배드 리더십

PART 1 리더십의 이면



배드 리더십을 모르고 좋은 리더십만 알아도 별 문제가 없다고 생각한다면 그것은 진실을 모르는 것이다. 배드 리더십에 직접적인 책임이 있는 사람들은 나쁜 리더와 나쁜 추종자들이다. 리더와 마찬가지로 추종자를 일컫는데도 다양한 표현이 있다. 극단적으로는 이들은 '복종 죄(Crime of obedience)'를 지었다고 한다. 그런 범죄는 군에서 인가한 대량학살에서 발생할 뿐만 아니라 정치적이고 관료적인 배경에서도 생긴다고 한다. 따라서 배드 리더십은 몇몇 나쁜 리더의 잘못에 국한된 것이 아니라 우리 모두의 잘못이다.



배드 리더십이 생기는 이유

리더십에 관심 있는 사람들에게 영향력 있는 정치 이론서는 사람들이 리더를 따르는 이유를 한 마디로 잘 표현하고 있다. 그것은 바로 이기심(self interest)이다. 정치제도 뿐만 아니라 리더십에 대한 요구는 인류가 노력하는 모든 영역에 적용된다. 우리는 가정에서부터 직장에 이르기까지 다양한 집단과 조직에 속해 있다. 실제로 이 집단과 조직에 속한 모든 사람은 질서를 유지하고 있으며 이 질서라는 것이 바로 리더십을 의미한다. 물론 리더십의 형태는 집단 구성원이나 하는 일의 본질에 따라 달라진다.



리더들이 나쁘게 행동하는 이유는 무엇인가 : 배드 리더십을 최소화하기 위해서는 그 동기가 무엇인지를 이해해야 한다. 리더는 보통 사람들과 똑같다. 리더 또한 여러 이유와 방법으로 나쁜 행동을 한다. 주로 자신의 정체성과 욕망 때문에 나쁜 행동을 초래한다. 지금까지 리더십 학자들은 리더십을 발휘하는 데 있어 리더의 자질이 다른 어떤 변수보다 중요하다고 생각해왔다. 하지만 리더의 자질을 지나치게 강조하는 것은 상황이나 당면한 과업의 본질은 물론 리더를 따르는 사람들을 과소평가하는 것으로 여겨진다. 물론 자질이라는 관점으로 리더십에 접근하면 비교적 간단하게 사람들의 행동방식을 이해할 수 있다. 탐욕이라는 특징을 생각해보자. 욕심 많은 리더는 성공, 돈, 권력, 혹은 섹스 등 무엇이든 갈망한다. 하지만 리더의 욕망이 과도할 때, 리더십을 발휘하는 능력을 방해할 수 있다. 미국 대통령 린든 존슨은 총과 버터를 주장했다. 즉 미국이 밖으로는 국제적으로 지배를 하고, 내부적으로는 위대한 사회를 원했다. 리처드 닉슨은 미국 정치를 빈틈없이 통제하려고 들었다. 빌 클린턴의 임기는 무절제한 성욕으로 얼룩졌다. 리더가 욕망을 억제하지 않거나 통제할 수 없을 때, 배드 리더십은 나타난다.



자질은 변할 수 있지만, 성격은 보다 영속적인 조건으로 타고나는 것이며 불변한다. 성격은 정체성에 깊숙이 자리 잡고 있다. 성품과 리더십의 관계는 극단적이기 쉽다. 정치 과학자인 베티 글래드는 악명 높은 세 지도자, 히틀러, 스탈린 그리고 사담 후세인에 대해 연구했다. 세 사람 모두 다른 사람과의 관계에서 공격적이고 새디스트적일 수밖에 없는 '악성 자기도취자'였다. 악성 자기도취증은 자질의 문제만은 아니다.



추종자들이 악한 행동을 하는 이유는 무엇인가 : 다양한 종류의 많은 나쁜 리더가 있으며, 사람들은 리더가 잘못되었거나 악의가 있더라도 그를 따른다. 나쁜 리더는 기본적인 인간의 욕구, 특히 안정성, 간결성, 확실성을 충족시켜 주기도 하기 때문이다. 자기 보존을 위해 안정성을 추구하는 것은 욕구 중에서 가장 강력하다. 사람들은 음식, 주거, 그리고 해를 입지 않도록 보호받는 것을 원한다. 그리고, 사람들은 간결성에 대한 필요로 리더를 따르기도 한다. 리더는 무질서하고 불확실한 세계에서 질서와 확신을 제공해야 한다. 따라서 리더를 갖는다는 것은, 어떤 일이 발생했을 때 책임지는 누군가를 두는 것이다. 물론 리더가 세상 이치에 맞게 일한다는 것을 입증하기는 어렵다. 마지막으로, 사람들은 확실성을 위해 나쁜 리더를 따른다. 우리는 늘 생존문제에 대해 예민하다. 2001년 9월 11일 이후 미국인들은 더욱 예민해졌다. 불안함을 가라앉히려는 열망으로 인해 우리는 강하고 확실한 리더를 따르고자 한다. 이처럼 안전과 간결성, 확실성 같은 개인적 필요에 의해서만이 아니라, 집단적인 필요에 의해 나쁜 리더를 따르기도 한다. 내가 주장하는 것은, 알고서도 고의로 악한 리더를 따르기로 한 사람들 역시 나쁘다는 점이다.



나쁜 추종자에 대한 사례는 독일 나치당에 관한 것을 들 수 있다. 지나치게 단순화시키는 위험에도 불구하고 추종자의 유형을 구별하면, 방관자(bystander)와 악행자(evildoer) 그리고 조수(acolyte)라는 세 집단으로 구분할 수 있다. 방관자들은 히틀러와 나치 정권에 찬성하지만 열렬한 나치주의자는 아니다. 방관자들의 동기는 안정과 보안의 이기심에서부터 결합력 있고 동질감을 주는 국가 집단의 일부가 되는 것까지 다양하다. 악행자들은 SS 특수부대인 아인자츠그루펜과 같은 부대의 구성원들이다. 제 2차 세계대전에서 이 부대의 중요한 목표 중 하나는 소련에 있는 유대인을 가능한 많이 학살하는 것이었다. 일부는 진짜 새디스트였다. 어떤 사람들은 사회의 해충을 죽이는 것이라고 설득 당했다. 또 어떤 사람들은 폭력이나 폭력의 위협으로 잔인해졌다. 마지막으로 아무리 설득력이 없더라도, 독일 군인들은 여느 군인과 마찬가지로 명령을 듣고 그대로 행동했을 뿐이다. 한편 조수들은 히틀러와 그의 정치 계획에 깊이 헌신한 추종자들이다. 히틀러의 측근이었던 조수들이 총통(아돌프 히틀러의 칭호)과의 관계로 상당한 이윤을 얻었을지라도, 대부분은 돈이나 권력 같은 보상보다 그의 카리스마와 세상에 매료되었다.



즉 히틀러 시대 당시 방관자들은 나치 아젠다에 이의가 없거나 있더라도 거기에 저항하는 대가가 아무것도 하지 않는 것보다 컸기 때문에 악한 행동에 동참했다. 악행자들은 그렇게 지시받았기 때문에, 조수들은 악한 행동을 하길 원했기 때문이었다. 조수들은 총통에게 너무 헌신한 나머지 히틀러의 소망이 곧 명령이었다. 말하자면 악해지는 방법은 다소 비슷한 것 같지만 형태는 다양하다. 냉담한 기업 리더에게 책임을 맡기는 경우와 부패한 공무원에게 책임을 맡기는 경우는 완전히 다르다. 악하다는 것의 의미를 제대로 인식하는 것은 중요하다.



배드 리더십이란 무엇인가

나쁘다는 것의 의미를 정하는 것은 어려운 일이다. 이런 혼란이 생길 수 있다. 아메리카 헤리티지 영영사전에서는 히틀러를 '절대 권력자'라고 한다. 하지만 같은 사전에서 소련이 전시의 동맹국이었다는 이유로 스탈린은 '공산당 서기장이자 구 소련연방의 수상이었던 소비에트 정치가'라고 설명한다. 2,000만 명 가량의 사람들이 죽은 것에 스탈린이 직접적인 책임이 있음을 다 알고서도 말이다. 그런데 리더십의 역설, 예컨대 부패했지만 유능한 리더의 경우, 나쁘다는 것의 의미를 더욱 정하기 어렵게 만든다.



무능한 리더십 VS. 비윤리적인 리더십 : 배드 리더십에는 무능해서 나쁜 것과 윤리적이지 못해서 나쁜 것, 두 종류가 있다. 무능한 것과 비윤리적인 것을 구분하는 일은 수단과 목적에 대한 질문을 하게 만든다. 무능한 리더십은 바람직한 변화를 만들어내지 못한다. 자질이나 기술의 부족, 서툰 전략, 전술의 오용 때문에 목적지에 다다르지 못한다. 무능한 리더는 이상적인 리더와 정반대의 모습이다. 추종자들의 경우도 마찬가지다. 최고의 추종자는 "강하고 독립적인 파트너로서 스스로 생각하고 자발적으로 업무 방향을 정하며 끝까지 책임을 다한다. 기술을 연마하고 동료들과 협력하며 조직에 공헌하는 것에 초점을 맞추어 스스로를 없어서는 안 될 부분으로 만드는 데 힘쓴다." 이런 기준에서 보면, 무능한 추종자는 약하고 의존적이며 집단에 헌신하거나 공헌하지 않는다.



비윤리적인 리더십은 옳고 그름을 구별하지 못한다. 행동규범을 위반하기 때문에 리더십 프로세스가 부정확하다. 1978년, 퓰리처상을 수상한 역사학자이자 정치 과학자 제임스 맥그리거 번스가 정의한 단어, 특히 "개혁적 리더십"을 보자. 리더십은 "지도자와 피지도자들이 상호 공유하는 목표를 실현시키기 위해 행해지는" 것으로 윤리적인 면을 함축하고 있다고 주장한다. "윤리적인 리더는 자신의 필요보다 다른 사람들의 필요를 우선시한다. 윤리적인 리더는 용기와 절제 같은 개인적인 덕목을 보인다. 윤리적인 리더는 공동의 유익을 위해 리더십을 행사한다." 추종자도 예외일 수는 없다. 리더처럼 그들도 자신이 하는 일에 책임을 져야 한다. 윤리적인 추종자들은 리더를 고려하지만 비윤리적인 추종자는 그렇지 않다. 윤리적인 추종자는 용기와 절제 같은 개인적인 덕목을 보이지만 비윤리적인 추종자는 그렇지 않다. 윤리적인 추종자는 공동의 목적을 위해 리더와 다른 추종자를 참여시키지만 비윤리적인 추종자는 그렇지 않다. 배드 리더십에서는 무능함과 비윤리성이 혼합된 정도를 정확하게 알 수도, 측정할 수도 없다. 중요한 것은 배드 리더십의 역학에 대한 인식을 높이고, 리더의 행동이 무능하거나 비윤리적으로 나타날 수 있는 다양한 방법을 잘 이해하는 일이다.



PART 2 배드 리더십의 7가지 유형



우리는 이제 무능(Incompetent), 경직(Rigid), 무절제(Intemperate), 무감각(Callous), 사악(Evil),부패(Corrupt), 편협(Insular)이라는 배드 리더십의 7가지 형태를 하나씩 살펴볼 것이다. 배드 리더십의 주요 형태에 대해 토론하고 구분함으로써 스스로 나쁜 리더나 추종자가 되지 않도록 하자는 것이 나의 희망이자 취지이다. 국내외 기업, 공공, 비영리 부문의 나쁜 리더와 추종자에 대한 최근 수백 차례의 사건을 살펴보았다. 이 중에서 배드 리더십의 처음 3가지 형태는 무능하다는 점에서 나쁜 경향이 있고, 나머지 4가지 형태는 비윤리적이라는 점에서 나쁜 경향이 있다. 그 경계가 불분명한 것은 물론이다. 때로는 리더와 추종자가 무능하면서 비윤리적일 수도 있다. 리더만큼이나 추종자가 배드 리더십을 구성하는 요소임에도 불구하고, 다음 사례에서는 리더에 대해서만 언급할 것이다.

무능

무능에도 종류가 있다. 어떤 리더는 실용적이고 학문적인, 혹은 정서적인 지능이 부족하다. 다른 리더는 부주의하고 우둔하며 산만하고 나태하거나 나약하다. 또 다른 리더는 불확실성과 스트레스 때문에 쉽게 좌절하고 의사소통, 교육, 또는 위임을 효과적으로 수행하지 못한다. 무능한 리더십이 미치는 영향도 상당히 다양하다는 것에 유념하라. 무능한 리더십의 대표적 사례는 1981년부터 2000년까지 국제올림픽위원회의 회장이었던 후안 안토니오 사마란치(Juan Antonio Samaranch)이다. 그의 업적은 대단했지만 임기가 끝날 무렵 상황이 나빠졌다. 마지막 몇 년간 사마란치와 그의 측근들은 올림픽 조직에 만연한 부패행위를 무시했고 암묵적으로 인가했다. 그에 따라 명예를 지켜가야 할 경기에 불명예를 안겨주었다.



질 배러드 Jill Barad - 무능한 리더의 또 다른 사례인 미국 최대 완구 제조업체 매텔사(Mattel, Inc.)의 CEO였던 질 배러드의 경우, 그 정도가 너무 심했던 나머지 관저 습격에 맞먹는 일이 기업에 발생했다. 매텔의 브랜드 파워에도 불구하고 1980년대 지나친 다각화와 비디오게임 산업의 붕괴로, 매텔사는 부도 지경에 이르렀다. 회사는 장난감 외의 자산을 버리고 전설적인 바비인형을 포함한 4가지 핵심사업에만 집중함으로써 파경을 면했다. 질 배러드는 1981년 회사 내 거의 알려지지 않은 신제품 부서에 입사한다. 그리고 1980년대 후반까지, 거의 혼자 힘으로 바비를 구식 인형에서 수집할 가치가 있는 상품으로 바꾼 공로를 인정받았다. 1989년, 배러드는 자신의 성공을 활용하기로 결심했다. 승진을 시켜주지 않으면 다른 곳으로 가겠다고 회사를 위협했다. 당시 CEO였던 존 앰머먼(John Ammer-man)은 미국 사업부의 공동 사장 자리를 내주었다. 3년 후, 배러드는 CEO 자리를 승계하게 해주겠다는 보장을 원했다. 회사는 그 자리에서 그녀를 사장 겸 COO(Chief Operating Officer: 최고 운영 책임자)로 임명하고 보수를 두 배(매년 200만 달러)로 올려주었다.



1997년 마침내 질 배러드는 매텔사의 CEO로 임명된다. 배러드는 여성 CEO가 거의 없던 미국 기업에서 거의 유일한 여성 CEO였다. 격렬하고 화려하며, 감정적인 이 새로운 CEO는 교육용 소프트웨어 시장을 지배하는 러닝컴퍼니(The Learning Company)와 합병하기로 결정한다. 배러드는 36억 달러짜리 거래가 매텔사에게 큰 기회가 될 것이며, 세계에서 가장 큰 장난감 제조업체로서 온라인 시장을 구축하는 것이 웹 거래가 증가하는 경제 상황에서 미래를 보장하는 길이라고 보았다. 하지만 배러드의 성공 시대는 오래 가지 않았다. CEO가 된 지 3년 만에 사임하고 말았다. CEO로서 순식간에 무너지게 된 가장 큰 이유는 러닝컴퍼니와의 합병이었다.



배러드가 부적합했던 것은 그 동안 일해 왔던 마케팅 전문가의 능력과는 매우 다른 리더십 기술과 역량을 요구하는 책임을 맡았기 때문이다. 그녀가 주도한 러닝컴퍼니와의 합병을 소화하기 위해 회사는 전체 인력의 10퍼센트 가량인 3,000명을 해고했다. 게다가 매텔사가 러닝컴퍼니에 열중함으로써 핵심사업이 쇠퇴했다. 배러드의 무능함은 어리석은 비즈니스 의사결정만으로 끝나지 않았다. 그녀는 매텔사에서 수년간 일했지만 문제가 생겼을 때 의지할 친구나 같은 편이 없었다. 정치적 기반이 전혀 없었던 것이다. 물론 여성이라는 것에 어려움이 있기는 하다. 선입견을 고려하더라도, 배러드의 대인관계 기술, 특히 협동능력에는 의구심이 생긴다. 리더십에 있어 배러드만 무능했던 것은 아니다. 배러드가 승진을 요구한다고 선뜻 응한 매텔 이사회와 존 앰머먼도 무능하긴 마찬가지였다.



경직

1999년 남아프리카의 대통령 넬슨 만델라의 뒤를 이은 타보 음베키(Thabo Mbeki)는 취임하자마자 서구 세계의 에이즈 접근법에 대해 논쟁했다. 음베키는 HIV(에이즈 바이러스)는 에이즈를 일으키지 않으며 에이즈를 치료하는 주요 약품들은 쓸모없고 유해하고, 급속하게 증가하고 있는 치명적인 질병의 문제에는 가난과 폭력이 그 뿌리에 있다는 입장을 유지했다. 서구 세계를 향한 적대감과 아프리카 구제에 대해 완고하고 악명 높은 행동을 한 결과, 음베키는 HIV 양성반응을 보이는 산모들의 태아 질병 이전 확률을 반으로 줄여주는 항역전사바이러스 약물을 허락하지 않았다. 음베키는 "현실 직시"를 거부하는 리더로 묘사된다. 경직된 리더도 어느 정도까지는 성공할 수 있지만 변화의 바람을 거부한 결과는 배드 리더십이다.



로버트 하스 Robert Haas - 리바이스 청바지를 만드는 회사로 유명한 리바이 스트라우스사(Levi Strauss & Co.)는 오랜 호의적인 리더십 역사를 자랑한다. 하지만 1997년, 직원 보호에 이름과 명성을 걸었던 회사가 수천 명을 해고할 수밖에 없었다. CEO 로버트 하스는 자신의 결정을 정당화하면서 다른 한편으로는 리바이 스트라우스 가족 모두에게 자신의 약속을 재확인시키고자 했다.

"일체감 있는 환경을 조성하려면 가치관과 정의, 공정함과 윤리, 동정과 감사가 있어야 한다고 생각합니다. 그러면 분명히 성공할 수 있습니다."



그러나 하스는 회사의 가장 기본적인 가치관 -정의, 공정함, 동정과 감사- 에 위배되는 행동을 하지 않을 수 없었다. 글로벌 경제의 영향력과 변화가 리바이 스트라우스에 주는 영향을 알아차리지 못했기 때문이다. 하스는 지속할 수 없는 정책과 업무를 너무 오래 끌었다. 리바이 스트라우스사가 29군데의 공장 문을 닫고 1만 6,000개의 일자리를 없앤다고 발표하자, 《포춘》지는 이 슬픈 이야기를