인정받는 팀장은 분명 따로 있다

1장 팀과 팀장의 존재 의미를 제대로 알자



팀은 그 어떤 조직보다도 목표 지향적이어야 한다

모든 회사에는 매출액, 순이익, 현금흐름, 시장점유율, 고객침투율 등 분명한 세부목표가 있다. 이 세부목표를 달성하기 위해 회사는 각 사업부에 목표를 할당하고, 사업부는 다시 팀 단위로 목표를 할당한다. 팀에 따라 목표가 되는 항목은 다양해도 결국 이는 '회사가 돈을 버는 데 기여하는 것'으로 집약된다. 회사의 기본적 목표가 수익창출과 생존이라는 점에서 팀 활동의 근본목표도 여기에 맞닿아 있어야 한다. 단지 기여하는 경로만 조금씩 다를 뿐이다. 팀은 회사 내 어떤 조직보다도 목표 지향적이어야 한다. 최전선에서 전투를 벌이면서 전과가 측정되는 곳이 팀이기 때문이다. 따라서 자기 팀의 역할이 회사가 돈벌이를 하는 데 있어 어떤 부분에서 기여하는지, 어떤 부분이 변화하면 회사가 돈 벌이를 더 잘할 수 있는지 분명하게 관찰하는 것이 우선이다.



팀은 회사에 돈을 벌어주기 위해 존재한다

'한국의 피터 드러커'라는 별명을 얻고 있는 윤석철 교수는, '가치 > 가격 > 코스트'의 이른바 '생존부등식'으로 유명하다. 그는 "경영의 기본은 투명경영이 아니다. 경영과 인생의 기본은 생존을 가능하게 하는 가치를 만드는 것이다"라고 역설한다. "돈벌이가 회사의 존재 목적은 아니다"라고 말하는 사람이 있다면, 팀장 자격이 없는 사람이다. 팀장이라면 이런 사람들에게 "고객을 만족시켜 돈벌이를 하는 것은 회사의 가장 큰 사명이자 존재목적"이라고 당당히 말할 수 있어야 한다. 그리고 팀장이란 이 기본적인 개념을 자신은 물론 팀 구성원들 속에 살아 숨쉬게 해야 하는 사람이다. 만약 이러한 개념을 받아들이지 못한다면 민간기업에서 근무할 이유가 없다. 개념이 없기 때문에 적응하기도 어렵고, 앞으로 희망도 가질 수 없다고 본다.



민주적 팀은 없다, 다만 합리적 팀이 있을 뿐이다

민주적으로 운영되는 팀이란 존재할 수 없다. 단지 합리적으로 운영되는 팀이 있을 뿐이다. 팀장은 권한을 가진 사람이고, 팀원은 이를 따를 의무가 있다. 절차적 정당성을 기본으로 하는 정치과정과 달리 기업은 효율성을 기본으로 하는 조직이라는 점을 확실히 알아 두어야 한다. '합리'란 이치에 맞다는 뜻이다. 이치란 원인과 결과를 정확하게 이해하고, 올바른 결정을 내리기 위해 다양한 의견을 존중하고 수렴하는 과정이 살아 있다는 의미다. 조직에서 가장 중요한 것은 권한과 책임의 구분이다. 앞서가는 팀장이라면 팀원의 의견에 귀 기울이는 것과 생각없이 떠드는 '민주'라는 단어의 남용을 분명히 구분해야 한다. 만약 철없는 어떤 팀원이 '민주적 운영'을 요구하면 먼저 차분히 타이르고, 그래도 안 되면 빨리 떠나게 해야 팀 전체가 산다. 동시에 팀장 자신의 권한을 합리적으로 행사하고 있는지 항상 반문해야 할 것이다.



팀장은 상인적 지식으로 무장한 혁신가여야 한다

공병호 박사는 자유주의 경제학자인 하이에크의 개념을 원용해 지식을 '지식인의 지식'과 '상인의 지식'으로 구분한다. 상인의 지식은 제대로 대접받지 못하지만 부의 창출에 결정적으로 기여하는 지식이고, 사회를 먹여 살리는 원동력인 '실제적 지식' 혹은 '현장지식'으로 보는 것이다. 전통적 지식인은 자신이 보편타당한 원리를 이해하고 있다고 착각하고 상인의 지식을 얕보면서 구체적 상황을 자신들의 이론에 끼워 맞추려는 경향이 있다. 그러나 보잘것없는 정규교육을 받고도 큰 성공을 거둔 많은 사람들은 가치 있는 상인의 지식이 분명히 존재함을 방증한다. 기업현장의 최일선에 있는 팀장으로서는 전통적 지식인이 가지고 있는 추상적 이론의 무게에 짓눌릴 필요가 없다. 정작 부를 창출하고 혁신을 이루는 것은 상인적 지식이다. 현장리더인 팀장이 상인적 지식의 중요성을 이해하고 이것으로 무장한다면 실질적인 문제해결능력을 보유한 지식경제시대의 주역이 될 것이다.



팀장은 근본적으로 결정하는 사람이다

크든 작든 모든 조직의 리더란 기본적으로 결정하는 사람이다. 아무리 직급이 높아도 자신이 결정을 내리지 않는 사람은 리더가 아니라 참모다. 팀장을 포함한 조직 내 모든 리더의 의사결정은 회사를 발전시키거나 어렵게 할 것이다. 그러나 결정하지 않는 리더를 만난 조직은 아예 움직이지 않는다. 아랫사람 입장에서 가장 답답한 상사가 우유부단하고 결단력 없는 상사다. 이런 사람일수록 결정을 미루다가 문제가 생기면 책임도 다른 사람에게 미루는 법이다. "상황이 발생했을 때 리더는 최선을 다해 올바른 의사결정을 해야 한다. 그러나 사람의 판단력은 완전하지 않다. 때로는 잘못된 결정도 내린다. 최악의 리더는 막연히 결정을 미루는 사람이다. 잘못된 결정보다 지연된 결정이 더 문제다." 미국의 웨스트포인트 육군사관학교의 리더십 교육에서 강조하는 말이다. 팀장을 포함한 간부라면 되새겨볼만한 내용이다.



이제 나 홀로 잘하는 것만으로는 해결되지 않는다

팀원과 팀장의 가장 큰 역할 차이는 사람을 다루는 것이다. 팀원은 자신에게 주어진 일을 성실하게 수행하는 것이 기본이지만, 팀장은 업무를 팀원들에게 분담시키고 팀원들이 성실하게 수행하도록 하는 것이 기본이다. 팀장 혼자서 모든 일을 다 잘할 수는 없다. 그러나 일 잘하는 사람으로 팀을 구성해서 잘 관리하면 팀장은 팀원들과 함께 모든 일을 잘할 수 있다. 팀원이 나 홀로 잘하면 기본점수는 따지만, 팀장이 나 홀로 잘하면 낙제점이다. 팀장은 나 홀로 잘하는 사람이 아니라 팀원들이 잘할 수 있도록 팀워크로 이끌어 가는 사람이기 때문이다. 팀장은 전쟁터의 일개 병사가 아니라 초급지휘관이다. 전쟁터의 지휘관이 전투 전체를 이끌어 가야 하는 자신의 역할을 망각하고 일개 병사와 똑같이 육박전을 벌인다면, 희생은 오히려 더 커지고 전투에서도 이기기 어렵다.



팀장에게는 팀 전체의 성과가 곧 자신의 실적이다

기업은 자신의 성과를 고객으로부터 평가받는다. 모든 직원이 열심히 일해서 제품을 내놓았어도 고객이 외면하면 그것으로 끝이다. 회사에서 "우리가 열심히 하고 있는 것만은 알아 달라"라고 말한다면, 이는 어리광이나 투정에 불과하다. 열심히 하는 것은 소중한 가치이지만, 고객에게 인정받기 어려운 일을 열심히 한다는 것은 불필요한 에너지 낭비다. 엉뚱한 곳에 에너지를 낭비하지 않으려면 팀이 열심히 하는 것만으로는 부족하다. 성과를 내기 위한 방향성이 있어야 하고, 이 방향성을 제시하는 것은 팀장의 몫이다. 피터 드러커는 "측정할 수 없는 것은 관리할 수 없고, 관리할 수 없는 것은 개선할 수 없다"라고 말했다. 팀장이라면 자신의 팀 성과가 어떤 부분에서 측정되고 관리되는지를 분명히 알고, 이를 팀의 방향성으로 삼아야 한다.



팀장은 팀원의 실적을 판매하는 세일즈맨이다

팀이 좋은 성과를 낳았을 때 임원이 "좋은 성과를 냈군. 축하하네"라고 말하는데, "고맙습니다. 많이 도와주셔서 감사합니다"라고 대답하는 팀장은 2% 부족하다. "고맙습니다. 많이 도와주셔서 감사합니다. 이번에 저희 팀 아무개 과장과 아무개 대리가 고생 많았습니다"라고 말할 수 있어야 한다. "이번에 제가 고생 많이 했습니다. 다 제 노력 덕분입니다"라는 식으로 말하는 팀장이라면 물론 자격미달이다. 팀장은 팀원들의 노력과 실적에 대한 세일즈맨이다. 내부 보고 형태든, 외부 프레젠테이션이든 팀원들의 결과물을 가지고 팀장이 세일즈하는 것이다. 아무리 좋은 제품도 세일즈맨이 형편없다면 팔리지 않는다. 마찬가지로 팀원들이 노력해 좋은 결과물을 만들어도 팀장이 제대로 팔아먹지 못한다면 팀원들의 노력은 물거품이 된다. 팀장이라면 자신의 취향과는 상관없이 조직논리 속에서 이러한 점을 분명히 알아야 한다.



팀장은 곧 경영자이기도 하다

팀장 역시 팀에 배정된 인적ㆍ물적 자원을 자신의 책임 하에 관리해 최대한의 성과를 이끌어내야 한다는 점에서 분명 경영자다. 따라서 팀장이라면 샐러리맨이나 노동자의 시각에 매몰돼서는 안 된다. 팀장이 '회사에서 주는 만큼 일하겠다'는 샐러리맨 의식이나 '내가 열심히 일하고 있으니 회사는 무조건 나의 생활을 보장해 달라'는 노동자의 시각을 가지고 있다면, 이미 팀장으로서의 자격이 없다고 생각한다. 팀장에게 먼저 필요한 것은 자신을 경영자로 규정하는 자의식이다. 주어진 여건 하에서 가지고 있는 자원을 효율적으로 활용해 최대의 성과를 낸다는 적극적인 경영자의식이 바탕이 돼야 한다. 팀장이 노동자의식을 가지면 팀도 노동자의 집단이 된다. 그러나 팀장이 경영자의식을 가지면 팀은 전문가의 집단이 된다. 조직원이란 조직의 리더를 닮기 때문이다.



팀장이 되기 전과는 전혀 다른 차원의 일을 해야 한다

조직의 기초체력은 조직원의 잠재역량과 합리적 인센티브 구조가 출발점이다. 리더십은 이러한 기초체력을 실질적인 조직의 힘으로 바꾸는 요소다. 기초체력이 좋아도 지도자의 리더십이 부족하면 조직의 힘은 기초체력 수준을 넘어설 수 없다. 역량이 떨어지는 졸렬한 지도자를 만났을 때는 기초체력조차 발휘하지 못하고 조직 자체가 무너진다. 다양한 감정을 가진 팀원들을 이끌고, 그들의 능력을 끌어내 주어진 목표를 달성해야 하는 리더란 점에서 팀장이 되기 전과 후는 차원이 전혀 다르다고 할 수 있다. 팀장은 자신이 가진 리더로서의 잠재력을 타진해야 한다. 리더로서 자질이 높으면 더 큰 조직의 리더로 경력을 설계해나가고, 반면 타인과의 관계에서 지도력을 확보할 수 있는 역량이 도저히 없다고 판단되면 개인기에 의존한 독립적인 업무 중심으로 향후 경력을 설계해야 한다.



팀장의 리더십은 이론이 아닌 실체다

로마는 현장경험을 중시하는 전통으로 귀족 명문가 자제는 보통 10년, 최소한 3~4년의 군복무를 반드시 거쳤다. 군복무라고 해서 군복 입고 세월 보내는 것이 아니라, 최전방 정예 로마군단의 10명 대대장 중 수석대대장으로 임명됐다. 로마인들은 지도자의 리더십은 책상머리 공부가 아니라 구체적 현실에 부딪쳐 경험하는 과정에서 쌓인다고 보았다. 군대의 지휘관 생활을 통해 리더십이란 이론이 아닌, 사람을 제대로 다루고 실제 상황에서 올바른 판단을 내리는 능력임을 깨닫게 했던 것이다. 이런 시스템 덕분에 로마엔 우수한 지도자가 끊임없이 충원될 수 있었고, 무엇보다 현실과 유리된 그럴듯한 관념론과 이상론에 빠져든 선동가가 지도자가 되면서 공동체에 해악을 끼치는 위험을 최소화 할 수 있었다. 리더십은 자신이 만들어가는 것이지 남이 주는 것이 아니다. 리더십은 자신과 동료, 그리고 조직이 처한 상황 속에서 생겨나는 경험과 교훈들 속에서 스스로 쌓아나가는 것이다.



2장 팀 역량을 극대화 하는 팀장이 돼라



여러 마리 토끼를 잡으려 말고 목표를 단순화 하라

팀장으로서 목표를 정할 때는 한 가지에 집중해야 한다. 만약 여러 가지 목표를 설정해야 한다면 최소한 우선순위는 분명히 해야 한다. 관념적으로 생각하면 당연하게 여겨지지만 실제로 일을 하다 보면 자주 부딪치는 문제다. 특히 생각이 복잡하고 아이디어가 많은 상사를 만났을 때, 조직은 정신없이 돌아가는데 분명하게 되는 일은 별로 없는 경우가 종종 생긴다. 이런 리더는 떠오르는 대로 지시를 하고, 생각날 때마다 챙기기 때문에 부하로서는 무엇을 먼저 집중적으로 해야 할지 감을 잡기가 어렵다. 팀장 자신의 사고가 정리되지 않아 목표를 단순화 하지 못하고 있기 때문이다. 한 번에 여러 마리 토끼를 잡을 수는 없다. 그러나 한 마리 한 마리씩 잡아나가다 보면 열 마리 토끼도 잡을 수 있다. 팀장이 추구하는 목표도 단순화해서 한 번에 하나씩 잡아나가야 한다.



팀원들을 말꾼이 아니라 일꾼으로 채워라

회사를 다른 말로 '일터'라고 한다. 직업을 '일자리'라고도 한다. '말터'나 '말의 경연장'이 아니다. 당연히 말하는 사람보다 일하는 사람이 큰소리쳐야 한다. 말 잘하는 사람이 큰소리치는 회사는 끊임없이 논의와 토론만 반복되면서 실제로 되는 일은 없는 'NATO(No Action, Talk Only)' 증세에 빠진다. 팀장이라면 항상 자신의 팀에 말 잘하는 사람보다 일 잘하는 사람을 우선 배치해야 한다. 팀은 실무조직이기 때문이다. 작은 조직은 한눈에 보인다. 팀 같은 소규모 실무조직에서 말하는 사람은 팀장 한 명으로 충분하다. 일 잘하는 사람을 우선으로 팀 조직이 구성돼야 실질적인 성과를 낼 수 있는 것이다. 그러나 팀원과 달리 팀장은 필요한 만큼은 말을 잘해야 한다. 팀장이 팀원들의 실적을 고급간부에게 세일즈한다는 측면에서 실제로 거둔 실적을 명확히 알릴 수 있는 정도의 PR능력은 필요하다는 의미다.



팀원들이 경험과 지식을 서로 뜯어먹게 하라

좋은 팀장이란 팀원들을 서로 뜯어먹게 하는 팀장이다. 팀원들이 지식과 경험을 서로 주고받으면서 역량을 키워나가는 구조를 만들라는 것이다. 그러나 지식과 경험은 공유하라고 명령해서 되는 것이 아니고, 교육을 통해서도 한계가 있다. 서로 신뢰를 가진 인간관계가 출발점이고 팀워크가 뒷받침돼야 한다. 상호 간에 믿지 못하는 상태에서 일방적으로 지식이나 경험을 전수할 사람은 없기 때문이다. 팀장이 돈을 줄 수는 없지만, 경험과 지식의 폭을 넓혀줄 수 있다면 팀원들 입장에서 이보다 더 좋은 일은 없다. 그리고 이런 분위기를 만드는 데 돈이 들지도 않는다. 팀장의 리더십과 팀의 분위기만 조성되면 가능하다. 팀장이 팀원들의 경험과 지식을 나누고 키워나가는 선순환구조만 만들 수 있다면 팀의 실적과 팀원들의 사기는 걱정 안 해도 될 것이다.



팀원을 평가하는 나름의 기준과 방법을 가져라

팀장이라면 회사에서 형식적으로 팀원을 평가하는 것 이외에 나름의 기준과 방법을 가지면 유용하게 활용할 수 있다. 팀원의 성실성과 신뢰성은 시간을 두고 관찰하면 알 수 있지만, 늦지 않게 팀원들에 대한 판단을 내릴 수 있다면 더욱 좋기 때문이다. 직장 생활하는 사람보다 사업하는 사람이 상대방의 신뢰성 여부를 훨씬 중요하게 생각하며, 믿고 거래할 수 있는 사람인지를 예민하게 판단한다. 사람에 대해 오판한다는 것은 곧 엄청난 금전적 손실을 의미하기 때문이다. 그래서인지 사업을 오래 하고 사람을 많이 다루어본 사람은 사람을 평가하는 나름의 노하우가 아주 풍부하다. 이런 점은 팀장 이상의 간부가 되어 사람 다루는 일의 중요성이 커진다면 반드시 배워야 할 점이다. 사람을 읽어내는 방법은 자신의 경험으로 얻는 것이 가장 좋지만, 다른 사람의 경험도 충분히 활용 가능하다.



쥐어짜야 할 건 노동력이 아니라 자존심이다

인간이란 자부심과 책임감을 가졌을 때 최선을 다하는 존재다. 인간에게 가장 강력한 동기는 이기심에 근거한 경제적 인센티브지만 이는 필요조건이고, 충분조건은 자부심과 책임감에 바탕을 둔 가치관이다. 팀원을 위한 금전적 보상구조는 팀장이 아니라 경영진이 만드는 것이다. 그러나 팀원에게 1차적으로 자부심과 책임감을 부여하는 사람은 팀장이다. 기업의 비전과 경영진의 역량은 팀원들이 직접 대하기에는 너무 먼 거리에 있다. 팀원 입장에서는 얼굴을 맞대고 업무를 같이하는 팀장의 역량에 따라 조직생활의 자부심과 책임감을 느낄 수밖에 없다. 팀장이 노동력을 쥐어짜려 하면 팀원들은 일당 받고 주어진 시간만 일하는 노동자가 된다. 그러나 팀장이 자존심을 쥐어짜면 팀원들은 연봉 받는 전문가의 집단이 된다. 팀장 자신이 이끌어갈 조직이 어떤 방향으로 가야 할 것인지를 생각해보면 답이 나올 것이다.



능력은 고정된 것이 아니라 상황에 따라 발휘된다