워렌 베니스의 리더와 리더십

변화의 시대가 새로운 리더를 부른다



리더십 부재의 시대 / 시대가 요구하는 새로운 리더십 / 현재의 리더십 상황

'리더십'은 오늘날 모든 사람의 입에 오르내리는 단어다. 그러나 우리 사회가 필요로 하는 만큼의 진정한 리더십을 가지고 있는 사람이 없다는 사실에는 누구나 동의한다. 그러나 이 진공상태는 다른 많은 암흑상태와 마찬가지로, 새로운 리더의 등장을 예고하는 전조일 수 있다. 참고로 이 책에서 이야기하고자 하는 새로운 리더란 사람들을 행동하게 만드는 사람, 추종자들을 리더로 만드는 사람, 그리고 그 리더들을 변화의 주도자로 만드는 사람이다. 우리는 이를 '변혁적 리더십(Transformational Leadership)'이라고 부른다.



그리고 시대가 변함에 따라 리더십에 대한 정의와 리더십을 행사하는 주제에 대한 생각이 많이 달라졌다. 즉 리더십의 역량은 변함없이 그대로 남아 있지만, 그것이 무엇이고, 어떻게 기능하며, 사람들이 어떤 방법으로 배우고 발휘하는가에 대한 이해가 변화한 것이다. 따라서 우리는 지금 '위대한 사람'이나 '빅뱅'이론에 구애받지 않고 리더를 평가하고, 파워의 본질을 탐구할 수 있는 새로운 기회를 맞고 있다. 참고로 오늘날 리더십 환경은 참여의 부족과 복잡성, 그리고 신뢰의 결핍으로 요약할 수 있다.



패러다임의 전환

우리는 칼 야스퍼스가 이야기했던 역사의 '중요한 전환점'에 서 있다고 생각한다. 즉, 새로운 비전을 추구하고, 현실을 근본적으로 새롭게 재정의하며, 우리가 가지고 있는 가치관의 목록을 다시 재검토할 '저점'에 도달한 것이다. 여우가 어린 왕자에게 "보이는 것과 실제는 다른 거야."라고 말했던 것처럼 새로운 패러다임이 탄생하고 있는 중이다.



미래학자 존 나이스비트는 새로운 패러다임을 설명한 그의 베스트셀러 『메가트렌드』에서 현재와 미래의 차이를 10가지 항목 -산업사회에서 정보사회로, 장치산업에서 하이테크/하이터치산업으로, 국가경제에서 세계경제로, 단기에서 장기로, 집권화에서 분권화로, 조직의 지원에서 자체 해결로, 대의적 민주주의에서 참여적 민주주의로, 위계구조에서 네트워크구조로, 북반구에서 남반구로, 이것 아니면 저것에서 복합대안으로- 으로 비교하여 제시하였다. 그러나 한 가지 빠진 주제가 있다. 바로 '권력'인데, 목적이 현실이 되도록 활동을 자극하고 유지하는 -이것 없이는 리더가 리드할 수 없는 특성인- 권력을 체계적으로 무시하고 있다. 권력은 본질적으로 리더십의 이면이므로, 우리는 권력을 있는 그대로 인식하는 법을 배워야 한다. 예를 하나 들어 보자.



가장 적절한 사람이 크라이슬러사 시절의 리 아이아코카다. 그는 리더십을 발휘하여 파산상태의 회사를 성공적으로 일으켰다. 그는 성공의 비전을 창조하고, 주요 임직원들의 거대한 파벌들을 움직여 그 비전을 향해 나란히 서게 만들었다. 1983년 크라이슬러는 전적으로 아이아코카의 리더십 덕분에 이익을 냈고, 그로 인해 종업원들의 사기도 올라갔다. 그는 또한 종업원들이 자신의 일에 의미를 찾을 수 있도록 도와주었다. 이는 종업원들에게 권력을 부여한 것과 마찬가지이다.



아이아코카가 일으킨 현상에 근거하여 권력과 리더십의 개념을 정리한다면, 권력이란 어떤 행동을 시작하고 유지하기 위하여 필요한 기본적인 에너지이다. 즉 권력은 관심을 현실로 만들고 그것을 유지하는 능력이며, 리더십이란 이러한 권력의 선용인데, 이것이 바로 '변혁적' 리더십이라 할 수 있다.

자신을 관리하고 타인을 리드하라



세계 최고 리더들의 리더십 / 성공하는 리더십의 네 가지 전략

리더십에 대한 연구는 진보의 한 방법이며, 조직이 발전하고 생존할 수 있게 하는 중심 요소다. 따라서 이 변화의 시대를 좀 더 잘 이해하고 참여하려는 노력의 일환으로, 성공적인 최고경영자와 기업의 대표이사, 이사회 의장 60명과 공공부문의 걸출한 지도자 30명 등 90명의 리더와 인터뷰를 실시하고, 폭넓고 다양한 그룹으로부터 공통점을 찾는 탐색작업을 시작했다.



이들의 평균 연령은 56세였으며, 평균 수입은 40만 달러였다. 현재의 기업에 근무한 평균 근속기간은 22.5년이었고, CEO로 재직한 기간은 8.5년이었으며, 거의 전부가 백인 남성이었다. 또 모두 대졸 이상의 학력이었고, 그중 약 40%가 경영학 전공이었는데, 이로 미루어볼 때 성공하기 위해 반드시 경영학을 공부해야 할 필요는 없는 것으로 판단되었다. 간단히 말해서 한 가지만 제외하면 CEO 그룹의 인구통계학적 분포에는 특기할 만한 점이 없었으며, 미국 기업 리더들의 다양한 프로필과 거의 완벽하게 일치하였다. 그 한 가지는 모두가 첫 번째 배우자와 결혼생활을 유지하고 있다는 것이었다. 뿐만 아니라 이들 모두가 결혼이라는 관습에 대한 열렬한 찬양자들이었다.



아울러 리더십 문제에 대한 '개념의 틀'을 결정하기 위하여, 2년 여에 걸쳐 본질적으로 서로 다른 파워들로부터 신중하게 유사성을 찾아내기 시작하여, 드디어 90명의 리더 모두를 통합하는 역량의 네 가지 영역, 즉 사람을 다루는 네 가지 전략 -비전을 통한 관심 집중 전략, 커뮤니케이션을 통한 생각의 전달 전략, 포지셔닝을 통한 신뢰의 구축 전략, 긍정적 자존심을 통한 자기관리- 를 도출할 수 있었다. 우리가 규정한 이 '네 가지의 관리 기술'은 학습이 가능하고, 계속하여 개발, 개선할 수 있는 것들이다.



성공적인 리더십의 자기관리 - 실패의 상정 없이 성공만을 향해 최선을 다한다

1978년 줄타기 곡예사인 칼 월렌더가 푸에르토리코의 산후안 도심에서 75피트 높이의 줄을 횡단하다가 낙상하여 죽은 지 얼마 되지 않았을 때였다. 역시 고공 줄타기 곡예사였던 월렌더의 아내는 산후안의 줄타기를 '그의 생애 중 가장 위험한 곡예'였다고 회상했다. "칼은 곡예를 앞둔 3개월 동안 '추락'만 생각했어요. 그가 그런 생각을 한 것은 그때가 처음이었지요. 그 모습은 마치 밧줄 위를 걷는 게 아니라, 떨어지지 않기 위해 모든 노력을 집중하는 것처럼 보였어요." 월렌더 부인은 남편이 예전 같으면 전혀 상상하지도 못할 일, 즉 밧줄 설치를 직접 감독하고 작업자들이 맨 줄을 확인까지 했다는 말을 덧붙였다. 칼 월렌더가 밧줄 위를 걷는 데 집중하는 게 아니라 떨어지지 않기 위해 노력을 쏟아 부을 때, 그는 이미 떨어질 운명이었다.



아마도 성공적인 리더들에게 발견되는 가장 인상적이고 중요한 특성은 실패에 대하여 반응하는 방법일 것이다. 위대한 줄타기 곡예사였던 칼 월렌더처럼, 리더들은 일에 자신의 모든 에너지를 쏟아 부었고, 실패를 생각하지 않았으며, 심지어 '실패'라는 말조차 쓰지 않았다. 대부분의 사람들은 '실패'라는 단어에서 더 이상 아무것도 손쓸 수 없는 끝을 떠올린다. 그러나 성공적인 리더에게 실패는 새로운 시작이며, 희망으로 도약하는 디딤판이다. 리더는 실패로부터 무언가 배울 수 있다고 확신하고 있었으며, 더욱 중요한 것은 조직도 비전을 수행하는 과정에서 일어나는 실패를 통해 성공하는 법을 배우게 된다고 확신한다. 그리고 긍정적 태도는 경험을 통하여 습득되기도 하는데, 비판은 긍정적 자존심의 근본을 뒤흔들어 하찮은 것처럼 만들고, 비판이 타당하면 타당할수록 그것을 받아들이는 것 또한 더 어려워진다. 하지만 참기 힘든 비판일수록 그것을 수용하는 것이 더욱 필요하다.



긍정적 자존심과 월렌더 요소는 둘 다 기본적으로 결과와 관련되어 있다. 사람은 자기가 해내야 할 어떤 일을 제대로 할 수 있을지 지나치게 의심하게 되면 노력을 포기하게 되는데, 이것은 부정적 자존심이다. 반면, 자신의 능력은 확인했지만, 아무리 노력해도 성과를 낼 수 없을 것이라고 생각하면 시도를 멈추게 된다. 이것은 마치 칼 월렌더가 바람의 방향이나 설치된 밧줄의 결함 때문에 밧줄 위를 걷지 않기로 결심한 것과 같은 이치다.



여기에서 예상할 수 있는 성공적인 리더십은 바로 긍정적 자존심과 성과에 대한 낙관의 혼합이어야 한다는 것이다. 앞에서 언급된 90명의 성공적인 리더들이 그 예가 되어 주었다. 위대한 리더란, 목표물을 맞추고자 하는 욕망이 사라질 때까지, 화살과 목표물이 불가분의 요소가 되는 경지에 이를 때까지, 자신의 기술을 연마하는 선(禪)의 궁사와 같다는 결론을 우리는 내렸다. 이것이 리더에게 필요하다. 그리고 이런 스타일의 영향력이 사람을 끌어들이는 힘을 발휘하고, 사람들을 밧줄 위로 올라서게 할 때, 조직과 사회가 발전하게 된다.



임파워먼트 - 권한을 위임하여 동기를 유발하라 / 실천을 계획하라

성공적인 리더는 궁극에 가서는 '임파워먼트'라는 권력의 상호교환을 통하여 자기 노고에 대한 인간적인 수확을 거둬들이는데, 이것은 권력을 위임해 주고, 위임해 준 권력은 다시 권력으로 되돌아오는 이중적인 역동성을 갖게 된다.



리더십은 책임을 요구하며, 이 책임의 효과는 추종하는 사람들의 태도에 반영되어 있는데, 이 태도가 우리가 말하는 임파워먼트로서, 네 가지의 중요한 요소들로 구성된다. 임파워먼트의 첫 번째 요소는 '함축된 의미'로, 성공하는 리더는 종업원들에게 소속 집단의 활동 '중심'에 있다는 느낌을 갖게 하여, 조직과 구성원들을 중요한 활동에 집중하게 만든다. 두 번째 요소는 직무를 통하여 개발하고 학습한다는 뜻의 '역량(competence)'이다. 세 번째 요소는 '공동체(community)'와 유사한 것을 체험하게 하며, 네 번째 요소는 '즐거움(enjoyment)', 간단히 말해서 '재미(fun)'인데, 이것은 엄격한 처벌 또는 당근과 채찍으로 사람을 이끌어야 한다는 식의 모든 생각들을 눌러버린다.



다음에 전개되는 이야기는 앞에서 제시한 변혁적 리더십 이론과 임파워먼트를 둘러싼 네 가지 주제를 차례대로 다루게 되는데, 지금부터 논의의 초점은 개인적 특성을 가지고 있는 리더에서, 조직의 리더로 옮겨지게 된다. 염두에 두어야 할 것은 오늘날처럼 의심과 불확실성이 만연된 시기에 좀 더 훌륭한 조직을 만들기 위해서는, 조직이 무엇을 원하는지를 알고 그 의미를 지속적으로 커뮤니케이션하고, 올바르게 포지셔닝하며, 구성원들을 임파워하는 리더십이 절실히 필요하다는 점이다. 원리는 간단하지만 그것을 실행하는 데는 구체적인 기술이 필요하다.



비전을 통해 관심을 확보하라



비전을 통해 조직의 목표를 한곳에 집중시켜라 / 리더의 비전이 성공적인 조직을 만든다

우리와 대화를 나눴던 리더들은 진행되고 있는 일에 관심을 기울이고, 지금 일어나고 있는 일의 어느 부분이 조직의 미래에 중요하게 작용할 것인가를 판단하고 새로운 방향을 결정하여, 조직 내 모든 사람의 목표를 한곳에 집중시켰다. 우리는 이것이야말로 오케스트라의 지휘자, 군대의 지휘관들, 풋볼 코치들, 학교 교장들 모두에게 적용되는 리더십의 일반적인 원리라는 것을 알게 되었다.



참고로 리더는 방향을 정하기 위해서 우선 조직의 바람직한 미래(비전)를 마음 속에 그려야 하는데, 중요한 것은 이 비전은 현실적이고 믿을 만하며, 현재의 조직과 비교하여 중요한 몇 가지 점에서 더 나은 상태를 명확히 제시해야 한다는 것이다. 조직이 자신의 목적과 방향, 바라는 미래의 상태에 대하여 분명한 감각을 가질 때, 그리고 그 이미지가 널리 공유될 때, 거기에 속한 개인은 조직에서 뿐만 아니라 그가 속한 넓은 사회에서 자기 역할을 찾을 수 있게 된다.



또한 공유된 비전은 개인으로 하여금 무엇이 조직에 좋은 것이고 나쁜 것인지, 무엇이 달성할 만한 가치가 있는 것인지를 구별하도록 도와준다. 리더는 비전에 관심을 집중함으로써 조직의 가치, 충성심 및 야망과 같은 조직의 정서적, 영적 자원을 운용할 수 있다. 반대로 관리자는 자본, 인간관계, 원자재, 기술과 같은 조직의 물질적 자원을 운용한다. 따라서 어느 정도 능력 있는 관리자 정도면 높은 수준의 품질을 유지하며, 생산적이고 효율적으로 업무가 이루어 지도록 할 수는 있으나, 조직 내 구성원들이 자기의 업무에 대해 자부심과 만족감을 갖도록 돕는 것은 리더만이 할 수 있는 일이다.

리더의 비전 탐색/비전의 통합-리더의 방향 설정/관심의 집중-비전 공유를 통한 참여의 유도

비전은 리더 개인이 아니라 다른 사람들에게서 비롯되는 것이다. 그러므로 리더는 반드시 우수한 경청자가 되어야 하며, 특히 미래에 대해 새롭거나 다른 이미지를 주장하는 사람들에 대해서 더욱 그래야 한다. 대부분의 리더는 이러한 아이디어를 얻기 위한 공식적, 비공식적인 커뮤니케이션 경로들을 가지고 있고, 또 이러한 탐색 과정에서 상담자와 컨설턴트, 다른 리더들, 학자, 기획자, 그리고 조직 내ㆍ외부의 다양한 사람들과 상호작용을 하는 데 많은 시간을 할애하고 있다.



우리가 인터뷰한 모든 리더들은 미래에 대한 적절한 비전을 선택하고 종합하여 구체화하는 대가들이었다. 참고로 리더들에게 요구되는 능력은, 미래의 변화하는 환경에 어떻게 비전을 적합화시켜 갈 것인가를 판단하는 선견력(foresight), 비전이 조직의 전통과 문화를 거스르지 않도록 뒤를 다독이는 능력(hindsight), 출현 가능한 새로운 발명품이나 트렌드로 인한 충격을 해석하는 세계관(worldview), 전체적인 그림을 적절한 수준으로 자세히, 그리고 전체적으로 볼 수 있는 깊은 인식 능력(depth perception), 새로운 방향에 대한 경쟁자들과 다른 이해당사자들의 반응들을 이해하는 주변 파악 능력(peripheral vision), 환경이 변함에 따라 이전에 종합되어 수립된 방향을 지속적으로 재검토하고 재수립하는 능력(revision) 등이다.



아울러 비전을 통합하는 데는 높은 수준의 판단력은 물론 뛰어난 직관과 창의력도 필요하다. 그리고 비전을 만드는 과정에 다른 사람을 참여시키는 것은 그들로 하여금 가치관과 꿈을 공유하도록 하고, 더 넓어진 시야와 전문적인 지식을 바탕으로 새로운 방향을 탐색할 수 있게 할 뿐 아니라, 과정의 마지막 단계에서 비전에 대한 헌신을 쉽게 이끌어낼 수 있도록 한다.



또 비전은 조직 전체에 전달되어 효과적인 지침으로 정착되어야만 성과를 낼 수 있는데, 비전의 정착은 명령이나 권력행사, 또는 강제에 의하여 이루어지지 않는다. 그것은 오히려 설득과 비전에 대한 열정적이고 헌신적인 참여를 이끌어냄으로써 달성될 수 있다. 그런데 어떤 커뮤니케이션이든 약간의 왜곡은 있기 마련이다. 그러나 위대한 리더는 자신의 생각을 명확히 표현하고 왜곡을 최소화시키는 적절한 비유를 찾아내는 능력을 가지고 있다. 그리고 리더가 새로운 비전을 전파하는 또 다른 방법은 리더 자신이 비전에 부합되는 행동을 하고 비전의 상징이 되는 것이다.



아울러 미래에 대한 비전은 리더에 의해 단번에 완성되지 않고, 또 서서히 전파된다. 따라서 비전은 기회가 있을 때마다 반드시 새롭게 갱신되어야 한다. 비전은 기업문화와 통합되어야 하고, 전략과 의사결정 과정을 통해 강화되어야 한다. 또한 새로운 환경에 맞추어 가능한 변화가 지속적으로 평가되어야 한다. 마지막으로 리더는 비전을 구체화하고, 비전에 정당성을 부여하고, 추종자들의 상상력과 감정을 불타오르게 하는 매혹적인 화술로 비전을 표현하고, 비전을 통해 모든 일이 이루어질 수 있도록 임파워먼트하는 사람이라야 한다.



커뮤니케이션을 통해 의미를 추구하라



커뮤니케이션을 통한 의미의 경영

리더는 비전을 만들어내는 능력뿐만 아니라 조직을 이해하고 조직이 기능하는 방법을 만드는 '사회적