떻게 조직의 목표와 개인적 목표를 달성하는 틀을 만들어 나갈 수 있는지, 이 책은 자료와 실제 이야기를 통해 보여줄 것이다.



진정한 리더가 되려면 바로 당신의 내면에서부터 시작해야 한다. 사람들이 자신의 행동양식을 변경하려면 먼저 내면부터 변화시켜야 한다. 그리고 이는 마음의 변화를 필요로 한다. 이 책을 읽는 사람들은 각자 리더십을 가지고 있는데 적당한 마음의 계발 정도가 모두 다를 것이다. 우리는 올바른 마음을 가지고 있다는 것이 어떤 것인지 직관적으로 이해할 수 있다. 그러나 올바른 마음을 가진다는 것은 평생에 걸친 수행이다. 리더십은 목적지가 아니라 여정이며 머리로 아는 지식이 아니라 가슴으로 느끼는 지식인 것이다. 직업적으로나 개인적으로 하나님을 기쁘게 하는 삶을 산다는 것은 24시간 의식적으로 평생 노력해야만 하는 일이다. 이는 체계적이면서도 성공적으로 조직생활에 가치관을 융합시킬 수 있는 리더십의 틀을 개발하고자 하는 의지인 것이다. 내면으로부터 발현되는 진정한 리더십이란 우리 구세주와 깊은 관계를 맺고 지속적으로 대화를 나눌 때에 얻을 수 있는 결과이다.



영혼을 움직이는 리더의 특징

영혼을 움직이는 리더는 무엇보다도 첫째 '섬기는 리더'이다. 이 책 전체를 통해서 나타나겠지만 황금률을 따르는 섬기는 리더가 된다는 것은 우리가 성서를 기반으로 한 의사결정 체계를 갖도록 해서 상당한 실적을 올리고, 의미 있으면서도 균형 잡힌 그리스도 중심의 삶으로 이끌어주는 것이다. 섬기는 리더십 없이는 어떤 리더십 스타일도 소용이 없다. 그러나 리더십이란 원맨쇼가 아니다. 섬기는 리더십이 조직에서 영향력을 가지려면 리더 주위의 사람들도 이 리더십을 받아들여야만 한다. 이를 위해서 지도자는 역할모델이 되어야만 한다. 직원들에게 상당한 희생을 요구하면서 자신은 조직을 위해 봉사하지 않는 상사는 존경받기 힘들다.



영혼을 움직이는 리더는 같은 가치를 지닌 사람을 고용한다. 같은 가치를 지니고 있는 사람을 고용하게 되면 섬기는 리더십의 원칙이 전체 조직에서 수용될 수 있도록 하는 메커니즘이 생기게 된다. 지도자만 제대로 된 길을 걷고, 제대로 된 말을 하는 것이 아니라 조직 전체가 그렇게 하게 되는 것이다. 직원이 아무리 재능이 있더라도 조직에 해로운 스타일을 가진 직원을 고용하거나 계속 두고 보는 것은 조직에 하등의 도움이 되지 않는다. 물론 같은 가치를 지니고 있는 사람들로 이루어진 조직이 가지는 장점 때문에 코드가 맞지 않는다는 이유로 직원을 떠나보내는 것은 윤리적인 문제를 야기한다. 그런 일이 기독교인으로서 해도 되는 일일까? 나의 경험에 의하면 특정한 상황에서는 가능하다는 것이다. 조직에 해를 끼치는 직원을 떠나보내는 것은 궁극적으로 조직의 다른 직원들의 삶에 바람직한 결과를 가져오는 결정이 되는 것이다. 그리고 그런 사람을 떠나보내는 것은 또한 대부분 그들에게 득이 되는 일이기도 하다. 때때로 그런 결단의 조치로 인해 그 직원은 자신을 진지하게 돌아보게 되며 이로 인해 자신의 삶과 일의 질을 향상시킬 수 있게 될 것이기 때문이다.



효과적인 리더십에서 매우 중요한 측면 중 하나는 조직 내의 모든 구성원을 리더로 만드는 것이 중요하다는 점이다. 제너럴 일렉트릭사에서 오랫동안 CEO로 재직했던 잭 웰치는 어떤 일의 정답을 알고 있는 사람은 바로 실제로 그 일을 하는 사람이라는 사실을 깨달았다. 그런데 직원들을 의사결정 과정에 참여시키는 조치가 더 나은 성과를 가져온다는 것을 보여주는 결과가 엄청나게 많음에도 불구하고 실제로 이러한 조치를 취하고 있는 회사가 거의 없다는 사실은 실로 놀라운 일이다. 어떤 CEO들은 이런 조치를 취하는 것이 통제력을 포기하는 것으로 비쳐질까 두려워하기도 한다. 그러나 실제로 그러한 조치를 취하는 것은 통제력을 포기하는 것이 아니라 현명하게 배분하는 것이다. 모든 사람을 리더로 만드는 리더는 조직문화 내에서 투명성을 창출해내기 위해 끊임없이 노력해야만 한다. 투명성이란 상명하달 방식을 버리고 대신 개방과 신뢰의 분위기를 창출해내는 것이다.



조직의 관행을 환경에 적응시켜라

21세기에 살아남을 뿐만 아니라 더욱 발전하려면 조직의 리더들이 새로운 사업방식과 경쟁방식을 배워야 한다. 오늘날 기업 환경에서 리더에게 요구되는 것은 무엇일까? 지금까지 내가 찾아낸 가장 정확하고도 도움이 되는 답은 바로 로널드 하이페츠가 '적응 도전'이라고 명명한 것이다. 적응해야만 하는 상황에 있는 리더는 이 난국 위에 서서 도전이 무엇인지 명확하게 파악해야 한다. 몇 년 전, 나는 적응 리더십이 필요한 상황에 처한 적이 있었다. 3년 간 많은 노력과 불면의 밤을 지새고 난 후, 우리는 섬기는 리더십 원칙에 따라 조직 아래에서부터 위까지 직원들을 융합시키고 직원을 소중히 하는 건강한 문화를 만드는 건전한 기독교인 리더십 전략을 따랐다. 즉 우리 모두 리더가 된 것이다. 우리가 서로 공유한 가치관으로 인해 우리는 직면한 도전에 적응할 수 있었다. 우리가 공유하는 공통의 가치와 신념 체계는 우리의 전략 수립과 조직문화에 주입되어 어려운 의사결정을 내리는 데 기준이 될 수 있는 틀을 제공해 주었다.



리더십은 끔찍할 정도로 헷갈리는 것이 아니다. 리더십이란 본질적으로 아주 단순한 문제이다. 리더는 역할모델이 되고, 다른 사람들이 그들 자신이 가진 것보다 더 위대한 목표를 추구할 수 있도록 비전을 제시하고, 다른 이들을 돌보고, 의견을 듣고, 멘토로서 지도해주고, 그 결과를 보상으로 받는다. 이런 일들을 하려면 우리가 가진 가장 강력한 무기로 우리 자신의 진실성과 성실함을 개발해야만 한다. 미 하원의 공화당 원내총무인 톰 딜레이는 "우리가 일을 잘할 수 있는 기반을 마련해 주는 것은 바로 우리가 가진 기독교 신앙의 원칙과 가치들이다."라고 말한 바 있다. 우리는 또한 가치 중심의 철학과 일치하고 우리 조직에 장기적인 가치를 더할 수 있도록 해주는 틀을 마련해야 할 필요가 있다. 리더십에 관한 나의 철학은 전혀 헷갈리는 것이 아니다. 핵심적인 황금률만 지킨다면 리더십이란 꽤 단순한 것이며 공동의 비전과 목표를 이룰 수 있도록 조직 내에 기독교적 가치를 심을 수 있게 해준다.



섬기는 리더가 되는 여정

제자들을 세상에 파견하기 전 예수께서는 이렇게 권고하셨다. "보아라, 내가 너희를 떠나보내는 것이 마치 양을 이리떼 가운데로 보내는 것과 같다. 그러므로 너희는 뱀과 같이 슬기롭고, 비둘기와 같이 순진하게 되어라."(마테 10:16) 이 말씀은 성공적인 리더의 성격을 모두 종합한 것이다. 이 말씀은 현실주의로 단련된 이상주의, 통찰력이 가미된 원칙, 기민함이 접목된 성실함, 즉 리더에게 필요한 자질의 가치를 아주 정확하게 나타내고 있다.



조직을 이끈다는 것은 흔들리지 않는 신앙심과 매일 새로운 가능성과 장래성이 필요한 일이다. 오랫동안 위대한 리더들과 그렇지 않은 리더들을 가르는 기준은 조직과 커리어, 그리고 삶을 끊임없이 개혁할 수 있는 능력이었다. 효과적이고 성공적인 리더십에서 오는 성과는 조직의 성장이나 상품이나 서비스의 품질, 고객과 직원들의 삶에 조직이 가져다주는 변화 등을 보면 확실히 측정할 수 있다. 보이지는 않지만 가장 보람된 성과는 하나님이 주신 능력을 최대한 발휘함으로써 만족감을 얻을 수 있고 밤에 푹 잘 수 있다는 것이다.





효과적인 조직문화를 만들라



노동 시장의 변화

오늘날의 리더들은 직원이라는 개념을 재정립해야 할 필요가 있다. 전통적으로 많은 조직들은 직원을 단지 사용하거나 소모되는 물품, 즉 인력 자원으로만 여겨왔다. 직원들은 출근해서 일을 하고 월급을 받고 퇴근한다. 그리고 만일 직원이 할당량을 채우지 못하면 그 자리를 얻기 위해 기다리고 있는, 줄을 선 열 명 이상의 사람들에게 이 일을 넘겼다. 하지만 더 이상 이런 일은 없다. 오늘날의 사회에서는 직원들이 운전대를 잡고 있는 것이다. 하루 24시간 언제라도 인터넷에 접속해서 어느 나라 어느 도시에 일자리가 있는지, 봉급은 얼마인지를 알아볼 수 있다. 따라서 무엇보다도 지금 이 순간 리더에게 가장 중요한 것은 직원들을 위해 효과적인 문화를 창출하는 것이다. 황금률의 원칙 하에 직원들을 위한 문화를 창출하는 것은 가장 어려우면서도 가장 중요한 일이 될 것이다. 리더로서 우리는 자문해봐야 한다. 조직의 성공을 위해 조직문화에 어떻게 투자할 것인가? 대답은 간단하다. 리더십의 황금률이다. 즉 고용 계약은 상호적인 것이라는 생각을 받아들여야 한다. 리더로서 우리는 우리 직원들에게 능력을 기대할 권리를 가지고 있다. 그렇지만 우리가 직원들에게 거는 기대는 우리가 직원들에게 부여한 진정한 가치와도 균형을 이루어야 한다. 만일 저울의 한쪽이 기운다면 무엇인가 잘못된 것이다.



황금률을 적용하기 위해서는 직원들에게 필요한 것이 무엇인지 면밀히 조사해야 한다. 우리 직원들은 자신들이 가진 목표보다 더 위대한 목적을 위해 일하고 있다고 생각하는가? 직원들이 공정한 대우를 받고 있다고 느끼는가? 조직이 직원들의 아이디어와 꿈을 진정으로 경청하고 있는가? 직원들의 가정 내에 불상사가 생겼을 때 조직은 어떤 방법으로 그들에게 도움을 줄 것인가? 직원들이 조직 내에 친한 친구가 있는가? 직원들은 우리가 그들 개인의 성공을 위해서도 장기에 걸쳐 투자하고 있다는 사실을 알고 있는가? 최근의 연구에 의하면 대부분의 회사들은 이러한 질문에 제대로 답하지 못하였다. 그러고 보면 단지 24퍼센트의 응답자만이 재직하고 있는 회사에 진심으로 충성하고 있다고 대답했다는 것도 놀랄만한 일은 아니다.



직원의 이직

같은 원칙을 가지고 있는 직원을 고용하라. 만일 처음에 '맞는' 사람을 고용하지 않는다면 최고의 직원 복지 프로그램, 연금 혜택, 마음을 사로잡는 사명도 모두 소용이 없다. 스타벅스의 슐츠 회장도 새로운 직원을 고용할 때 개개인이 지닌 '가치관'을 매우 중요하게 생각한다고 말하고 있다. 사우스웨스트 항공사는 철저한 고용 시스템을 이용하여 새로운 직원이 회사 조직문화에 맞는지 확인하고 있다. 사우스웨스트 인력담당 부사장 리비 사테인은 이로 인해서 회사는 자기 성찰의 문화와 자발적인 직원, 낮은 이직률, 높은 고객만족도를 실현할 수 있었다고 평한다. 조직에 '맞는' 직원을 찾는다는 것은 조직의 성패를 좌우한다. 이 '맞는'다는 것은 기술이나 경력만큼이나 공동의 가치관에 의해 결정되는 것이다. 리더로서 지원자의 가치관에 대한 정보를 알기 위해서 면접 과정 중에 우리 자신의 가치관과 우리 조직 문화의 가치관을 모두 강조하는 것은 자연스러운 일이다. 회사가 황금률을 강조하게 되면 회사의 가치관을 공유하는 개인을 채용하게 되고 이것은 장기적으로는 조직문화를 고양시키게 된다.

25년 동안 갤럽은 백만 명 이상의 노동자와의 인터뷰를 축적해왔다. 이 인터뷰에서 얻은 자료를 이용하여 마커스 버킹엄과 커트 코프만은 직원과 그들의 직속상관과의 관계가 건전한 조직문화를 창출하는 데 가장 중요한 변수라는 사실을 설득력 있게 제시하였다. 그들은 저서 『First, Break All theRules』에서 직원과 상관과의 관계가 어떤가가 직원의 충성심과 생산성에 좋든 나쁘든 직접적으로 영향을 미친다는 사실을 보여주고 있다. 저자들은 직원들이 상관으로부터 내적이면서 감정적인 만족감을 찾는다고 밝힌다. 직원들은 자신들에 대한 기대가 무엇인지, 그들이 소중하게 여겨지고 있는 것인지에 대해 분명하게 알기를 원한다. 그들은 직속상관이 그들의 성장과 계발을 독려해주기를 기대한다. 간부들이 이러한 자질을 갖추지 못했을 때 직원들은 다른 곳에 눈을 팔기 시작하는 것이다. 버킹엄과 코프만의 말을 빌면 "사람들은 상관으로부터 떠나는 것이지 회사를 떠나는 것이 아니다."



보수가 정말 중요한가?

모든 조직은 적절한 보수에 관한 문제로 골머리를 앓는다. 나의 경험에 비추어보면 영리 조직이든 비영리 조직, 혹은 종교관련 조직이든 같은 원칙이 적용된다. 적절한 급여 조건은 단지 건전한 조직문화의 한 가지 구성 요건에 지나지 않는다. 직원들은 자신들이 이룩한 성과와 자신들의 능력을 향상시키려는 열망을 조직에서 알아주기를 간절히 원하고, 자신들의 의견을 상부에서 청취해주고, 의미 있는 일을 하기를 원한다. 돈 하나로만은 이런 그들의 요구를 모두 채워줄 수 없다. 리더로서 수많은 직원들의 요구에 관심을 기울이는 것은 매우 중요한 일이다. 직원들은 아주 특별한 이유로 조직에 남을지, 떠날지를 결정한다. 아서 앤더슨의 인력자원 서비스 담당자인 토마스 플래너라는 이에 대해 두 가지 이유를 든다. 직원들은 할 일이 있는 곳에 있기를 원하고, 적절한 자원이 제공되기를 원한다. 플래너