직원들은 답을 알고 있다

Chapter 1 아이디어 혁명



미래세대는 오늘날 우리가 경영하는 방식에 대해 뭐라고 말할까? 가장 눈에 띄는 실패는 무엇이라고 생각할까? 그들은 틀림없이 가장 중요하고 이용 가능한 자원 중의 하나인 직원들의 아이디어를 낭비한 것에 대해 비난할 것이다. 전 세계에서 매일 수백만 명의 직원들은 관리자들이 보지 못하는 문제와 기회를 본다. 그것을 알릴 기회가 없기 때문에 어쩔 도리 없이 조직이 돈을 낭비하고, 고객을 실망시키고, 명백한 기회를 계속 놓치는 것을 지켜볼 수밖에 없다. 동시에 관리자들은 적은 자원으로 더 많은 일을 해야 하는 압박을 끊임없이 받는다. 너무 많은 시간을 당장에 불 끄는 일 같은 단순 업무에 쓰느라, 조직 역량을 기르는 방법에 대해서는 생각할 시간조차 없다.



그러나 조직적으로 직원의 의견을 경청하는 방법을 습득한 관리자와 감독자에 의해 조용한 아이디어 혁명이 진행 중이며 이런 회사의 숫자는 계속 증가하고 있다. 아이디어가 활성화되면, 성과는 극적으로 향상된다. 직원들은 자신의 아이디어가 실무에 활용되는 것을 보고 동기를 부여받는다. 자신이 조직에 영향을 주고 있다는 사실이 직원들을 적극적으로 만드는 것이다. 우리는 이런 움직임을 혁명이라 부른다. 사람들을 자유롭게 하고 조직 운영 방법을 변화시키기 때문이다. 아이디어 혁명은 관리자와 직원의 관계도 변화시킨다. BIC 코퍼레이션의 사장, 레이 윈터는 회사의 아이디어 시스템이 조직문화에 미치는 효과에 대해서 다음과 같이 말했다. "이 시스템은 관리자들이 직원을 정말로 존경하도록 해주었습니다. 관리자들은 직원들도 잘할 수 있다는 것을 배웠습니다."



관리자와 감독자는 스스로 다른 직원보다 더 잘 안다고 믿기 쉽다. 그런데 직원으로부터 많은 정보를 얻는 관리자들은 정반대의 관점을 갖고 있다. 매일 현장에서 나오는 아이디어가 얼마나 가치 있는지 그들은 알고 있는 것이다. 오스트리아 학파의 창시자 프리드리히 하이에크는 직원들이 종종 관리자들이 보지 못하는 문제와 기회를 볼 수 있는 이유를 명료하게 표현했다. 지식은 '총체적인 지식'과 '특정 장소와 시간에서의 지식'으로 구분할 수 있는데, 관리자들은 보통 첫 번째 종류의 지식을 다룬다. 총체적인 지식은 전반적인 관계를 이해하고 전략을 세우는 데 중요한 반면, 성과 향상을 위한 구체적인 아이디어에는 그다지 유용하지 않다. 이런 아이디어는 주로 두 번째 종류의 지식에서 나오며 이것이 바로 직원들이 갖고 있는 지식이다.



Chapter 2 작은 아이디어가 가진 힘



몇 년 전, 한 CEO모임에서 아이디어 관리에 대한 이야기를 해 달라는 부탁을 받았다. 내가 작은 아이디어에 대한 이야기를 하자 미국에서 가장 큰 컴퓨터 생산업체 회장이 퉁명스럽게 말을 중단시켰다. "여기 있는 모두를 대변해 말씀드리자면, 그런 작은 일보다 실제 경영판도를 바꿀 만한 혁신적인 과제에 관련한 이야기를 해 주셨으면 합니다. 그게 관심사항이거든요." 모든 사람은 획기적이고 극적인 아이디어에 관심을 가진다. 특히 아이디어 관리에 있어 최고경영자의 성공 단위는 크다. 반면에 직원이 발견하는 대부분의 문제와 기회는 관리자의 그것과 비교해 상대적으로 작다. 하지만 세세한 것에 주의를 기울이는 능력, 수많은 작은 아이디어에서만 나오는 그 능력 없이 탁월한 업적을 내는 것은 불가능하다.



1985년 일본경영기법에 대한 서구의 지대한 관심으로 나온 연구결과는, 비교적 적은 단계를 요구하는 제품에서는 대개의 미국 업체들이 일본보다 생산적이지만 많은 과정이 요구되는 제품에서는 미국 회사들이 일본 경쟁업체들에 뒤떨어진다고 밝혀냈다. 절차가 많다는 것은 그만큼 복잡해진다는 뜻이다. 제품과 프로세스가 복잡해질수록, 작은 것을 바로 잡기 위해서는 직원에게 의존해야 한다. 하지만 1985년에 미국 회사는 직원 8명당 평균 한 개의 아이디어를 얻었고 그 중 실제로 사용된 것은 3분의 1에 못 미쳤다고 한다. 같은 해 일본 직원들은 30개 이상의 아이디어를 냈고 그 중 72퍼센트가 실행되었다. 이런 차이는 세부사항에 대한 배려가 중요할수록 일본회사의 경쟁우위로 나타났고 이런 것이 복잡한 프로세스 속에서 현저한 생산성 우위를 점하게 해주었다.



작은 아이디어는 큰 아이디어를 지속 가능하게 만드는 경쟁 우위의 열쇠가 되기도 한다. 큰 아이디어는 경쟁자가 쉽게 모방하고 받아칠 수 있는 반면, 큰 아이디어를 만드는 작은 아이디어는 학습조직의 결과이기 때문에 대부분 독점적이다. 작은 아이디어를 통해 만드는 지속 가능한 경쟁 우위는 큰 아이디어 자체보다 더 큰 효과가 있다. 예를 들어 밀리켄(Milliken)은 자사의 20분의 1도 안 되는 임금 수준을 가진 국가의 섬유업체와 경쟁을 하고 있다. 하지만 수십 년 간 실행해온 OFI(Opportunity for Improvement) 시스템은 타사와의 경쟁에서 밀리켄이 우위를 점할 수 있도록 지탱해주고 있다. 이 시스템을 통해 2002년도에 직원들은 매일 7천 개가 넘는 아이디어를 제출했다. OFI의 대부분은 작은 아이디어이기 때문에 경쟁자가 모방하는 것이 거의 불가능하다. 따라서 저임금 경쟁사들이 직원들로부터 좋은 아이디어를 얻는 방법을 찾을 때까지 밀리켄은 중요한 경쟁에서 우위를 유지할 것이다.

그리고 항상 그런 것은 아니지만 작은 아이디어는 더 큰 아이디어를 품는 씨앗이 되는 경우가 흔하다. 작은 아이디어처럼 보이는 것이 사실은 커다란 이슈의 단면을 말해 주는 것이다. 사례를 살펴보자. 몬로비아는 미국에서 가장 큰 대규모 묘상(苗床) 중 하나이다. 몬로비아의 업무 대부분은 식물이 자랄 때 점점 더 큰 화분으로 이식(移植)하는 일을 포함한다. 그런데 비가 오면 분갈이 작업은 꽤 불편해진다. 흙에 포함된 유기비료가 젖으면 산성이 되어 인체에 유해할 뿐만 아니라 지독한 냄새가 났기 때문이다. 한 직원이 비가 오기 시작하면 흙더미를 방수천으로 덮자는 아이디어를 냈고, 이것은 너무 쉬운 일이었으므로 곧 승인되었다. 이 아이디어는 엄청난 효과를 가져다 주었다.



마른 흙으로 이식할 때는 식물의 100퍼센트가 자라서 무성했다. 하지만 비에 젖은 흙으로는 수확이 60퍼센트까지 떨어졌지만 그 전까지는 이 사실을 몰랐었다. 또한 비가 오고 난 후에는 평소보다 더 많은 시간을 일해야 하기 때문에 이 아이디어는 막대한 돈과 시간을 절약하게 해주었다. 몬로비아의 이처럼 작은 아이디어를 받아들이는 능력은 더 큰 문제를 해결하는 능력이 되었다. 어떤 문제나 기회는 사전에 미묘하고 다양한 징후를 보여 준다. 누가 어떤 징후를 포착하고, 처리하기 위해 어떤 제안을 할지는 아무도 알 수 없다. 따라서 작은 아이디어는 큰 아이디어의 열쇠가 된다. 이 가능성을 열기 위해서 관리자는 스스로에게 다음과 같은 질문을 하는 습관을 가져야 한다.



첫째, "이 아이디어가 조직 어디에서나 사용될 수 있을까?" 때로는 작은 아이디어 하나가 효과를 높이면서 다른 장소에서도 사용될 수 있다. 하지만 누군가가 이 질문을 하지 않으면, 기회는 사라진다. 둘째, "이 제안에서 어떤 다른 아이디어가 나올 수 있는가?" 모든 작은 아이디어는 더 큰 아이디어의 단서로 보아야 한다. 작은 아이디어를 디딤돌로 사용하면 더 큰 문제나 기회를 발견할 수 있다. 셋째, "접수되는 아이디어에 어떤 패턴이 있는가?" 개별적으로 나온 아이디어가 사려 깊은 사람들을 자극하여 뒤에 숨은 더 큰 아이디어를 찾아낼 수 있다.



작은 아이디어를 추구하는 마지막 이유는 아이디어를 위해 알맞은 조건과 문화를 창조하기 때문이다. 큰 아이디어는 매우 드물게 나오고 예측할 수 없기 때문에 측정하거나 관리하기 힘들다. 그런데 아이디어 관리에 대한 경험이 없으면 의미 있는 피드백을 하지 못하고 희미하게 일할 수밖에 없다. 하지만 작은 아이디어의 양은 측정할 만하고 따라서 관리할 수 있다. 간단한 성과지표로 문제점을 부각하고 향상시킬 부분을 파악할 수 있다. 다른 중요한 한 가지는 누가 아이디어를 내고 누가 내지 않는가를 알고 있어야 한다는 것이다. 누가 아이디어를 내는지 알지도 못하면서 문제를 인식할 수는 없다. 일단 인식해야 처리할 수 있고 자료를 통해 노력의 경과나 진보를 알 수 있다.



작은 아이디어가 이어지면 모든 사람은 그것을 일상 업무로 여긴다. 변화를 경험하고 혜택을 보는 데 익숙해지는 것이다. 이런 환경에서 누군가 큰 아이디어가 있으면 생각을 추진하기 쉽고 관리자도 이를 환영하고 처리하기 쉽다. 작은 아이디어를 경청하는 능력은 더 유연하고, 민감하며 적응할 수 있는 회사를 만들고 신뢰와 존경, 의사소통과 참여도를 향상시킨다. 작은 아이디어가 존중되는 조직 환경을 만들면 전에 보지 못했던 문제나 기회를 제기할 수 있고 좀더 흥미로운 직장생활을 할 수 있다. 관리자 역시 직원의 아이디어로 필요한 결과를 얻을 수 있다. 급한 불을 끄는 데 마음을 빼앗기는 대신, 미래를 위한 장기적인 진보와 계획 등 영양가 있는 일에 생각을 집중할 수 있는 것이다.

Chapter 3 보상의 함정



직원의 아이디어를 구할 때마다 보상에 관한 이슈는 어김없이 떠오른다. 아이디어를 가치에 따라 보상하는 것은 자연스럽고 그럴듯해 보인다. 인센티브를 제공하고 관리자는 가만히 앉아 쏟아지는 아이디어를 기다리기만 하면 될 것 같지만 현실은 그렇지 않다. 보상이 오히려 장려하고자 했던 행동을 가로막을 수도 있다는 함정을 대부분의 관리자들은 인식하지 못하고 있다. 이런 인식부족 때문에 많은 조직은 잘못이 무엇인지도 깨닫지 못한 채 해가 될 수도 있는 보상체계를 만들어왔다. 물론 아이디어를 보상하는 것은 당연하다. 하지만 잘못된 보상체계 때문에 수많은 아이디어들이 빛을 보지 못하기도 한다.



1980년대 후반, 우리는 놀라운 자료를 발견했다. 일본 회사들은 보상에 대해 그다지 강조하지 않았음에도 미국 회사들보다 훨씬 많은 아이디어를 얻고 있었던 것이다. 미국 회사들이 일본보다 200배 이상 보상하는데도 아이디어는 300분의 1도 나오지 않는 건 어떻게 된 일일까? 일본 회사에서는 10개 중 9개의 아이디어가 사용되는데 미국 회사는 3분의 1도 사용되지 않는 이유는 무엇일까? 일본 직원들은 왜 미국 직원들보다 아이디어 제안에 그렇게 많은 관심을 보이는 걸까? 이유는 잘 모르겠지만 결론은 분명했다. 일본 회사 직원의 1인당 순수 절약비용은 미국 회사의 20배에 이르렀다.



1990년대에 들어와서야 직원이 아이디어를 내는 진짜 이유를 관리자도 이해하기 시작했다. 대부분의 사람들은 조직을 위해 많은 아이디어를 갖고 있고, 말하고 싶어하며, 자신의 아이디어가 사용되는 것을 보며 흥분한다. 아이디어는 문제나 기회를 인식 할 때 시작된다. 사람들은 이것을 처리하려는 자연스러운 경향을 갖고 있다. 이처럼 대부분의 사람들은 스스로 원해서 아이디어를 제안한다. 업무에 자부심을 느끼고 변화를 만드는 것을 즐기며 다른 사람의 인정을 고맙게 생각한다. 직원들이 아이디어를 내는 데는 뇌물이 필요 없다. 회사가 직원을 돈으로 유혹할수록 아이디어는 줄어들고 더 많은 문제가 발생한다.



1977년, 파리의 오를리 공항에서 에어프랑스의 정비사로 일하는 장 프랑소와 르프레느는 많은 돈을 아낄 수 있는 제안을 했고 그 해 가장 뛰어난 아이디어의 하나로 혁신상을 수상했다. 문제는 이 하나의 아이디어로 절약된 시간과 돈을 계산하기 위해서는 실제 얼마나 효과가 있었는지에 대한 조사를 해야 한다는 것이다. 오로지 르프레느에게 돌아갈 보상을 결정하기 위해서 발생하는 추가업무인 것이다. 게다가 돈이 걸려 있으면 분쟁이 생기게 되고 불편한 감정과 불신이 생길 수밖에 없다. 개인의 아이디어를 큰 돈으로 보상하는 회사에서는 추가적으로 별도의 절차가 더 필요하다. 이름하여 각각의 아이디어에서 예측되는 절약비용을 측정하는 평가 과정, 계산상의 분쟁을 해결하는 조정 과정, 보고된 절약비용이 정확한지 확인하는 감사 과정 등이 그것이다.



아이디어를 돈으로 보상할 경우 발생하는 또 다른 문제는, 서류상으로 나타나는 절약비용이나 수익이 증명되는 아이디어에 대해서만 보상하기 때문에 직원들은 오로지 이런 아이디어만 생각하게 된다는 것이다. 보상체제는 의식하지 못하는 사이에 직원에게 눈가리개를 씌우는 역할을 한다. 쉽게 절약비용을 측정할 수 있는 아이디어는 재무 면에서 극히 일부에 지나지 않는다. 실제 결정적인 영향을 미치는 많은 아이디어는 정량화할 수 없다. 쉽게 정량화할 수 있는 아이디어에만 제한하는 조직은 아이디어에서 나오는 잠재적 성과 향상의 기회를 대부분 놓치게 된다.



개인의 아이디어에 일정 비율을 보상하는 것에 대한 역기능 때문에, 관리자들은 어떤 보상이라도 하기를 꺼릴지 모른다. 하지만 이런 문제를 피하고 직원들과 아이디어의 혜택을 공유하는 것도 충분히 가능한 일이다. 이번에는 직원들의 아이디어를 얻는 데 성공한 회사들이 보상금을 어떤 방식으로 지불하는지 설명하겠다. 그러나 그런 방법을 논하기 전에 '보상은 보완적인 것'이라는 점이 중요하다. 직원들은 보상 없이도 많은 아이디어를 제안한다. 아이디어를 제출하게 하는 가장 강력한 인센티브는 그들의 제안이 공정하게 경청될 것이며 좋을 경우 실행된다는 것을 알려주는 것이다. 아이디어가 신속하고 순조롭게 효과적으로 다루어진다는 것을 확신시키는 과정이야말로 회사가 만들 수 있는 최고의 보상체계이다.



미주리 주에 있는 다나의 한 공장에서는 전체의 생산성과 품질을 표준 성과기준과 비교하여 매월 보너스를 분배한다. 금액은 그 달에 두 개 이상의 아이디어를 제안한 모든 직원들(관리자 포함)에게 공유된다. 이 접근법의 근간은 직원들의 아이디어에서 나오는 성과 향상의 혜택을 보너스에 반영한다는 것이다. 보드룸사도 비슷한 방법을 사용한다. 그 분기에 아이디어를 26개 이상 제안한 직원들에게 보너스 받을 자격을 부여하고 회사 전체 실적에 따라 매분기 직원당 평균 수천 달러를 보너스로 지급한다. 해마다 일인당 60개 이상의 아이디어를 얻는 웨인라이트는 이윤의 20퍼센트를 직원들의 퇴직연금 프로그램에 기부한다.



앞서 말한 회사들은 사려 깊지 못한 보상 체계에서 야기되는 별도의 비용이나 걱정거리, 역기능을 피해왔다. 따라서 더 많은 아이디어를 얻고 직원들과 훨씬 더 많은 금액을 나누었다. 비록 각각의 보상 체계는 다르더라도, 모두 다음과 같은 중요한 3가지 원칙을 따른다. 첫째, 간단하고 총체적인 척도로 보상해야 한다. 전반적인 척도는 작은 아이디어는 물론 측정이 어렵거나 눈에 보이지 않는 효과를 내는 아이디어의 혜택도 알아낼 수 있다. 둘째, 공정하고 투명한 방법을 사용하여 모든 직원들에게 보상을 분배해야 한다. 한 가지 아이디어를 발상하고 실행하는 동안 종종 많은 사람들이 관여하기 때문이다. 셋째, 가능한 한 회사의 기존 시스템에 통합되어야 한다. 이런 전략은 사람들이 더 열심히 일하도록 하는 전술이 아니라 더 영리하게 일하도록 돕는 전략이라는 점에서 매우 효과적이다.



Chapter 4 아이디어를 모든 사람의 업무로 만들기



아이디어를 직원들의 업무로 만들기

1992년 보드룸사의 CEO인 마틴 에델스톤은 경영학의 구루, 피터 드러커의 컨설팅을 받고자 그를 초청했다. 컨설팅을 마감하면서 드러커는 많은 관리자들이 비생산적인 회의에 낭비되는 시간 때문에 지쳐 있다고 에델스톤에게 이야기하며, 간단한 제안을 했다. 회의에 오는 사람들에게 자신의 업무를 생산적으로 처리하거나 어떤 방식으로든 조직을 강화시키는 아이디어를 하나씩 가지고 오도록 하는 것이었다. 에델스톤은 그 제안이 마음에 들었고 시행하기로 결정했다. 오늘날, 아무리 작은 것이라도 매