소방관 리더십

제 1장 당신이 서장이다



화재는 이스트 리버 근처 14번가의 콘에디슨 건물에서 일어났다. 이 콘에드 화재는 결코 흔한 경우가 아닌, 일명 수소 화재로 판명되었다. 한 번도 경험해보지 못했던 화재만큼 사람을 긴장시키는 건 없다. 그래도 소방대원인 우리는 대규모 화재에서 너무도 흔히 보이는 날카로운 균열과 우르릉거리는 낮은 굉음을 분명히 인지하고 있었다. 모두가 약간 신경이 날카로워져 있었다. 우리가 서로를 쳐다보는 시선 속에서, 몇 몇이 장비를 실수로 떨어뜨리는 모습에서, 그리고 우리를 갑자기 무겁게 짓누른 침묵에서 우리는 그 점을 확실히 느낄 수 있었다. 왠지 모르게 무슨 합의라도 한 것처럼 우리가 모두 주춤주춤하면서 움직임이 느려져 거의 멈추다시피 하자, 우리 반장이 우릴 향해 돌아서더니 우리 한 명 한 명의 눈을 똑바로 쳐다보면서 이렇게 말했다. "나를 따라오라." 그리고는 우리가 정말 자기 뒤를 따르는지 확인해보려 하지도 않고, 그는 바로 몸을 돌려 불길을 향해 뛰어들었다. 그리고 우리도 그 뒤를 따랐다.



'맨 먼저 뛰어들고 가장 나중에 빠져나온다.' 이것은 뉴욕소방국(FDNY)의 리더십 코드를 한마디로 요약하는 말이다. 다른 모든 리더십 원칙과 마찬가지로 이것도 아주 단순한 개념이지만, 매번 몸소 실천하기는 결코 쉽지 않은 것이다. 팀 간부들은 어떤 화재든 맨 먼저 뛰어 들고 가장 나중에 빠져나와야 하는 사람들이다. 우리가 대원들에게 감수하라고 요구하는 위험에 우리 자신도 똑같이 노출시키는 것이 우리의 마땅한 임무인 것이다. 이것은 간부대원들과 소방대원들 사이에 존재하는 신성한 신뢰관계의 일부이다. '맨 먼저 뛰어들고 가장 나중에 빠져나오는 것'은 고결함, 헌신, 집중, 전념 등과 같은 리더십의 핵심 자질들을 아우른다. 역대 뉴욕시의 가장 훌륭한 시장 중 한 사람이자 화재전문가였던 피오렐로 라구아르디아 시장조차도 이것이 리더십의 핵심이라는 점을 알고 있었다. 그가 시청에서보다 화재 현장에서 더 많은 시간을 보내는 것 아니냐고 불평하는 비판자들을 향해 그는, "내가 부하 직원들이 가는 곳조차 함께 가지 못할 만큼 배짱 없는 놈이라면 그들이 나를 대체 뭐라고 생각하겠는가"라고 반문했던 것이다.



간단히 말해, 리더는 일군의 사람들을 상호 공유된 가치와 목적을 통해 하나로 뭉치게 하며 그들로 하여금 공통의 목표를 성취하도록 돕기 때문에 조직체는 리더를 필요로 한다. 그것이 내가 개인적으로 내린 정의이다. 물론 다른 사람들의 생각도 있겠지만, 결국은 같은 결론일 것이다. 다시 말해 리더십은 조직을 돌아가게 하고, 안내하고 지휘하며, 일의 우선순위를 매기고 방향을 설정하며, 가르치고 향상시킨다. 리더십은 정보를 처리하여 유용하게 만든다. 리더십은 전략을 짜고 계획을 세우며, 비전을 만들고 꿈을 꾼다. 여기서 좀더 나아가보자면 첫째, 조직체가 기능하기 위해선 리더들을 필요로 하므로, 그리고 둘째, 조직들이 어떻게 우리 사회를 돌아가게 하는지 이미 살펴본 바를 볼 때, 리더십 그 자체가 우리 사는 세상에서의 중요한 힘이라는 사실을 파악하는 데에는 그리 큰 어려움이 없을 것이다.



내가 리더로서 아직 모자란다고 느끼기 때문에, 나는 언제나 가능한 한 많은 리더십 서적을 읽으려 애써 왔다. 그리고 실망한 적은 거의 없었다. 하지만 나를 거북하게 하는 점이 한 가지 있었다. 이 서적들의 대부분이 현재 혹은 미래의 CEO로만 그 독자를 상정하고 있는 것 같았다는 점이다. CEO들이나 다른 최고 간부들과는 달리, 일선 현장의 리더들은 전략을 세우고 회사를 재정비 하거나 회사를 다음 세기로 이끌 새로운 비전을 도입할 그런 거창한 파워를 가지고 있지는 못하다. 그러나 CEO들과 꼭 마찬가지로, 이들은 리더의 기본 기능을 다음과 같이 모두 수행한다.



- 사람들의 노력을 공동의 목표를 향해 인도한다.

- 조직의 전통과 문화와 가치를 들어올려 공동의 목표 하에 사람들을 하나로 뭉치게 한다.

- 가르치고 조언함으로써 사람들이 더 성장하고 나아지도록 돕는다.

- 사람들과의 효과적인 관계를 형성하여 그들과의 투명한 커뮤니케이션을 통해 목적과 우선순위와 기 대를 주고받는다.



그래서 나는 내가 언제나 읽고 싶어 했던 직설적인 종류의 책, 현장 제일선 책임자에서부터 CEO에 이르기까지 모든 단계의 리더들에게 실용적인 리더십 통찰을 제공하는 그런 책을 쓰려고 마음먹게 되었다.



제 2장 리더십 삼각형 - 훌륭한 리더십의 기초는 어떤 것인가?



벗겨진 전선이라든가 주위에 튄 불꽃이라든가 불붙은 성냥이라든가 하는 식으로 우리는 보통 화재의 원인을 하나로 보는 경향이 있지만, 사실 화재는 세 가지 요소를 필요로 한다. 열, 산소 그리고 연료가 그것이다. 이 삼각형의 세 꼭짓점이 서로 작용하여 발화로 이어지는 연쇄반응을 형성하는 것이다. 같은 방식으로 리더십은 카리스마나 외모나 순위 등 어느 한 요소에 의해 일어나는 불꽃이 아니라, 세 가지 리더십 결정 요소가 만드는 기초 위에 형성된다.



많은 리더십 실패 사례들은 사실, 상황의 진짜 속성을 몸소 직시하지 않으려는 태도에서 기인한다. 예를 들어 보자. 소형 차체에 연비가 높은 차량을 원하던 고객의 요구를 무시함으로써 미국의 자동차 업계가 1970년대에 어떻게 파산했던가를 한번 돌이켜보라. 두 번째 주력 사항은 여러분의 조직원들을 자산으로 대하는 것이다. 혹은 다르게 말하면 여러분의 조직원들을 그저 평범하고 따분한 보통 사람으로 보지 않고 그 대신 그들을 새로운 각도에서 바라보는 것이다. 여러분의 조직을 움직이는 엔진으로. 세 번째이자 마지막 주력 사항은 여러분 조직 내의 모든 수준에서 리더들을 키워낸다는 것이다. 이를 갖추면 여러분은 조직 내에서 자신의 영향력을 넓힐 수 있으며 올바른 방향으로 움직여가도록 도울 수 있을 것이다. 나는 앞으로 이 세 가지 주력 사항을 이 장에서는 말하는 리더십 삼각형의 세 꼭짓점으로 삼아 이하 세 가지 약속이라 지칭하고자 한다.



약속 1. 연기를 추적하라

우리 소방대원들이 화재를 항상 즉각 보지는 못하는 대신, 우리는 다른 훌륭한 사냥꾼과 마찬가지로 그것을 어떻게 추적하는지는 알고 있다. 연기가 열쇠가 되어주기 때문이다. 연기의 색과 냄새로 숙련된 소방대원은 어떤 종류의 물질이 화재의 연료가 되고 있으며 지금까지 얼마나 오랫동안 그렇게 타고 있었는지를 알 수가 있다. 그렇다면 내가 "연기를 추적하라"고 말할 때 내가 말하고자 하는 바는 무엇인가? 간단하다. 리더로서 여러분은 여러분의 회사나 조직 내에서 부딪치게 될 전에 없던 종류의 연기에 주의를 기울여야 함은 물론, 그 연기를 불이라고 잘못 판단하는 일이 없도록 해야 한다는 것이다. 연기는 단지 단서일 뿐이다. 그 점과 함께, 연기를 따라 그 아래 숨은 관건을 발견할 수 있어야 한다는 점을 기억하라.



예를 들어 여러분의 조직원들이 여러분에게 정보를 숨기고 있다는 걸 여러분이 알았다고 치자. 지금 이 자체만으로 이미 문제라고 느껴질지 모른다. 하지만 그것은 그저 훨씬 근본적인 문제의 징후일 뿐이다. 달리 말하면 그것은 불이 아니라 연기이다. "연기를 추적하라"는 것은 곧 "옳은 정보를 찾아라"는 말의 다른 표현일 뿐이다. 내가 멘토, 즉 조언자로 있는 휘하 간부들에게 끊임없이 하는 말이지만, 정보는 리더십의 핵심 요소이다. 정보에는 두 가지 종류가 있다. 숫자 정보, 이것은 즉 숫자, 일차 정보, 측정되거나 일반화될 수 있는 정보를 말하며, 두 번째로는 내용 정보, 이것은 관찰이나 견해처럼 보다 주관적인 정보를 말한다. 완전한 인간으로 기능하기 위해서는 창조적이며 분석적인 두뇌의 양쪽을 모두 써야 하는 것처럼, 여러분은 현실을 이해하기 위해서는 이 두 가지 정보가 모두 필요하다. 다른 것보다 어느 한쪽 종류의 정보에 너무 많이 의존하는 것은 여러분에게서 전체 구도를 파악하는 힘을 뺏을 뿐 아니라 리더로서의 능력 또한 제한할 것이다.



약속 2: 여러분의 팀원들을 사람이 아니라 자산으로 대하라

조직원들은 리더가 자신들을 사람이나 혹은 고용인으로 대하기를 원치 않는다. 그 이유는 고용인이라면 함부로 대할지 몰라도 자신이 하고자 하는 일을 가능케 해주는 자산을 박대할 리는 없기 때문이다. 정말 비열한 경영자라 할지라도 성공적인 조직을 만들어주는 자산 -공장에서부터 특허권에 이르기까지- 은 소중히 다루어야 한다는 점만은 인정할 것이다. 경영자는 자산들이 그 효능을 발휘할 수 있도록 필요한 지원을 하고, 그들이 최적의 수준에서 일할 수 있는 환경을 만들기 위해 할 수 있는 모든 일을 할 것이다. 조직의 성공은 바로 그들에게 달려 있기 때문이다.



FDNY의 우리들은 초창기를 한 번도 잊은 적이 없다. 우리는 우리 대원들을 자산으로 대하는데, 그것을 뒷받침하는 첫째 근거는 그들이 임무의 성공에 얼마나 중요한가를 우리가 인식한다는 점이다. 이는 우리가 그들을 매일 훈련시키고, 변화하는 세상에서의 위급 상황에 대응하기 위해 필요한 새로운 기술을 가르치는 과정을 통해 이루어지며, 이때 우리는 그들에게 조언하고 그들이 더 나아질 수 있도록 돕는다. 그 다음으로 둘째 근거라면, 우리는 그들의 작업 환경이 효과적인 업무를 수행할 수 있는 적절한 분위기를 만들고 있는지를 확인한다는 것이다. 뉴욕 시의 소방서들은 마치 대학가 같은 활기찬 서내 분위기로 꽤 유명한 편인데, 우리도 그러기를 장려하고 있다. 세 번째 근거로, 우리는 대원들이 건강하고 좋은 컨디션을 유지하고 있는지 체크한다. 언제나 우리의 자산들이 최적의 상태에 있는지를 확인하고 싶기 때문이다. 그리고 마지막 근거는, 그들에게 강력하고 유능한 리더십을 제공한다는 것이다 - 우리의 자산이라면 당연히 받아야 마땅한 혜택이므로.



약속 3: 모든 수준에서 리더를 배양하라

퓰리처상을 받은 책 『리더십(Leadership)』에서 저자 제임스 맥그리거번즈는 리더들이 자신을 따르는 후배들도 리더가 될 수 있도록 도와야 하며 그 이유는 "그들의 어깨 위에 올라서서만이 진정 훌륭한 리더십이 성취될 수 있기 때문"이라고 썼다. 이 개념을 적절하게 보여주는 이미지가 있다면 그것은 모두가 세 가지 리더십 약속을 전범으로 삼아, 각 개인이 우리가 말하는 리더십 정의에 따라 자신의 역할을 맡는 그런 조직의 모습이다. 조직원들이 스스로를 리더라고 생각하도록 고무함으로써, 그들은 좀더 진지하게 일에 몰두하고 자신의 업무 수행에 책임을 지며 조직의 목적에 집중하게 될 것이다. 사람들은 자신들의 행동을 시시콜콜한 처리 과정이나 뜬구름 잡는 계산보다는 결과 중심으로 설정할 것이며, 이런 새로운 시각은 그들의 창조성을 자극하며 조직을 좀더 경쟁적/능률적/성공적으로 만들 값진 혁신들의 홍수를 창출할 것이다.



제너럴 일렉트릭사는 이렇게 자가 발전시킨 리더십을 통해 번창하는 회사의 아주 훌륭한 모델이다. 잭 웰치가 GE를 맡은 이후 그는 리더십 개발을 최우선 순위로 삼았다. 그는 자신의 일이 GE사의 많은 산하 사업들의 세부 사항에 파묻히는 게 아니라 직원들을 파악하고 계발하는 것이라고 믿었다. 그의 이런 접근법이 성공했다는 사실은 다른 조직들이 그의 리더십 철학이 낳은 결과에 부여한 가치에서 명백해진다. 그것은 바로 과거 몇 년 동안 거의 20명에 가까운 GE사 임원들이 다른 회사로 스카우트되어 갔다는 사실이다.



사실, 나는 가끔 잭 웰치가 다른 어느 생에선가 분명 소방대원이었을 거라고 생각한다. 리더십은 언제나 FDNY의 성공의 핵심 요소였기에 우리는 우리 대원들이 좀더 나아가 리더의 역할을 맡을 수 있도록 의식적으로 독려하려고 애쓴다. 우리가 이것을 실현시키는 한 방법은 리더십 가능성을 보이는 후배 소방대원들에게 조언을 하고, 그들이 간부시험에 도전하도록 독려하며, 그들이 공부할 수 있도록 도우는 것이다. 우리는 또한 직위나 직함이 아니라 경험과 존경, 그리고 헌신도에 따라 리더로 분류되는 이른바 FDNY 내 '비공식' 리더들의 강력한 인적 네트워크에도 의존한다.



제 3장 리더십의 불길에 연료를 대라

- 여러분의 리더십을 어떻게 다음 단계로 끌어올릴 것인가?



훌륭한 리더십은 탄탄한 인간 관계를 통해 작용하며, 인간 관계는 상호 소통, 믿음, 신뢰성, 투명성, 가치와 행동의 일관성 등과 같은 가치들에 의해 더욱 강화된다. 애매한 개인적 가치 체계, 빈약한 자신감, 상호소통의 어려움, 기타 다양한 약점들은 여러분의 조직원들과 긍정적인 인간관계를 형성하기 불가능하게 만든다. 이는 즉, 여러분 내부에 무슨 일이 진행되고 있는지 적극적으로 대처해야 하며, 리더십을 제한하는 감정적 기폭제들과 약점들을 인지하고 다스려야 한다는 뜻이다. 통찰이란 리더십의 핵심 가치 중 하나이다. 그리고 이 경우, 여러분은 스스로가 누구인지 통찰력을 발휘하여, 리더로서의 자신이 어디에 있는지를 알아냄으로써 스스로 이루고자 원하는 것을 이룰 수 있을 것이다.

일단 여러분이 내린 기왕의 선택과 행동에 대해 왜 그런 선택을 했는지, 왜 그런 행동을 했는지 그 이유를 알게 된다면, 여러분은 스스로를 통제할 능력을 갖게 될 것이며 조직원들과의 관계를 보다 효율적으로 이끌어갈 수 있을 것이다. 고대 그리스의 교사이자 철학자였던 소크라테스가 학생들을 가르치는 방식은 그들에게 질문을 던지는 것이었다. 학생들은 그 질문들에 대답하는 과정을 통해 그들 내부에 이미 내재되어 있던 지식을 발견하는 식이었다. 그렇다면 이제 여러분은 여러분 자신의 소크라테스가 되어 자신에 대한 질문을 묻는 법을 배워보는 건 어떨까. 이렇게 묻는 것이다. 실제 어떤 일이 일어났는가? 왜 그런 일이 일어났는가? 그게 내게 어떤 결과를 미쳤는가? 그게 내게 어떤 의미가 있었는가? 나는 왜 그런 선택을 했는가? 그 선택의 결과에 나는 만족하는가?



여러분의 강점과 약점에 대한 통찰을 얻는 또 다른 방법은, 여러분이 믿는 사람 -떼려야 뗄 수 없는 반쪽, 친한 친구, 조언자, 혹은 부하직원이라도- 을 스카우트하여 그들에게 여러분 능력의 평가를 도와달라고 하는 것이다. 그러나 그들에게 도움을 요청하기 전에 명심할 점은 그들이 하는 말이 어떤 것이든 기꺼이 다 들을 각오를 해야 한다는 것이다. 그들의 충고를 꼭 받아들일 필요는 없겠지만, 그들과의 우정을 져버리거나 조언자를 따돌리거나 배우자의 화를 돋굴 심산이 아니라면, 그 어떤 불행한 진실을 그들이 드러낸다 할지라도 여러분은 그들에게 감사를 표할 자세가 되어 있어야 한다.

그렇다면 새롭게 발견한 여러분의 자기점검 능력으로 보다 유능한 리더로 발전하려면 어떻게 해야 할까? 이 경우, 발전이라는 말이 열쇠다. 자기점검 능력은 여러분이 현재 처한 상황과 여러분이 원하는 상황 사이의 틈을 점검할 수 있도록 해준다. 배움과 자기 경영을 통한 발전은 그 틈을 어떻게 줄이느냐 하는 방법이다. 리더는 자기가 이끄는 사람들을 통해 임무를 완수하기 때문에 여러분이 한 개인으로서의 여러분 자신에 대해 보다 많이 이해하고 알게 된다면 다른 사람들과도 더욱 성공적으로 교류할 수 있을 것이다. 결국은 자기인식이야말로 여러분의 조직원들이 지닌 가치와 목적을 이해하고 그들로 하여금 자신들의 강점과 약점을 발견한 뒤 강점은 극대화하고 약점은 최소화하는, 그리하여 그들이 능률적인 업무 수행을 할 수 있도록 할 통찰과 지혜를 줄 것이다.



이렇게 여러분은 스스로 어떤 사람인지 알게 되었으므로, 이제는 여러분이 누구를 위해 일하는지 알아볼 시간이다.



제 4장 연기를 없애는 데 물을 낭비해서는 안 된다

- 여러분의 조직원을 어떻게 중요한 관건에 집중토록 할 것인가?