성장의 비밀 열정경영

1장 열정은 왜 필요한가



1993년에 스카이 데이턴의 나이는 스물 두 살이었다. 어느 날 열아홉 살 때 열었던 커피 전문점에서 집으로 차를 몰고 오던 중에 그는 문득 이런 생각이 들었다. 당시 발전 초기였던 인터넷에 접속하느라 80시간이 넘게 낑낑댔던 그는 좀더 쉽게 인터넷에 접속하는 방법의 필요성을 느꼈는데, 그 때 '내가 좋은 방법을 찾아내면 안 될까?'란 생각을 하게 됐던 것이다. 일단 생각이 정리되자 스카이는 거침이 없었다. 그는 에너지로 가득찼고, 이런 에너지는 그의 앞을 가로막는 장애물들을 뛰어넘는 동인이 되었다. 그가 차린 소규모 벤처회사 어스링크는 세계 2위의 인터넷서비스 제공업체로 성장하면서, 백만 명이 넘는 고객을 확보했다. 어스링크의 초창기 시절에 그는 자신과 열정을 공유하고, 회사가 하는 일에 열의가 있는 사람들을 뽑았다. 그는 최근 나에게 "인터넷과 우리가 하는 일에 대해 모두가 열정을 갖는 것이 정말로 중요했습니다"라고 말했다.



전작인 『열정 플랜』에서 나는 열정을 개인적 강렬함 또는 우리의 가장 강력한 감정을 부추기는 기본적 힘이라고 정의했다. 여러분에게는 열정이라는 말의 뜻보다는 열정이 하는 일이 무엇인지가 더 중요할 것이다. 열정은 에너지와 흥분으로 여러분을 채운다. 열정은 아침에 여러분을 일으키고 밤늦게까지 깨어 있게 해준다. 열정을 경험하게 되면 시간을 의식하지 못한 채 일에 빠지게 된다. 열정은 기분을 고취시키고 영감을 불어넣는다. 열정은 업무성과를 높여주고, 과거에 꿈꿔볼 수도 없었던 일을 할 수 있게 해준다.



세상이 변하고 있다. 이제 더 이상 좋은 실적만을 잣대로 성공이 평가되지는 않는다. 고객들은 더욱 똑똑해졌고, 시장에서 좀더 많은 선택을 할 수 있게 됐다. 직원들은 고용자측이 그들을 존중하고, 더 많은 임금을 지불하고, 더 의미있는 일거리를 제공해주기를 기대한다. 조직 내 여러 집단들이 이런 기대에 대한 수준을 높였다. 이러한 기대를 충족시키면서 이익을 내기란 정말로 어려운 일이다. 어떤 조직이 각 집단을 기쁘게 해줄 방법들을 찾아낸다고 하더라도 그 조직은 곧바로 기술의 변화에 적절히 대응할 수 있을 만큼 민첩하면서도 새로운 시장의 방향을 예상할 수 있을 만큼 충분히 똑똑해져야 한다. '졸면 진다'는 말이 지금의 규칙이 되었다.



세계적인 컨설턴트와 비즈니스 리더들은 이러한 도전들을 물리치면서 성공을 촉진하기 위한 시스템들로 전사적 품질관리(TQM : Total Quality Management), 성과 측정표, 그리고 벤치마킹 등을 제안해왔다. 적절한 조직 내의 적절한 환경 속에서 이 세 가지는 매우 효과적인 도구이다. 그러나 뭔가 기본적인 것이 빠졌다면, 이것들은 아무 소용이 없다. 이제까지 수많은 컨설팅을 해오면서 깨달은 것은, 현대의 기업을 괴롭히는 증세들을 완화시키는 방법은 많지만 그러한 증세의 원인에 대한 치료법은 거의 없다는 사실이다. 남들보다 위에 선 기업들의 밑바탕에는 바로 '열정'이 있다. 이러한 기업들이 문제에 직면하고 도전을 헤쳐나갈 능력 외에도 열정까지 있다면, 그러한 능력은 더욱 강해지고 효과적이 될 것이다.



이제 열정이 주는 혜택들이 분명해 보일 것이다. 열정이 그토록 엄청난 힘을 부여하는데도 대부분의 조직에서 중요한 역할을 하지 못하는 이유는 무엇일까? 열정을 발휘하기가 그토록 쉬운데도 왜 많은 조직들이 열정을 제대로 활용하지 못하는가? 조직들에 열정이 부족한 데는 많은 이유가 있다. 어떤 조직에는 아예 열정이 없다. 어떤 조직은 열정을 갖고 시작하지만 얼마 안 가서 그것을 잃어버린다. 어떤 조직은 열정이 있어도 그것을 인식하지 못하거나 활용방법을 모른다. 대부분의 조직들의 상황이 마지막 범주에 해당한다고 할 수 있다.



여러분이 소속된 조직의 현재 열정 상태를 평가해보길 바란다. 여러분이 희망이 없어 보이는 조직에 속해 있다 해도 용기를 내기 바란다. 외로운 열정가 혼자서도 결국에는 전체 조직을 180도 뒤바꾸는 변화를 일으킬 수 있다. 반면에 여러분이 뜨거운 열정으로 넘쳐나는 조직에 속해 있다면 스스로를 행운아라고 생각하고, 조직이 성공할 수밖에 없는 이유를 이해하기 위해 힘써라. 여러분의 조직이 어중간한 중간 어디쯤 있다면 지금이야말로 열정이 작동하기에 더할 나위 없이 완벽한 시기이다. 많은 기업들이 위대해지기 직전에 있지만, 정말로 위대해지는데 필요한 경쟁우위는 부족하다. 열정으로 여러분의 기업을 경쟁우위에 올려놓아라. 열정을 찾아서 개발하라. 그리고 그 열정으로 이익을 창출하라.

2장 열정 플랜을 세워라



열정은 구체적인 목적을 이루기 위해서 통제되고, 개발되고, 지도될 수 있다. 이것은 열정을 효율적으로 공유해야만 하는 그룹 환경에서 특히 중요하다. 열정이 퍼져 있는 조직에서조차 생산적 목적을 이루기 위해서는 열정 플랜이 중요하다. 애플 컴퓨터를 예로 들어보자. 1980년 초에 애플은 열정의 본보기처럼 보였다. 고객들은 거의 종교적인 관심을 나타냈고, 기꺼이 웃돈을 지불하고서라도 애플의 제품을 사고 싶어했다. 그러나 애플의 조직을 뒤흔들면서 성공을 위협하기 시작한 것도 바로 이 열정이었다. 애플은 회사를 규정해준 열정을 지속적으로 유지할 장기적인 전략이 없었다. 중심의 부재는 의사결정과 계획수립에 혼란을 불러왔고, 값비싼 전략적 실수들을 자초했다. 새천년이 시작되면서 스티브 잡스는 CEO로서 애플에 다시 합류했다. 애플은 과거 한 때 그랬던 것처럼 뛰어난 디자인과 기술을 이루는 데 필요한 열정과 그것을 고객들에게 전달할 수 있는 책임감을 갖게 된 것같다.



잡스의 실수를 되풀이 하지 않기 위해, 조직들은 열정 관리에 상당한 시간과 에너지를 쏟아야 한다. 변화의 정도를 떠나서 조직들은 조심스럽게 다루어질 필요가 있다. 조직은 단순히 열정을 연마해서 그것을 갖고 운영하는 것만으로는 부족하다. 조직은 열정이 조직을 어디로, 어떻게 이끄는 것이 바람직한지 고민해야 한다. 열정은 조직을 뛰어나게 만드는 힘을 갖고 있는 반면, 조직을 파괴하는 힘도 갖고 있다는 사실을 명심해야 한다. 열정은 존경하면서도 주의를 기울여야 하는 힘이다.



제1단계 성공 기반이 될 동기를 찾아라



열정이 효과를 보려면 열정이 조직의 토대여야 한다. 열정은 어려울 때 찾거나 기념일과 기업의 중요한 사건 때 정기적으로 기억되는 액세서리나 기술이어서는 안 된다. 열정은 목표·비전·전략·정책·관례 등 다른 모든 것들이 시작되는 출발점이어야 한다. 이렇게 되려면 조직과 조직을 이끄는 개인들이 사업과 인생에 대해서 훌륭한 태도를 갖고 있어야 한다. 이러한 태도가 많은 조직이나 조직 내 구성원들에게 자연스럽게 생기는 것은 아니다. 열정을 갖고 경영하기 위해서는 장애물과 맞서면서 스스로 자신에게 부과해온 한계를 뛰어넘어야 한다. 그러한 걸림돌을 제거했을 때라야 비로소 열정의 렌즈를 통해서 세상을 바라보면서 열정이 주는 혜택을 누릴 자격이 생긴다.



많은 조직에서 일하면서 나는 한 가지 뚜렷한 경향을 목격했다. 즉 많은 성공적인 기업들이 전문지식을 중시하지만, 그에 못지않게 많은 기업들이 구체적인 사회적 목표를 이루기 위한 강력한 바람을 갖고 있다는 것이다. 이러한 조직들은 사실상 마음으로부터 움직이는 조직들이다. 마음을 중시하는 조직들은 열정 때문에 존재하면서 성공한다. 이런 조직들이 스스로에게 동기를 부여하는 힘의 중요성을 인정하지 않는다면 지금과 다른 조직이 될 것이다. 디즈니는 아이들과 어른들을 모두 행복하게 만들 수 있기를 꿈꿨고, 이러한 꿈을 실현시키기 위해서는 직원들도 서로 열정을 공유하고, 맡은 일에 마음에서 우러나오는 정성을 쏟을 수 있어야 한다고 생각했다. 월트 디즈니는 마음에 집중했기 때문에 성공을 거둘 수 있었고 조직의 구성원들은 회사가 자신에게 무엇을 기대하는지 정확히 알고 있었다.

그렇다면 '최우선 순위'로 삼아야 할 열정을 어디서 찾을 수 있을까? 조직의 CEO나 고위 경영진들이라면 다음과 같은 감정을 느끼는 구체적인 상황이나 시기를 정확하고 명확하게 설명해보라. 조직을 주도하는 것을 매우 즐긴다. 열광적이다. 흥분한다. 즐거워 한다. 열의를 느낀다. 위에 적힌 것과 같은 감정이 계속해서 생겨나는 상황과 경험이, 보통 조직 내에서 열정이 가장 먼저 생기는 곳이다.

맥러드 USA의 창업주는 클라크 맥러드는 이런 글을 쓴 적이 있다. "인생은 원래 위험한데, 가만히 있으면 정말로 위험하다. 올라가면서 느끼는 위험은, 뒤쳐진 사람들은 결코 느끼지 못할 인생의 흥분을 우리에게 안겨준다." 클라크 맥러드가 강조한 것처럼, 열정은 위험하다. 개인적 차원에서 많은 사람들이 자신에게 정말로 중요한 일을 추구하기 위해 위험을 무릅쓰는 것을 두려워한다. 조직 차원에서도 마찬가지다. 열정은 실패하지 않는 안전한 사업 관행으로 간주된 적이 없다. 아무리 강심장을 가진 사업가라 할지라도 마음을 다잡지 못할 경우 외부 비평가들의 감시에 무너져버릴 수가 있다. 잘못하면 약하거나 바보처럼 보일 수 있다는 생각이 리더들로 하여금 훨씬 더 안전한, 이성에 기초한 전략을 따르도록 만들 수도 있기 때문이다. 그러나 그러한 조직들은 열정이 가져다줄 강점과 성공을 결코 경험하지 못한다.



열정이 주는 혜택은 그것을 기꺼이 능동적으로 찾으려고 하는 조직들에게만 주어진다. 조직이 업무성과의 수준을 한 단계 높이면서 정말로 위대한 조직으로 거듭나고 싶다면 기회를 잘 활용할 줄 알아야 한다. 일부에서 생각하는 것과 달리 열정이 반드시 변덕스럽거나 무책임한 조직을 만드는 것이 아니다. 열정은 현명하게만 활용한다면 원하는 성공을 약속하고 뛰어나고 강력한 기업을 만들어 준다.

제2단계 성공으로 이끌 핵심 열정을 파악하라



열정은 어떻게 발견하는가

열정의 조짐이 있거나 열정이 아예 없거나 간에 열정을 추구하는 조직을 만드는 다음 단계는, 조직의 구성원들에게 영감을 주고 조직의 발전을 이끄는 잠재력을 발굴하는 단계이다. 필자는 이러한 힘을 '핵심 열정'이라고 부른다. 이러한 열정은 구체적 실행 여부를 떠나서 조직의 마음을 규정하는 생각과 활동이다. 외부에서 제기되는 혼란과 내부에서 초래되는 장애물이 사라져 없어질 때 이러한 열정이 정말로 중요하게 된다. 핵심 열정은 조직에 생기와 열의를 불어넣어 주고, 제대로만 활용하면 조직의 성공에 밑거름이 될 수 있다. 마음을 우선시하는 조직은 핵심 열정에 대해서 제대로 알고 있으며, 핵심 열정을 추구하는 데 능동적으로 관여한다. 반면에 머리를 우선시하는 조직은 열정을 놓쳐버리거나 조직이 처한 위치를 확실하게 바라보지 못한다. 이러한 조직은 핵심 열정을 찾아내는(혹은 다시 찾아내는) 단계를 밟아야 한다. 자신이 속한 조직에만 의미 있는 열정, 즉 조직의 특징을 제대로 살려주는 열정을 발견했을 때, 비로소 열정을 더욱 확장해가면서 효율적이고 지속적인 변화를 일으킬 수 있다.



현현(顯現)에 의한 발견 : 웨인라이트 인더스트리즈는 자동차와 항공 산업에 고품질의 제품들을 판매하는 유명한 회사였다. 겉으로 보기에는 성공한 것 같았지만 부족한 점이 있었다. 품질개선에 많은 노력을 기울였지만 열정이 없었으며, 이러한 열정 결핍은 경영진의 분위기와 전략을 통해 그대로 나타났다. 이러한 무렵인 1991년 1월, 공장장인 마이크 심스와 다른 경영진들은 IBM의 부사장인 로체스터가 주최한 프레젠테이션에 참석했다. 사회자가 IBM이 이룬 업적들에 대해서 간단히 소개하는 도중에 '사람들에 대한 진실한 신뢰와 믿음'이라는 말을 하자, 심스는 눈이 번쩍 뜨이는 것 같은 느낌을 받았다. 그는 그 말을 냅킨에 받아 적은 다음에, 웨인라이트의 리더들에게 웨인라이트에도 그러한 믿음이 존재하는지 물어보기 시작했다. 그들은 모두 그렇지 않다는 것을 바로 깨달았다. 회장이자 CEO인 돈 웨인라이트는 새로운 깨달음에 감명을 받았고, 직원들 앞에서 그들을 실망시킨 데 대해 사과했다. 사람들에 대한 신뢰와 믿음이 당시 그들의 약점이었지만, 이것이 열정으로 바뀌면서 회사의 근간이자 성공의 도화선이 되었다.



대부분의 조직들은 이처럼 갑작스러운 깨달음을 경험하지 못하지만 깨달음은 언제 어디서라도 일어날 수 있다. 리더들은 마음에서 시작하려는 노력의 일환으로 그들의 감정과 조직의 기본 감정을 조화시켜야 한다. 그들 모두에게 이러한 현현을 기대할 수는 없을지라도, 조직의 가능성에 문호를 개방하고 조직의 특징적인 감정에 민감하게 반응할 수는 있다. 이로써 그들은 숨겨진 열정을 깨닫고, 열정을 포용하며, 열정에 따라 행동할 준비를 갖출 수 있다.



변화에 의한 발견 : 변화를 통한 발견은 그 자체로 중요한 사건이라기보다는 중요한 사건에 대한 반응이다. 결정적 계약 파기, 리더의 죽음, 새로운 경쟁자의 출현 등과 같은 사건들은 사업의 근간을 뒤흔들면서 사업의 방향을 재검토하게 만든다. 리더들은 그러한 변화의 충격들을 평가하면서 대응할 방법들을 찾는데, 이러한 과정에서 그들은 기존의 열정을 발견하거나 새로운 열정을 찾아내게 된다. GTE디렉토리즈는 지난 50년 동안 경쟁상대가 거의 없는 상태에서 편안하게 영업해 왔다. 그러나 1980년대가 되자 새로운 형태의 미디어 및 뉴스 발간 업체들이 나타나 위기에 처하게 되었다. GTE디렉토리즈는 시장에서 일어나고 있는 중대한 변화를 깨닫고 고객들을 인터뷰했고 그들이 그동안 얼마나 오만한 회사였는지를 깨달았다. 이후 그들은 고객들을 '즐겁게' 해주는 데 몰두했고 자산가치 17억 달러짜리 회사로 변모했다.



직관에 의한 발견 : 어떤 사람들은 열정에 대해 확실한 깨달음을 갖고 태어난다. 그들은 열정이 너무 강해서 거부하지 못하고 열정을 따라야만 한다. 이러한 사람들이나 이러한 사람들이 만드는 조직에서 열정은 직관의 산물이다. 아무도 그들에게 그들이 무엇을 왜 느껴야 하는지 말해줄 필요가 없다. 그들은 자신들에게 에너지를 북돋아주는 힘을 감지하고, 그것을 그들 존재의 중심에 놓는다. 발견의 순간 같은 것은 없다. 열정이 계속 있어왔고 또 지금도 있기 때문이다. 조직을 직관적으로 생각하는 것은 쉽지 않은 일이다. 그렇게 하기 위해서는 조직을 그것을 구성하는 사람들의 반영으로서 바라볼 수 있어야 한다.



경험에 의한 발견 : 대부분의 개인과 조직은 '경험을 통해' 열정을 발견한다. 번갯불을 맞듯이 갑자기 열정을 발견하지는 않는다. 또 중요한 사건에 대한 반응처럼 억지로, 또는 존재의 진실처럼 신비롭게 열정을 발견하지도 않는다. 그들은 일상적인 경험을 통해 점진적으로 열정을 발견한다. 그러한 경우 갑자기 생겨나는 암시를 깨닫고 그 암시들을 밝혀주는 열정을 실제로 파악해야 한다.



제3단계 구체적인 목표를 정하라



조직의 핵심 열정을 파악하는 것은 '자유로움을 선사하는 위업'이 될 수 있다. 그러나 열정적이어야 할 명분을 얻었다고 해도 진정으로 열정을 붙잡아서 그것을 활용할 수 있을 때까지는 해야 할 일이 많다. 이와 관련해 가장 시급한 일 중 하나가 핵심 열정을 가지고 조직을 어디로 끌고 갈지 결정하는 것이다. 모든 사람들은 자신이 갖고 있는 열의와 에너지를 발산할 수 있다고 생각한다. 하지만 과연 그 에너지를 어떻게 쓸 것인가? 또 무슨 목표를 위해 열정을 쓸 것인가? 열정의 목적은 무엇인가? 열정의 가능성은 무한하고, 열정을 제대로 활용하면 불가능한 것이 없다.



그러나 열정이 제대로 효과를 내기 위해서는 관리가 필요하다. 어떤 방향으로든 조율이 필요하다. 열정을 활용하려는 사람들은 이루고자 하는 것에 대한 구체적인 결과를 분명히 그려야 한다. 그렇지 못하면 열정은 번성할 수 있지만 조직은 그렇게 되지 못한다. 구성원들은 자칫 서로 반대되는 방향으로