잭 웰치, 위대한 승리

제1부 비즈니스의 원칙



기업의 사명

대개의 기업은 그들의 사명을 고상한 명판에 새겨 회사 로비에 걸어둔다. '○○ 기업은 품질과 서비스를 중시합니다' 혹은 '○○ 기업은 고객을 지향합니다'처럼 포괄적이고 상투적인 문구를 사명으로 내세운다. 이런 내용을 모르는 직원은 없다. 그러나 사명이란 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주어야 하며, 가치는 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지를 명확히 말해줘야 한다.



내 경험에 따르면 기업의 효과적인 사명은 기본적으로 '우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?'라는 질문에 대한 답이다. 즉 수익을 내기 위한 강점과 약점을 살펴봐야 하는 것이 사명의 방법이다. 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 감각을 제공하고, 개개인들에게 소속감을 심어준다. 일례로 GE의 사명을 살펴보자.



「1981년~1995년까지 GE는 '참여하는 모든 사업의 해당 시장에서 1등 아니면 2등을 차지하는, 세계에서 가장 경쟁력 있는 기업이 되겠다'는 목표를 정했다. 그리고 그 목표에 이르지 못하는 사업부문은 고치거나 매각 혹은 폐쇄하기로 했다. GE는 어떤 부문이 구조조정을 당하거나 퇴출될지를 공개적으로 이야기했다. 그런 정직함에 조직은 충격을 받았으나 이는 직원들에게 현실적으로 인식되는 놀라운 일도 생겨났다. 직원들은 기분이 좋지 않았겠지만 매각될 수밖에 없는 이유만큼은 명확히 알 수 있었다. GE의 모든 회의에서 의사결정과 새로운 제안은 사명과 연관되었으며 사명을 추구하는 사람에게는 공개적으로 보상이 주어졌다. 하지만 사명에 부합하지 못하고 과거에서 헤어 나오지 못하는 사람은 과감하게 해고했다.」



사명은 힘들여 머리를 짜낼 필요가 없다. 회사의 목표를 설정하고 자료를 구해 똑똑한 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하기만 하면 된다. 하지만 최종적으로 사명을 설정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 선언은 기업의 리더십에 결정적이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험받기 때문이다.



기업의 가치

가치는 사명을 완수하기 위한 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다. 즉, 행동일 뿐이다. 가치에 대한 내용을 결정할 때는 사명을 정할 때와는 달리 기업 내 모든 사람의 의견을 모아야 한다. 이를 위해 기업 전체 미팅이나 사내 인트라넷을 활용하여 의견을 수용할 수 있으며, 이 과정은 반복적이어야 한다. 임직원은 초안을 제시하고, 이 초안은 조직원들이 논의하고 비판할 수 있도록 공개되어야 한다. 이때 임원들은 직원들이 가치를 만들어내는 일에 책임감을 느끼고 있는지 확인해 봐야 한다.



승리를 위한 명제로서 기업의 사명과 가치가 진정으로 함께 작동하려면 그 둘은 상호보완적이 되어야 한다. 하지만 현실에서는 놀랍게도 그렇지 않은 경우를 쉽게 찾아볼 수 있다. 주변의 경쟁 업체가 가격을 낮추면 '고객 서비스를 최우선으로 하여 경쟁한다'는 기업의 사명을 해치면서까지 가격을 낮추고 만다. 또 불경기가 찾아오면 '브랜드를 강화하고 확장한다'는 사명을 망각한 채 광고비 예산을 삭감한다. 이렇게 사명과 가치가 분리되면 심각한 타격을 입을 수 있다.



「100년 전, 아더앤더슨사는 '세계에서 가장 신뢰받는 회계 법인이 되겠다'는 사명을 가지고 설립되었다. 이 회사는 고객을 잃는 한이 있어도 '안 된다'고 말할 줄 아는 용기를 지닌 것에 자부심을 느끼던 회사였다. 그런데 1980년대 경제호황기가 도래하자 컨설팅 사업을 병합했다. 그런데 컨설팅 회사는 양심에 가치를 두기보다는 고객 유치 활동에 더 중점을 두었다. 여기서 회계 사업부와 컨설팅부문의 틈이 생기기 시작했다. 이런 상황이다 보니 직원들은 사명과 가치에 혼돈을 느껴 어떤 양식으로 행동해야 하는지도 몰랐고, 어느 부서에 충성을 하느냐에 관심을 두기 시작했다. 결국 이 두 사업의 동업자는 법정까지 가고 말았다. 그리고 2002년, 결국 아더앤더슨 패밀리는 무너지고 말았다.」

정직성

정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 데도 장애가 된다. 내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무나도 많은 사람들이 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 대화를 직설적으로 하지 않으며 건설적 토론을 위한 아이디어를 제시하지도 않는다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해, 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다문다. 바로 이런 것이 조직에 해가 되는 정직성의 결여이다.



정직성이 어떻게 승리를 이끌어내는지 살펴보자. 첫째, 정직성은 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. 대화에 참여하는 사람이 많아지면 당연히 풍부한 아이디어를 얻을 수 있다. 둘째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. 아이디어가 공개적으로 논의되면 이는 신속하게 결정되고 실행될 수 있다. 셋째, 정직성은 비용을 줄여준다. 의미 없는 회의와 모두가 알고 있는 사실을 재확인하는 어리석은 보고가 사라지기 때문이다.



정직성이 이러한 이득을 가져다 주는데도 사람들이 정직하지 못한 이유는 어린 시절부터 시작된다. 우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워왔으며 그렇게 사회화되었다. 임마누엘 칸트(Immanuel Kant)는 '사람들이 정직해지지 않는 것은 결국 자신의 삶을 편하게 만들기 위한 것'이라고 했다. 정직한 논평은 분명 사람들을 당황하게 만든다. 조직이 관료주의적이고 형식적일수록 더욱 그러하다. 하지만 정직성은 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문에 반드시 필요하다.



나는 GE에 입사한 날부터 거침없는 정직성 때문에 상사들로부터 끊임없는 주의를 받았다. 남과 마찰을 일으키는 인물로 상징되었고, 그 정직함으로 인해 언젠가는 내 경력이 방해받게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다. 하지만 내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다.

차별화

기업을 실질적으로 움직이는 가치 중에서 내가 가장 소중히 생각하는 것이 바로 차별화이다. 기업이 승리하려면 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다. 결과적으로 차별화는 자원배분의 문제이다. 세계가 덜 경쟁적이던 시절에는 사업과 제품라인에 차별화를 두지 않고도 기업을 경영하는 것이 가능했다. 하지만 디지털화가 이루어지는 현대에는 그것이 불가능하다. 모든 관리자들은 어려운 결정을 내려야 하고 그 결정을 실행해야 한다.



「GE에서는 각 부문에서 '1위 아니면 2위가 되어야 하는 사명'을 이루기 위해 모든 사업 부문에 자금을 분배하던 수십 년 간의 관행을 중단했다. 또한 인력관리에도 차별화를 두었다. 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류했다. 그리고 상위 20퍼센트의 사람들에게는 보너스, 스톡옵션, 교육기회 등의 정신적, 물질적 보상을 해준다. 한편 중위 70퍼센트는 그룹 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문에 이들이 하위 10퍼센트에 들어가지 않도록 교육 훈련 및 다양한 피드백을 제공한다. 또한 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주려고 노력한다. 그리고 하위 10퍼센트는 이미 자신의 실적에 대해 잘 알고 있기 때문에 스스로 떠나기도 하지만 이들에게는 그들이 진정 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내도록 돕는다.」



물론 몇몇 기업에서는 차별화가 편파적인 평가나 편애에 의해 퇴색되기도 한다. 이런 기업에서의 상위 그룹은 인맥관계나 상사에게 아부하는 직원들이며, 하위 10퍼센트에는 도전적이며 정직한 사람들이 포함될 수 있다. 그리고 중위 70퍼센트는 소극적이고 상황을 그럭저럭 넘기는 사람들일 수 있다. 이러한 시스템은 무의미하다. 따라서 솔직하고 명확한 실적 평가 시스템을 구축해야 한다. 명확한 예상수치와 다양한 목표, 스케줄 등이 정해져 있고 지속적인 평가 프로그램이 제대로 정비된 시스템을 통해서만 차별화의 남용을 막을 수 있다.



의사표현의 권리와 존엄성

지난해 중국에서 강연할 때 한 젊은 여성이 눈물까지 흘리며 청중석에서 일러나 이런 말을 했다. "상사의 의사표현만 허용되는 중국에서 직원이 어떻게 정직성과 차별화를 실행할 수 있겠습니까?" 이처럼 의사표현의 권리와 존엄성이 억압받는 곳은 단지 중국만이 아니다. 사실 내가 방문한 모든 나라의 사람들은 이 문제에 관한한 그녀와 같은 절망감과 걱정을 가지고 있었다. 나는 이러한 문제를 1980년대 후반 GE의 크로톤빌 연수원에서 마라톤 회의를 벌이던 중에 명확하게 깨달았다.



그 회의에서 GE의 직원들은 내게 많은 질문을 쏟아부었다. "우리 세탁기 사업은 낡은 설비로 고생을 하는데 왜 냉장고 공장만 새 장비를 공급받는 겁니까?" "왜 GE90 엔진의 조립 공장을 다른 곳으로 옮깁니까? 이곳에서도 잘 가동되는데 말입니다." 나는 수많은 질문을 받다가, 결국 회의를 중단시키고 그들에게 물었다. "왜 여러분의 상사에게 그런 질문을 하지 않는 겁니까?" 그러자 돌아온 대답은 "그렇게는 못합니다. 그런 항변을 했다가는 조직에 남기 어렵습니다."라는 것이었다. "그럼 왜 나한테 묻는 겁니까?"라고 다시 묻자 그들은 "여기에서는 익명이나 다름없으니까요."라고 대답했다. 1년 정도 이런 교류가 있은 후, GE의 경영진은 직원들이 자신의 의사를 표현할 수 있는 비즈니스 환경을 조성해야 한다는 것을 깨달았다.



그렇게 해서 워크아웃(Work-Out) 프로세스가 탄생했다. 이것은 GE 지부에서 2~3일 정도 열린다. 회의 전문 진행자는 외부의 퍼실리테이터(facilitator: 중재촉진자)가 맡고 직원들은 30명에서 100명 정도가 참석한다. 진행방식은 우선 지부의 총책임자가 워크아웃 진행방식을 설명하고 회의장을 나간다. 이는 토론 분위기를 억누르지 않기 위해서이다. 회의가 진행되는 동안 직원들은 자유롭게 문제를 제안하고 토론한다. 그리고 회의 종반이 되면 총책임자는 다시 회의장에 들어와 그날 나온 제안의 75퍼센트에 대해 그 자리에서 '예스'나 '노'로 대답을 해야 한다. 그리고 나머지 25퍼센트에 대해서는 30일 내에 결정을 내린다. GE에서 이런 회의는 몇 년에 걸쳐 수만 번이나 열렸다.



제2부 당신의 기업



리더십

당신이 어느 날 갑자기 리더가 된다면 어떨까? 그때부터는 모든 것이 다르게 느껴질 것이다. 리더십은 이전과는 다른 행동과 태도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만, 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다. 리더가 되는 길은 분명 여러 가지이다. 30년간 사우스웨스트 항공을 경영한 허브 켈러허(Herb Kelleher)는 자유분방하며 직설적인 경영자인 반면, 마이크로소프트의 빌 게이츠는 조용한 혁신가이다. 나는 리더십의 규칙을 여덟 가지로 제시한다. 처음에는 규칙이라 생각하지 않았지만 이것은 사람들을 이끌기에 적합한 방식이었다.



1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다 : 적합한 사람이 적합한 직무를 맡고 있는지, 승진과 퇴출도 적합한지를 확인해야 한다. 사람들이 실적을 향상시킬 수 있도록 비평하고 도와주어야 한다. 격려와 배려 등의 인정을 보여주어야 한다.



2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨 쉬게 해야 한다 : 방침을 명확히 설정하여 직원들이 무엇을 지향하고 있는지를 자다가도 벌떡 일어나 대답할 수 있을 정도로 항상 생각하고 있어야 한다.



3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각을 전 직원에게 전염시켜야 한다 : '물고기는 머리부터 썩는다'는 말이 있듯이 정략이나 부패는 위로부터 시작된다. 긍정적인 전망으로 일과에 임하는 관리자 밑에는 그러한 낙관적인 팀이 있다.



4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다 : 리더는 권력을 즐겨서는 안 된다. 비밀을 간직하고 직원들에 대해 직설적으로 평가하지 않으며 사업계획을 자신만 알고 있는 관리자가 이끄는 팀은 신뢰가 메마른다.



5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 과감한 결단력이 있어야 한다 : 리더가 선거에 출마하듯 인기에 연연하게 되면 종국에는 곤경에 처하게 된다. 또한 리더는 직감에 따라야 하는 상황에 직면할 때도 많다. 이때는 본인의 직감대로 결정하라. 당신이 리더가 된 것은 많은 사람을 겪고, 많은 일을 겪으면서 옳은 판단을 내린 경우가 많았기 때문이다.



6. 리더는 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다 : 의사결정, 제안, 시장 정보에 대해 나누는 대화에서 부하 직원에게 '만일 …면 어떡합니까?', '왜 안 되죠?' 등의 질문을 끊임없이 던져야 한다. 이런 질문을 받으면 직원은 당장은 불쾌할 테지만 보다 나은 해법을 찾게 될 것이다.



7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다 : 자신이 저지른 실수를 거리낌 없이 인정하고 그것을 통해 무엇을 배웠는지를 자유롭게 이야기하면 리스크를 감수하는 문화가 형성될 수 있다.



8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라 : 팀이 성과를 이루어냈을 때는 축하파티를 열어주어야 한다. 이는 기업에서 준비한 과장된 파티가 아니다. 팀에게 가족과 함께 놀이공원이나 멋진 쇼를 볼 수 있는 티켓을 주는 등의 배려를 말한다. 축하는 당사자 뿐만 아니라 다른 직원들에게도 승리자의 기분을 전이시켜 긍정적 에너지를 분출하게 한다.



인재의 고용

경영인들을 대상으로 강연을 하다보면 때때로 아주 난처한 질문을 받을 때가 있다. 몇 년 전 보험회사 간부회의에서 한 여성이 일어나 "누군가를 고용하기 위해 면접에서 반드시 물어봐야 할 것이 한 가지 있다면 그것은 무엇입니까?"라는 질문을 했다. 나는 고개를 저으며 말했다. "한 가지라구요? 당신 생각은 어떻습니까?" 그러자 그녀는 "그건 내가 잭, 당신에게 묻고 있는 것인데요."라고 대답해 회의장을 웃음바다로 만들었다. 적절한 사람을 고용하는 것은 너무나 중요하고 어려운 일이다. 따라서 다양한 영역을 살펴봐야 한다. 우선 다음 세 가지를 살펴야 한다.



1. 도덕성 - 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가? : 만일 사내에서 후보자 선출을 하는 경우라면 그를 지켜봐왔기 때문에 쉽다. 그러나 외부에서 채용할 경우에는 그의 평판이나 경력을 살펴보는 것이 좋다.



2. 지적능력 - 강한 지적 호기심을 가지고 있는가? : 그 사람이 셰익스피어의 작품을 읽거나 복잡한 물리학 문제를 풀어야 한다는 것은 아니다. 지적 능력을 학벌과 혼동하는 경우가 많은데, 이는 풍부한 지식을 지녔는지, 탐구적인 열망을 가졌는지를 살피는 것을 말한다.



3. 성숙성 - 자신의 감정을 조절할 줄 아는가? : 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 이것 역시 도덕성과 마찬가지로 경력을 알아보는 것에 의존할 수밖에 없다. 또한 당신의 직감에 의존해야 한다.