야망과 선견의 사장학

1장 사장의 존재와 역할



사장은 자타가 모두 인정하는 위대한 사장이 되어야 한다. 또한 많은 사람으로부터 '당신이 있기 때문에 우리의 행복이 있습니다.'라는 말을 들을 수 있는 정도의 존경을 받음으로써 비로소 사장이라고 할 수 있는 것이다. 사장이란 그만큼 높은 긍지를 가진 훌륭한 존재여야 한다. 그렇지만 '나는 위대해'라고 자부하는 사장 중에 객관적으로 '저 사장은 훌륭해. 위대한 인물이야'라고 인정받는 사장이 몇 명이나 될까? 솔직히 말해서 사원에게 존경받지 못하는 사장만큼 비참한 존재도 없다. 왜 존경받지 못하는지 그 이유는 간단하다. 사장이 사장으로서의 역할을 하고 있지 못하기 때문이다.



여기서 위대하다거나 훌륭하다고 하는 것의 의미는 사장의 겉모습에 대해 말하고 있는 것이 아니다. 중요한 것은 사장에게 부여된 역할을 다하는 것이 성공하는 인생으로 이어진다는 것이다. 바꾸어 말하면, 사장의 역할 의식이 결여된 경영은 순간의 번영은 있어도 장기간에 걸친 번영은 달성하기 어렵다. 만약 우리 회사를 3년 후에 지금보다 더 멋진 회사로, 5년 후, 10년 후에는 더 내용이 알찬 회사로 키우고 싶다면 사장의 역할 의식을 중요하게 생각해야 한다.



D사의 사장은 주류 판매 사업을 아버지로부터 물려받은 후 열심히 일했지만 2년 정도가 지나면서 상황이 어려워지자 나에게 상담을 요청하러 왔다. 나는 그에게 여러 가지를 물어본 후에 이렇게 충고했다. "당신은 회사가 어려운 데도 외제차를 타고, 마케팅을 외치고, 성장 사업으로 진출하겠다는 생각을 가지고 있습니다. 그러나 당신이 해야 할 일은 지금 곧 외제차를 처분한 후에 자전거나 오토바이를 타고 단골 고객에게 직접 배달하러 가는 일입니다. 사원들에게 사장이 아니라 '젊은 주인'이라고 부르게 하세요. 사장으로는 멋쩍은 일도 젊은 주인이라고 생각하면 쉽게 할 수 있을 것입니다. 자전거로 배달 일을 하게 되면 다시 오십시오. 기쁜 마음으로 상담에 응하겠습니다."



D사의 사장은 나의 말을 받아들였는지 내가 충고한 대로 실행했다. 그리고 그 사장은 스스로 배달을 하게 되면서 그가 몰랐던 새로운 것들을 알게 되었다. 고객이 없는 것이 아니라 잘못된 경영으로 고객이 줄어들었던 것이다. 또한 사원들과 거래처에 자신의 즉흥적인 발상을 일방적으로 추진하고 있었다는 것을 크게 반성했다. 사장에서 젊은 주인으로 생각이 바뀌자 변한 것은 사원들이었다. 그를 어려워하던 태도부터 바뀌었고 사장을 훌륭한 리더로 받아들이면서 활기가 넘쳤다. 회사의 실적도 좋아졌다. 다시 찾아온 D사의 사장은 많이 달라져 있었다. "솔직히 젊은 주인과 사장의 의미가 어떻게 다른가를 생각해 보지 않았습니다. 사장의 역할이라는 것을 가볍게 생각하고 있었습니다. 당분간 최선을 다해 일하겠지만, 진짜 사장이 되도록 지도해 주십시오." 그후 D사의 사장은 연매출 10억 엔을 목표로 하는 훌륭한 경영자가 되었다.



회사는 영속적으로 번영해야 한다. 그것을 위해서는 사장의 역할 의식이 무엇보다 중요하다는 것까지 말했다. 지금부터는 사장의 역할로서 특히 중요한 것이 '회사를 발전시키기 위한 장래의 방향 설정'이라는 것을 철저히 이해해야 한다. 무슨 일이든 장기적인 이익으로 생각하게 되면 경영은 그다지 어렵지 않다. 우리가 스타정밀이란 회사의 10년 계획을 세우기 시작했을 때는, 주위의 경영자들로부터 '1년 후의 일도 모르는데', '숫자나 이론으로 경영할 수 있다면 고생할 필요도 없다.'라고 비웃음을 받았다. 그러나 스타정밀의 발자취를 지금 뒤돌아보면 대략 10년마다 큰 전환기를 맞았고 그것을 장기적인 이익으로 바꾸어 키워왔던 것이다. 창업주인 스즈키 사장과 2대 야마타 사장은 사정상 1년 동안 몇 차례밖에 나오지 않았지만 회사의 미래에 대한 큰 방향을 제시해 주었다. 전무인 내가 그 실행 계획을 세우고 실천했다. 이와 같은 사장과 전무의 조화는 회사 구조상 사장과 전무의 분업 체제의 확립이기도 했다.



기업 경영이란 방향이 결정되면 그것만으로 되는 것이 아니다. 그 방향을 구체적으로 어떻게 실현해 갈 수 있는가에 대한 계획·집행의 두 가지가 갖추어져 있지 않으면 안 된다. 단지 방향만으로 허둥댄다면 실속 없는 잔치로 끝나고 만다. 실속 없는 계획만으로는 경영이 되지 않는다. 사장이 해야 할 본연의 일은 5년에 한 번이나 10년에 한 번, 분명한 방향을 제시하면 된다. 그러나 그 방향에 따라 실행 계획을 짜고 집행하고 관리해 갈 책임자가 기업 경영에는 필요한 것이다. 이것은 경영의 원칙이라고 해도 좋다. 달리 말하면 좋은 회사에는 훌륭한 사장과 함께 훌륭한 전무·상무가 필요한 것이다.

유능한 전무가 없어서 못한다는 핑계는 대지 말자. 기업을 경영함에 있어서 적당히 피해갈 수 있는 길은 절대로 없다. 피해갈 수 있는 길이 없는 이상, 만약 1인 2역을 해야 한다면 사장의 일은 오전에 하고 오후에는 전무의 일을 수행하는 것이다. 또는 1주일 동안 하루만 사장으로서의 일을 하고 나머지 일은 전무로서의 일을 수행하는 것이다. 이와 같이 1인 2역으로 장기 계획을 실천해감으로써 생각지도 못했던 파급 효과를 가져왔다. 우선 실속 없는 경영을 막을 수 있었다. 또한 사장으로서의 시야가 넓어지고 선견지명도 생겨서 장기적으로 수익성도 높아진다. 한편 전무로서의 일을 겸하는 동안 부하 직원의 지도·육성 능력도 발휘하게 된다. 이러한 과정을 반복하는 동안 언젠가는 부하 직원 중에서 우수한 전무 후보가 성장할 것이다. 중소기업에서는 이와 같은 문제의 해결이 의외로 중요한 것이다.



2장 경영의 본질은 무엇인가



경영에는 정석이 있다. 경영을 쉽게 하기 위해 경영의 정석을 지키는 것이다. 정석을 무시한 채 변칙적인 방법으로 기업이 성장한 예는 없다. 설령 있다고 해도 그것은 한 때의 번영만을 가져올 뿐이다. 따라서 경영의 정석을 하나하나 쌓아 가는 것이 경영을 어렵게 하지 않는 요체라고 생각한다. 지금부터 두 가지 중요한 경영의 정석에 대하여 다루고자 한다. 하나는 경영의 본질은 무엇인가라는 것이며, 다른 하나는 부가가치 경영의 추진에 대해서이다. 두 가지 모두 장기 계획을 수립하는 데 전제가 된다는 것이 나의 기본적인 생각이다.



기업 경영의 본질은 무엇인가

사장으로서의 첫 번째 일은 회사에 어느 정도의 자금 조달력이 있고, 그 돈으로 어느 정도의 이익을 창출할 수 있는가를 명확히 파악하는 일이다. 이러한 현상(現狀)의 파악 없이는 장기 계획도 그 어떤 것도 있을 수 없다. 우선 자기가 서 있는 곳을 본다. 그것이 사장으로서의 첫 번째 일이다. 그런 후에 자기가 가야 할 지평선의 저편을 본다. 장기 계획은 여기서 나온다. 자기의 발끝만을 보고 있으면 경영은 현상의 이익 추구에 그칠 것이며, 그 상태에서 지평선의 저쪽을 바라보는 것은 실속이 없는 단순한 계획으로 끝나게 될 것이다.



회사의 자금 조달력은 대차대조표를 보면 금방 알 수 있다. 대차대조표의 우측 가장 밑에 기재되어 있는 이른바 '총자본'이라는 종합 수치가 회사의 자금 조달력을 나타낸다. 이 총자본으로 손익계산서에 기재된 '세금공제전이익'을 나누어 나온 수치를 '총자본이익률'이라 한다. 이 수치가 회사의 현상을 파악하는데 있어서 대단히 중요한 의미를 갖는다. 계산 결과 총자본이익율이 은행 금리를 넘지 못하면 사장을 그만 두고 은행에 자금을 예치하는 것이 좋다. 간단하게 말해서 이것이 가장 간단한 경영 방법이다. 총자본이익률은 기업으로서의 존재 가치와 사장의 경영능력을 평가할 수 있는 하나의 중요한 체크 포인트인 것이다.



부가가치 경영의 중요성

사업 경영의 목적은 부가가치를 창출하는 것이다. 조금 더 자세히 말하면 경영자와 사원이 일체가 되고, 외부의 여러 힘을 빌려서 재화나 서비스를 만들어 부가가치를 창출해 가는 일이다. 많은 협력자들을 어떻게 하면 잘 조화시켜서 성과를 거둘 수 있을까? 오케스트라의 지휘자와 같이 어떻게 전체적 하모니를 이루어 힘을 발휘시킬 것인지, 이를 위해 창출된 부가가치를 이들 협력자에게 어떻게 하면 균형 있게 분배해 가느냐가 경영의 본질인 것이다. 결국 부가가치란 '회사를 뒷받침하는 관계자에게 분배해야 하는 금액'이라고도 할 수 있을 것이다. 따라서 사장은 매출총이익 부분에서 순이익 외의 나머지 부분을 경비가 아니라 분배로 받아들여야 한다. 이것이 내가 이익을 뺄셈이 아니라 덧셈이라고 주장하는 이유이다.



사업의 발전은 모두가 힘을 합쳐서 어떻게 하면 높은 부가가치를 얻을 수 있을까? 그리고 그것을 달성하여 어떻게 하면 균형 있게 배분하고 장래의 발전으로 연결시키는가에 달려 있는 것이다. 각각의 협력에 의해 높은 부가가치를 창출하고 그것을 내일의 의욕으로 이어지도록 불만 없이 배분할 때 더 큰 부가가치를 창출할 수 있다. 그러한 반복이 작은 나무를 훌륭한 거목으로 성장시키는 것이다. 그것을 위해 동기를 부여하고 부가가치를 점점 높여가도록 협력자들을 생산적으로 조정해 가는 것이 사장의 일이다. 사장에게 이러한 역할의식이 있느냐 없느냐가 기업 경영의 결정적 수단이 된다. 사장의 역할의식 없이 올바른 부가가치 배분은 생각할 수 없다. 역할을 의식하지 않는 사장은 이익을 뺄셈으로 생각할 뿐만 아니라, 차원이 낮은 눈앞의 손익계산에만 매달리게 된다.



3장 미래를 계획하려면 실태를 파악하라



미래는 과거의 연장선상에 있다. 이것은 장기 계획 작성의 출발점이 되는 중요한 생각이다. 회사의 장래를 계획할 때 지금까지의 기업 체질을 떠나서 생각할 수는 없다. 따라서 과거의 숫자를 분석하는 것은 회사의 체질을 알기 위해 반드시 필요한 것이다. 그러나 현실에서는 과거의 일은 어쩔 수 없다고 하여 지나간 일에 눈을 돌리지 않는 경영자가 많다. 시선이 오로지 눈앞의 득실에만 집중되어 있는 것이다. 실례로 손익계산서에 관심이 있는 경영자는 많지만 대차대조표에 관심을 보이는 경영자는 많지 않다. 요컨대 대부분의 경영자는 '얼마를 벌었는가?' '경비는 얼마나 나갔는가?'라는 눈앞의 득실이 걱정되어서 손익계산서로 시선이 집중된다.



그러나 손익계산서는 겨우 1년 동안의 경영 결과를 나타내는 것에 지나지 않는다. 경기에 따라서 변하기 쉬운 수치가 손익계산서의 수치인 것이다. 손익을 무시해도 된다는 얘기는 아니지만 사장은 그런 일로 일희일비할 필요가 없다. 반면에 대차대조표는 회사 창업 이래의 누적 결과를 나타낸 것이다. 말하자면 창업이래 현재까지 축적해 온 회사의 역량과 회사가 현재 가지고 있는 체력의 모든 것을 나타내고 있는 것이 대차대조표인 것이다. 이것이 중요한 점이다. 오랜 기간에 걸쳐 만들어진 체질은 금방 변하지 않는다. 또한 체력도 급히 키울 수 없는 것이다.



회사의 체질과 체력을 알지 못하고 장기 계획을 만든다는 것은 의미가 없다. 그런데 대부분의 사장은 이러한 중요 실태를 정확히 파악하고 있지 않다. 사장은 과거의 대차대조표에서 다음과 같은 두 가지 포인트만은 확실하게 알아두어야 한다. 하나는 회사가 이익을 남기는 체질인지 아닌지, 그 요인은 무엇인가를 파악함으로써 회사의 수익성을 올리는 실질적인 힘을 정확하게 알아야 한다. 다른 하나는 만일의 경우 어느 정도의 저항력이 있는지, 소액의 부도에도 흔들리는 허약한 체질인지, 작은 어려움도 감당하지 못하는 체질인지 등을 파악함으로써 회사의 안정성에 대해서도 그 실태를 정확히 알아야 한다. 사장으로서 가장 중요한 일의 하나는 미래를 향해 계획적으로 기업의 수익성과 안전성의 두 가지 체질을 구체적으로 개선해 가는 일이다. 대차대조표는 그 근거가 되는 중요한 것이다.



대차대조표의 우측은 부채 및 자본이다. 즉 대차대조표의 우측은 회사가 가지고 있는 자신의 돈, 저금, 이익과 신용의 누계이며 결국은 이만큼의 자금을 사용하여 회사 경영을 한다는 자금 조달력을 나타낸 것이다. 대차대조표의 좌측은 '자산'으로 대차대조표의 우측에서 조달된 자금을 어떻게 사용하고 있느냐 하는 자금의 사용방법을 나타내고 있다. 따라서 대차대조표는 우측 합계와 좌측 합계가 맞게 되어 있다. 요컨대 대차대조표의 좌측을 줄이는 것이 기업의 몸을 가볍게 하여 군살이 빠진 가벼운 체질로 만들어 가는 가장 큰 요인이 된다. 원래 기업 경영은 얼마만큼의 돈을 투자하여 얼마만큼의 수익을 올리는가에 달려 있다. 그렇게 하기 위해서는 대차대조표의 좌측을 잘 살펴 불필요한 요소를 제거함으로써 금리를 지급해야 하는 우측의 금융 조달을 줄이면 자연히 이익은 늘어난다.



사업의 수익성

*총자본이익률=세금공제전이익/총자본

=(세금공제전이익/매출액)x(매출액/총자본)

총자본이익률은 대차대조표의 우측 합계액(총자본)에서 세금공제전이익을 나눈 수치로 기업의 수익성과 사업의 효율을 판단하는 지표이다. 즉 이익의 폭이 크고 자본이 효율적으로 활용될 때 회사의 이익은 가장 커진다. 우선 이익의 폭을 늘리는 것을 생각해 보자. 지금까지와 똑같은 상품이나 서비스, 시장 체제로 사업을 계속한다면 이익의 폭을 늘리는 일은 지극히 어려운 일이다. 결국 새로운 주력 사업이나 상품을 추가하고 새로운 성장 시장으로 진출해야 하는데 결코 쉬운 일이 아닌 것이다. 따라서 사장이라면 이익의 폭을 늘리는 방향으로 지혜를 찾아내고 방법을 강구함과 동시에 앞으로는 이익의 폭이 감소한다는 것을 전제로 한 실현 가능한 계획을 세워야 한다. 그렇게 되면 총자본의 회전율을 올리는 것이 중요한 실무적 착안점이 된다.



조달 자금의 효율, 즉 총자본회전율은 매출액을 분자로, 총자본을 분모로 하여 산출한다. 이것은 매출을 늘리느냐, 총자본을 줄이느냐에 눈을 돌리는 것이다. 호황일 때 매출액을 늘리는 것은 어느 회사나 그렇게 어려운 일이 아니다. 그러나 매출액이 증가하면 총자본이 팽창하는 경향이 있다. 자금을 함부로 쓰는 일이 늘어나는 것이다. 그런 상황에서 불황을 맞으면 매출액을 늘리기가 어렵다. 결국 총자본이 적은 회사는 불황에 대한 저항력이 있지만, 부풀려진 회사는 어려움을 겪을 수밖에 없다. 우선 5년 동안의 회사 총자본이익률의 추이를 살펴보라. 만일 매출액의 증가 경향에도 불구하고 총자본이익률이 내려갔다면 유감스럽지만 사장의 머리가 상당히 거품으로 쌓여 있다는 증거이다. 결국 총자본이익률을 늘리기 위해서는 불합리한 자금의 지출을 막는 것이 최선이다. 그리고 줄일 수 있다면 이자가 나가는 돈부터 줄여야 한다. 이익은 이렇게 함으로써 확실히 늘어간다.



사업의 안정성

자금의 비효율을 철저히 막고, 합리적이고 효율적으로 썼다고 해도 어려운 사태가 생겼을 때 회사가 망하다면 소용없는 일이다. 사장은 효율적인 경영을 함과 동시에 예측할 수 없는 사태가 일어난다 해도 회사가 무너지지 않도록 해야만 한다는 것을 생각해 두어야 한다. 어떤 어려운 사태에도 흔들리지 않는 체질, 이것이 회사의 안정성을 표현한 말이다. 결국 회사가 유사시에 안정성이 높고 낮음은 즉시 현금화 할 수 있는 자금을 얼마만큼 보유하고 있느냐에 달려 있다.



회사가 안전한 체질인가를 아는 첫 번째 지표는 유동비율이다. 여기서 유동이란 '1년 이내'라는 의미이다. 따라서 유동자산이란 1년 이내에 회수되는 자산, 유동부채란 1년 이내에 결제해야 하는 부채를 말한다. 경영 분석에 관한 책에서는 기업의 안전성을 분석하는 지표로서 유동비율 외에도 당좌비율·현금비율이라는 지표도 자주 나온다. 이들 세 가지 지표는 각각 다음 식으로 산출한다.

① 유동비율 = 유동자산/유동부채 = 125% 이상

② 당좌비율 = (유동자산-재고)/유동부채 = 70% 이상