탁월한 리더는 어떻게 만들어지는가

'좋은 리더'는 정말 좋은 리더인가



우리는 연구를 통해, 형편없는 리더십을 지닌 리더는 형편없는 성과를 올릴 수밖에 없다는 결정적 근거를 확보했다. 마찬가지로 우리는 좋은 리더는 조직을 위해 좋은 성과를 창출한다는 사실도 밝혀냈다. 또한 좋은 리더(good leader)와 탁월한 리더(extraordinary leader) 사이에는 또 다른 극적인 수준 차이가 있는 것으로 나타난다. 이것은 우리 연구의 가장 놀라운 성과 중 하나이다. 리더십 효과성과 바람직한 성과 간의 상관관계를 조사하면서 우리가 계속적으로 주목한 것은 '최고의 리더와 최악의 리더가 성과를 창출하는 데 미치는 영향'이었다.



탁월한 리더 VS 좋은 리더 - 탁월함에 대한 측정 기준

우리는 평판이 좋은 기업의 리더들 가운데 상위 10% 안에 드는 사람들을 조사하여 '탁월한' 리더를 선발했다. 그러나 이것은 어디까지나 편의상의 기준이다. 적절한 측정은 객관적 기준과는 다른 것이다. 탁월함에 대한 우리의 정의는 다분히 리버스 엔지니어링(Reverse Engineering, 완제품을 분해해 역으로 제품 개발을 하는 방법)적인 측면이 있었다. 대체로 다음과 같은 모습을 보여주는 리더를 효과적인 리더라고 할 수 있다. - 높은 생산성, 낮은 이직률, 높은 고객만족, 높은 이익률, 혁신, 공급자와의 원만한 관계. 효과적 리더십을 잘 규정할 수 있고 측정할 수 있는 기준은 전체 분포도에서 상위 몇 번째에 있느냐가 아니라 산출된 성과물이다. 탁월한 성과를 올리는 리더가 증가할수록 조직은 더 큰 강점을 얻는다.



리더십 텐트 모델



리더십 연구자들은 한 사람을 좋은 리더로 만드는 사고 프로세스나 역량, 특징, 지적 배경, 개인적 측면 등을 규명하기 위해 노력해 왔다. 그런데 이런 분석 작업은 리더십을 매우 세분된 역량들로 쪼개어 파악해 왔다. 그 결과 리더십 행동이나 역량은 매우 단편적인 것으로, 상호 연관성이 없는 것으로, 또 마치 개별화된 행동만으로 이루어진 것처럼 묘사되기에 이르렀다. 이처럼 특징(traits) 혹은 특성(characteristics) 하나하나는 다른 것들과 서로 분리되었다. 이런 접근 방법 때문에 리더는 팀 내부의 인간관계에 전혀 신경 쓰지 않더라도 고도의 기술적 역량만 갖추면 되는 것으로 리더십을 잘못 이해할 수 있다.



리더십 텐트 : 개념적 틀

리더십 텐트는 개인의 리더십 효과성을 나타내는 3차원 공간으로 이루어져 있다. 어떤 한 클러스터(cluster)에 있는 강점(strength)이 바로 그 사람의 리더십을 보다 더 높은 수준으로 끌어올리는 '텐트 폴(tent pole)'이 된다. 텐트 전체를 들어 올리려면 여러 개의 폴이 필요하다. 유능한 리더는 각 클러스터에 해당하는 스킬(skill)들을 골고루 가지고 있다. 이제 우리가 '품성'이라고 이름 붙인 클러스터로부터 첫 번째 텐트 폴이 솟아올랐다고 가정하라. 두 번째 텐트 폴(이것은 '성과 집중력'이라고 불리는 클러스터에서 생성되었다고 가정하라)은 텐트의 다른 영역을 떠받친다. 그리고 그것을 올려 세우면, 거기에 직접 걸쳐진 천이 들어 올려질 뿐만 아니라 그것과 첫 번째 폴 사이에 있는 천도 들어올려진다. 처음에는 첫 번째 폴 주변에만 들어올려져 있던 천이 두 폴의 끝까지 들어올려지는 것이다. 이런 식으로 새로운 폴을 세울 때마다 천이 넓게 펼쳐지면서 텐트 아래의 공간이 점점 커져간다.



우리가 비유에서 사용한 폴들은 개별 리더가 가진 주요 '강점'을 의미한다. 특히 그것은 좋은 리더와 탁월한 리더를 구별하는 차이점을 보여주는 것들이다. 천은 리더들이 펼쳐 보일 수 있는 모든 행동과 역량들을 가리킨다. 텐트를 좀더 잘 세우는 비결은 보다 많은 폴을 높이 세우는 것이다. 만약 텐트 폴이 하나뿐이라면, 그 폴의 중심부 주변만 끌어올리게 될 뿐이다. 이와 같은 원리에 비추어볼 때 좀더 효과적인 리더가 되는 비결은 어느 하나의 역량만 갖추는 것이 아니라 여러 종류의 역량을 많이 갖추는 것이다. 우리가 제시하는 개념적 모델은 단순한 다섯 가지 요소로 이루어져 있으며, 그 요소들을 텐트 폴과 비교해서 설명할 것이다. 리더의 역량에 관한 엄청난 양의 데이터를 실증적으로 분석한 결과, 중요하고 차별화된 리더십 역량들을 다섯 가지 클러스터로 나눌 수 있었다.



리더 만들기

우리가 조사한 데이터에 따르면 대인관계에서만 뛰어난 리더인 경우 그가 조직 전체에서 상위 10%에 들 가능성은 현저히 낮은 것으로 나타났다. 우리는 성과 집중력 면에서 상위 25% 안에 들지만, 대인 스킬에서는 그렇지 못한 관리자들을 관찰한 적이 있었다. 그런 관리자들이 탁월한 리더로 평가받을 수 있는 가능성은 13% 정도였다. 반대의 경우는 탁월한 리더로 평가받을 가능성이 9%밖에 되지 않았다. 성과 집중력과 대인 스킬 둘 다 뛰어난 리더는 상위 10% 안에 드는 비율이 68%가 되었다. 이런 사실을 보면 탁월한 리더는 많은 것을 다 잘하는 사람이라는 것을 알 수 있었다. 한 가지만으로 많은 결과를 얻을 수 있는 것은 없다. 이제 우리는 리더십 속성의 (다섯 가지) 주요 요소들에 대해 좀 더 자세히 살펴보고자 한다.



품성 : 모든 것이 여기서부터 비롯된다. 그것은 텐트의 중앙 폴이다. 어떤 연구자들은 리더십의 문제는 전적으로 품성 또는 전인격성(integrity)에 관한 것이라고 주장하고 있다. 우리는 그러한 관점에 전적으로 동의하진 않지만, 개인의 품성이 리더십 효과성의 핵심 부분이라는 점은 인정한다. 우리가 연구한 바에 따르면, 품성에서 높은 점수를 받았다 하더라도 탁월한 리더로 평가 받을 가능성은 대략 6%밖에 안 된다. 그리고 품성에서 낮은 점수를 받은 사람은 탁월한 리더로 평가 받을 가능성이 거의 없다. 그래서 우리는 뛰어난 품성을 갖추는 것은 리더에게 있어서 중요하다는 주장에 동의한다. 뛰어난 품성이 없으면 장기적으로 볼 때 리더로서 실패할 가능성이 매우 크다. 그러나 우리가 다른 사람들과 의견을 달리하는 부분은 품성이 탁월한 리더십의 필요조건이긴 하지만 충분조건은 아니라는 점이다.



개인적 능력 : 리더십 텐트 폴은 사람들이 가지고 있는 개인적 능력이다. 이러한 능력의 클러스터에는 동료와 부하직원, 상사로부터 높은 평가를 받는데 아주 결정적인 기술 혹은 역량이 포함되어 있다. 이런 스킬들은 전통적으로 리더십 스킬이라 일컬어져 왔던 그런 것이 아니라, 어떤 개인이 강력한 리더로 인정받기 위해 반드시 가지고 있어야 할 스킬이라는 사실이 우리 연구를 통해 입증되었다. 이런 개인적 능력 몇 가지를 소개하면 다음과 같다.

ㆍ기술적 지식 - 탁월한 리더로 평가받게 해주는 가장 큰 자질이나 속성은 바로 기술적 역량으로 드러났다. 최고의 리더로 평가받는 사람들을 보면 항상 이 부분에서 높은 점수를 얻었다.

ㆍ문제분석 및 문제해결 스킬 - 이것은 문제를 규정하고 그것을 분석해서 최종적으로 타당한 해결책을 제시하는 능력이다.

ㆍ혁신성 - 이것은 새로운 관점으로 문제를 대할 줄 알고 구태의연한 방법과 절차에서 벗어나 새로운 방법과 절차를 모색할 줄 아는 능력을 가리킨다.



성과집중력 : 이것은 '성과집중력'이라고 통칭할 수 있는 행동들을 가리킨다. 한 마디로 조직에 영향을 미치는 능력이자 어떤 일을 이뤄내는 능력이다. 우리가 주장한 바는 제아무리 인간적으로 멋진 리더일지라도, 안정된 성과를 지속적으로 창출하지 못한다면 훌륭한 리더라고 할 수 없다는 것이었다. 다음은 효과적인 리더가 되기 위해 성과에 집중할 수 있는 방법이다.

ㆍ구성원들에게 도전적 목표를 제시한다.

ㆍ자신이 이끄는 집단의 성과물에 대해 개인적 책임을 진다.

ㆍ사람들을 코칭하고 지속적인 피드백을 제공한다.

ㆍ새로운 프로그램, 프로젝트, 프로세스, 고객관계, 기술 등을 선도한다.



대인 스킬 : 성과집중력과 긴밀한 관계에 있는 것으로 사람에 대한 스킬, 즉 '대인 스킬(Interper-sonal Skills)'이 있다. 명령과 통제(Command and Control)의 리더십이 사라진 요즈음, 이러한 스킬은 성공적인 리더가 되기 위해 특히 중요하다. 이 폴은 텐트의 중앙에 있는 폴(품성)과 더불어 천막의 많은 부분을 떠받친다. 대인 스킬은 다른 클러스터보다 더 많은 차별적 역량들을 포함하고 있다. 그리고 이 역량들은 모든 다른 차별적 역량들과 상호 관련되어 있다. 리더에게 요구되는 구체적이고 강력한 대인 스킬 역량으로는 다음과 같은 것들이 있다.

ㆍ강력하면서도 풍부하게 의사소통하기

ㆍ다른 사람들과 긍정적인 관계 형성하기

ㆍ부하직원들의 스킬과 재능 개발하기

ㆍ부서 내 갈등이나 다른 부서들과의 갈등을 효과적으로 해결하기



조직 변화 선도력 : 이것은 조직 내에서 변화를 도모할 수 있는 능력을 가리킨다. 리더십에 관한 최고의 표현에는 변화가 포함된다. 관리 전문가(Caretaker Managers)는 정해진 길을 따라 일이 꾸준히 진행되도록 하는 데 능숙하다. 그러나 조직이 새로운 길을 모색하거나 괄목할 만한 수준으로 성과를 끌어올리기 위해서는 리더가 필요하다. 조직의 변화를 이끌어내기 위해서는 다음과 같은 역량들이 필요하다.

ㆍ조직 변화의 주창자가 될 능력이 있어야 한다.

ㆍ팀의 프로젝트나 프로그램 혹은 생산품을 효과적으로 마케팅할 수 있어야 한다.

ㆍ전략적 관점을 갖고 있어야 한다.

ㆍ조직 내부의 집단과 외부세계를 잘 연계시켜야 한다.



유능한 리더는 변화를 지지한다

오늘날 리더에게 필요한 스킬 가운데 중요한 것 하나는 변화를 위한 노력을 성공적으로 리드하는 것이다. 유능한 리더는 균형적 태도로 변화를 주도한다. 지시적 성향이 아주 강한 리더는 종종 변화가 가져다줄 영향에 대해 팀원들과 허심탄회한 대화를 하는 데 실패하기도 한다. 이에 반해 사람들을 변화에 동참시키는 유형의 리더는 방향 제시를 명확하게 못하는 경우가 많다. 그러나 우리가 연구한 바에 따르면, 이런 두 종류의 행동 양태는 리더가 효과적으로 변화를 관리하기 위해 모두 필요한 것이라는 결론이 나왔다. 지시적 변화 성향을 가진 리더는 사람들이 변화를 위해 필요한 구체적인 내용들을 파악할 수 있도록 도와준다. 변화의 노력에 사람들을 동참시키는 리더는 직원들의 복종을 강조하는 것이 아니라 적극적인 몰입을 증진시킨다. 따라서 중요한 변화일수록 제대로 일어나려면 두 가지 방식이 모두 필요하다.



리더십 성공의 요체 : 역량, 열정, 조직의 요구



우리의 연구 초기, 중요한 초점 가운데 하나는 탁월한 리더가 되기 위해 반드시 갖춰야 할 역량들이 따로 있는지를 발견하는 것이었다. 그러나 우리는 탁월한 리더들이 지닌 유형과 접근 방식이 엄청나게 다양하다는 것을 알게 되었다. 이 사실은 리더십에 관한 귀중한 통찰로 바뀌었다. 우리가 탁월한 리더에게서 찾을 수 있었던 유일한 공통점은 그들이 모든 일에 다 능한 것이 아니라 몇 가지 일에서만 극도로 효과적이라는 점이다. 리더가 자신의 개인적 역량과 그들에게 열정을 불러일으키는 일, 그들의 조직이 요구하는 것이 무엇인지를 이해하는 것은 매우 중요하다. 이런 세 요소가 겹쳐지는 국면에 있는 '리더십 요체'는 개인과 조직의 성공을 보장하는 것이다. 리더가 성공하기 위한 열쇠는 자신만의 '리더십 요체'를 찾는 일이다. 누구나 조직에 엄청난 기여를 할 수 있는 적어도 한 가지씩의 역량은 있다. 조직이 필요로 하는 탁월한 역량을 제공할 수 있게 된다면, 이제 필요한 나머지 하나는 열정이다. 이 요소는 가장 대수롭지 않게 여겨져 왔던 것이지만 잠재적으로는 COP 모델에서 가장 핵심적인 부분이다. 사랑, 욕구, 동기부여, 열망, 열정은 결국 좋은 리더와 탁월한 리더의 가장 큰 차이점이다.



COP 모델

샌드홀츠와 론 커타딘은 최고의 직무 경험을 가져다주는 주요 요인을 보여주는 모델을 정립했다. 우리는 그 모델을 개조해서 COP 모델이라고 이름 붙였다. C는 역량(competensies)을 의미하고 O는 조직의 요구(Organizational needs)를, 그리고 P는 열정(Passion)을 의미한다. 우리는 세 면이 접하는 벤다이어그램을 이용해서 COP 모델을 그림으로 나타내 보았다. 리더십 요체는 여러 역량들(예를 들어, 그 사람이 잘할 수 있는 스킬 혹은 행동)과 조직의 요구(예를 들어, 조직이 중요시하는 성과물), 그리고 열정(예를 들어, 그 사람이 좋아하는 활동)이 서로 겹치는 면에서 생겨난다.



역량 : 역량은 어떤 사람이 아주 잘할 수 있는 스킬, 행동, 능력 등을 말한다. 또한 지식 혹은 전문성의 영역에도 있을 수 있다. 역량들 중 일부는 본능적으로 뛰어난 것도 있고 오랜 시간 동안 꾸준한 실천을 통해 개발된 것도 있다. 일상적 대화, 글쓰기, 복잡한 문제의 이해, 모델의 개념화, 경청, 방향제시, 또는 위기 상황에서 평정을 잃지 않는 것 등에 필요한 스킬들이 될 수 있다. 자신의 역량이 무엇인지를 알기 위해 다음과 같은 질문을 해볼 수 있다. - 사람들이 나의 강점에 대해 무엇을 가장 먼저 언급하는가.



조직의 요구 : 리더가 성공적이기 위해서는 역량과 열정이 조직에 의해 중요하게 평가되어야 한다. 조직의 요구가 없는 분야의 역량에 대해 탁월한 스킬을 선보이는 것은 리더십 효과성을 증폭시키는데 그다지 큰 영향력을 발휘하지 못한다.



열정 : 역량을 가지고 있다는 사실만으로 열정(그것을 하고 싶고 좋아하며 그것을 하면 절정의 기분을 느끼는 것)도 가지고 있을 것이라고 말할 수는 없다. 열정과 역량은 서로 독립적으로 기능할 수 있지만, 열정이 없으면 역량은 개발되지 않는다. 여러분이 자신의 열정을 이해하는데 도움을 주기 위해 스스로에게 다음과 같은 질문을 던져볼 것을 권유한다. - 내가 정말로 즐기며 하는 일은 무엇인가? / - 어떤 일을 할 때 만족을 가장 많이 느끼는가?



탁월한 리더의 복합적 강점



우리는 심각한 부정적인 평가를 받은 역량을 치명적 약점이라고 부른다. 치명적 약점은 고쳐져야 한다. 그러나 '치명적 약점'과, '덜 긍정적인 영역'간에는 커다란 차이가 존재한다. 대부분의 사람들은 강점을 개발하는데 초점을 맞추기보다 약점으로 인식되는 부분을 제거하는 데 더 많은 관심을 기울인다. 이런 접근 방법은 강점을 개발하도록 격려하지 않는 조직의 관행에 의해 더욱 강화된 것이다.

강점이란 무엇인가?

강점이란 우리가 잘하는 그 무엇이다. 문제는 어떻게 잘하느냐이다. 우리는 연구를 통해 강점이 한 리더의 효과성에 대한 전반적 인식에 극적인 영향을 미칠 수 있음을 알았다. 그 영향은 오직 하나의 역량이 아주 두드러질 때 나타났다. 여러 역량에서 긍정적이지만 특별히 두드러지는 역량이 없는 리더의 경우에는 전반적인 리더십 효과성에 대한 그와 같은 동일한 영향이 나타나지 않았다.



강력한 결합

강점들과 강점들의 결합이 리더십에 미치는 영향력을 고찰할 때, 우리는 과연 가장 유능한 리더들이 공통적으로 여러 능력들을 한데 결합하는지를 흥미있게 관찰했다. 이 문제를 연구하기 위해 대인 스킬은 뛰어나지만(예를 들어, 이 역량이 상위 25% 안에 드는 리더들), 성과 집중력 면에서는 별로 뛰어나지 못한 리더들을 면밀히 관찰했다①. 그리고 그들 가운데 전반적인 리더십 효과성 면에서 상위