상사가 귀신같아야 부하가 움직인다

1장 조직에서 상사가 해야 할 일



예의와 규범을 가르쳐라

권위를 갖추지 못한 상사는, 조직원을 움직이기 어렵다. 윗사람은 그 권한으로 아랫사람을 움직일 수 있어야 한다. 부장이나 과장을 관리자라고 칭하는 이유는 관리라는 임무가 중요하기 때문이다. 회사에서의 관리란 조직의 질서와 규율을 유지하기 위해 상사가 아랫사람의 행위를 규제하는 것을 말하며, 이를 중지하면 생산이 저하되고 힘이 쇠약해진다. 관리는 강제가 있어야 한다. 그러나 많은 관리자들이 아랫사람의 기분을 배려하느라 이것을 해내지 못하고 있다. 이는 회사의 발목을 붙잡는 일이다.

지나친 민주주의는 사회의 절도를 잃게 만들고 개인의 욕망을 무제한 해방시킨다. 무조건 자유를 부르짖는 사람은 조직에 순응하지 못하고 책임을 다른 사람 탓으로 돌리며, 고통이 찾아오면 도피하고 만다. 인성교육이란 공동체의 가치관이나 규칙, 개인을 초월한 존재에의 외경심을 다음 세대에 올바르게 전달하는 것이다. 예의의 근본은 질서이고 규율은 집단의 통일, 즉 규정이다. 회사가 생존을 걸고 싸우는 치열한 경쟁 시대에 직원들이 제각각이라면 패배는 자명하다. 따라서 경영자는 직원들에게 예의나 비즈니스 법규는 물론이고, 회사방침에 따라 행동하는 자세를 엄격하게 가르쳐야 한다.



명령은 관리자의 역할이다

요즘의 조직에서는 명령이라는 말을 기피한다. 아랫사람은 명령을 받으면 개인의 자유를 침해당했다고 느끼고, 윗사람 역시 일방적으로 명령하는 것은 아랫사람의 의욕을 꺾는 일이라고 생각한다. 회사와 같은 조직에서는 사장의 명령은 잘 듣는데 반해, 간부의 명령은 잘 듣지 않는 경향이 있다. 간부는 회사가 조직운영상 지명한 사람에 불과하다고 생각하기 때문이다. 관리자가 된다는 것은 명령할 권한을 부여받는다는 것이다. 따라서 관리자는 자기의 역할에 아랫사람을 움직이게 할 권한이 부여되어 있음을 인식해야 한다. 상하 간 역할의 차이가 분명하고, 서로가 상대의 위치를 인정하고 있을 경우 명령은 힘을 발휘하게 된다.



명령체계가 분명해야만 윗사람이 부탁이나 의뢰의 형태를 취하더라도 아랫사람은 명령으로 받아들여 그것을 잘해내게 된다. 아랫사람에게 지시를 내릴 때 기분을 살펴가며 추켜세우기도 하고 설득을 하며 업무를 맡기는 관리자는 업무의 중요성을 모르는 사람이다. 이는 아랫사람에게도 전이되어 업무를 귀찮고 부담스러운 일로 여기게 만든다. 뛰어난 관리자는 간단명료하고 정확하게 명령을 내릴 줄 아는 사람이다. "아, 깜빡 잊은 게 있는데."라면서 명령을 추가하거나, 결과를 놓고 아랫사람과 '그런 지시를 했느니 안 했느니' 다투는 사람은 명령기술이 서툰 사람이다.



명령은 상대방의 납득을 필요로 하는 것이 아니지만, 새로운 업무지시를 내릴 경우에는 '왜 그렇게 하는지'의 이유와 결과에 대해 직원의 질문에 대답할 수 있는 논리적 근거를 전달하는 것이 뛰어난 명령법이다. 아랫사람에게 무엇인가를 부탁했는데 아랫사람이 불편한 표정을 짓고 그 실행을 미루고 있다면 불쾌해질 것이다. 그러나 이는 개인적인 감정이다. 역할이라는 관점에서면 단순 명료해진다. 이는 조직의 법칙을 어긴 것이므로 그에 상응한 처벌이 있어야 한다. 그러나 명령 하달방식에도 문제가 있음을 인식해야 한다. 군대와 같이 강압적인 명령을 하라는 것이 아니다. 상하의 업무관계를 구분하라는 것이다. 명령은 어떻게 내리느냐가 문제가 아니다. 지시형태야 어떻든 명령은 명령임을 아랫사람에게 인식시켜야 한다.



업무보고에 대한 자세

업무보고는 업무성과보다 중요하다. 부하직원이 정확한 보고를 해 주면 상사는 구체적으로 생각하게 되고, 구체적인 계획을 세워, 구체적인 지시를 내릴 수 있다. 그러나 직원들은 보고에 대한 중압감을 느낀다. 회사에 들어와서 보고하는 데 어색함을 느끼는 것은 가정이나 학교에서 보고에 대한 교육이 거의 이루어지지 않았음을 의미한다. 보고 습관이 없으므로 사고가 발생해도 보고하는 요령을 모른다. 보고는 훈련에 의해 습관화시킬 수 있다. 그러므로 상사는 아랫사람의 업무기술을 가르치기 전에 보고하는 습관을 먼저 가르치도록 해야 한다.



「한 회사의 영업부 직원이 거래도매상으로부터 '단가를 낮춰주지 않으면 매입처를 바꾸겠다.'는 연락을 받고 과장에게 그 사실을 보고했다. 그래서 과장은 부장에게 이를 보고했고, 부장은 상무에게 보고했다. 그런데 한 달 뒤 그 도매상은 제품이 다른 곳보다 0.2% 정도 비싸서 가격이 맞지 않는다면서 결국 매입을 거절했다. 부장은 이 문제가 왜 처리되지 않았는지를 의아하게 생각하여 사장에게 직접 보고를 했다. 그곳은 10년 이상 된 거래처였고 거래금액도 적지 않았기 때문에 이를 놓칠 수 없었던 것이다. 보고를 받은 사장은 사색이 되어 거래처로 달려가 이를 수습했다.



상무는 사장에게 이 일을 보고하지 않았다. 사장이 화를 잘 내는 다혈질의 사람이었기 때문에 상무는 문제가 있는 부분은 보고를 하지 않고 스스로 처리하고자 했다. 그는 사장에게서 질책 당하는 것이 불쾌하고 두려웠다. 그래서 문제가 있는 부분은 대부분 상무 선에서 처리되었다. 사장은 문제에 대한 보고가 없었으므로 모든 것이 순조롭게 진행되는 줄 알았다. 그래서 골프를 치러가거나 경영자 모임에 나가는 등 충분한 시간적인 여유를 누렸다. 그러나 그 일 이후로 사장은 바빠져서 골프 운운할 시간이 없어졌다. 부장이 모든 부분을 보고하게 되었기 때문이다.」



보고를 받는 사람은 냉정하게 듣는 자세를 갖춰야 한다. 위 사례와 같이 보고 내용에 대한 선입관을 가지고 질책할 준비를 먼저 한다면 문제를 올바르게 판단하지 못해, 올바른 대책을 세울 수 없다. 그리고 보고를 받으면 어떤 형태로든 즉시 답변해야 한다. 예컨대 '이 건은 사장님과 의논하여 저녁까지 지시를 하겠다.'는 등의 대책에 대한 답변이 있어야 보고자의 보고의욕이 감퇴되지 않는다. 보고습관을 길들이려면 과잉보고를 요구해서는 안 된다. 이것 저것 너무 캐묻고 관여한다면 보고자는 보고공포증에 걸리고 말 것이다. 현장의 세부사항까지 손대지 않으면 직성이 풀리지 않는 상사는 아랫사람을 무능하게 만든다. 그 권한을 아랫사람에게 위임하고 또한 책임도 그가 질 수 있도록 해야 한다. 보고자가 문제를 감추거나 거짓보고를 한다면 그 책임은 윗사람에게 있다. 어떤 문제점이라도 기꺼이 보고할 수 있도록 도량을 갖춰야 한다.



윗사람이 갖춰야 할 판단력과 결정력

통솔력이란 다른 사람을 자기 생각대로 움직이게 해서 목적을 달성하는 능력이다. 즉 다른 사람의 마음을 붙잡아서 그 사람을 끌고 가는 것이다. 어떤 경영인들은 "우리 회사 직원은 의식이 낮고 능력도 낮아. 이래서야 실적이 오를 리 없지."하고 불평한다. 이것은 경영인 자신이 직원들을 움직이지 못하고 있다는 것을 의미한다. 사람은 원래 누구에게서도 지배받고 싶어하지 않는다. 통솔이란 그러한 본능을 움직이게 하는 것이다.



통솔의 기초는 리더의 인간적 깊이와 크기 등에 있다. 이것이 부족하면 아랫사람은 따르지 않는다. 그러나 많은 리더들이 이것에만 신경을 쓰는 나머지 사소한 일은 눈을 감는다. 작은 문제들을 간과한다면 이는 부서를 붕괴시키게 된다. 작은 일이 곧 큰일이라는 생각으로 눈앞의 문제를 전력을 다해 해결해야 한다. 유능한 지도자는 자기가 통솔할 수 있는 군단을 만든다. 기업의 발전과 성장을 가져오는 요인은 환경이나 상품력에만 있는 것이 아니라, 무엇보다 사람의 힘에 달려 있는 것이다.

판단력은 반사적인 이해력인데, 이런 능력이 뛰어난 사람은 그리 많지 않다. 그래서 사람들은 부족한 판단력을 사고력으로 보충한다. 판단의 실수를 줄이기 위해서는 중요한 문제일 경우, 그 자리에서 결정하지 않고 10분 정도 고민하는 것, 즉 사고력에 의존하는 것이 자연스럽다. 그리고 그 자리에서 당장 대답을 해야만 하는 일인지, 아니면 당장 하지 않아도 되는 일인지를 판단하는 습관을 익혀야만 한다. "잠깐만 기다려. 생각 좀 해 보고."라고 말하는 것이 부하 직원에게 무능하게 보인다고 생각될지 모르지만 아랫사람은 이렇게 신중한 상사의 판단을 신뢰하게 된다.



결정을 하지 못하고 늦추는 사람은 결과와 책임에 대해 신중하지만 판단력이 부족하다고 할 수 있다. 결정을 하지 않는 것은 잘못된 결정으로 생긴 실패보다 더 큰 손실을 초래한다. 따라서 이런 사람은 눈을 질끈 감고 결정해버릴 줄 아는 습관을 길러야 한다. 그러나 결정이 빠른 사람은 그 결정을 바꾸는 것도 빠르다. 깊게 생각하지 않고 다른 사람의 의견을 잘 듣지 않는 독재형 경영자들이 대개 그러하다. 중간 관리자에게 권한을 위임하지 않고 무엇이든 자기 손으로 결정하려다 보면 결정해야 할 일이 많아져서 급히 결정을 내리게 된다. 그래서 잘못이 드러나면 또한 쉽게 결정을 변경하게 된다. 그렇게 되면 아랫사람들은 '어차피 또 달라질 텐데.'하는 생각에 결정된 방침에 손을 대지 않게 된다. 큰 지장이 없는 한 결정은 변경하지 않거나 변경해야 할 경우에는 아랫사람에게 사과해야 한다.

기억력은 빠른 판단을 위해 중요한 기능을 한다. 기억력은 반복하는 습관에 의해 형성된다. 메모에 의존하기보다는 머리에 의존하는 습관을 길러야 한다. 머릿속에 쌓여 있는 과거의 경험은 풍부한 사고를 전개시킨다. 빠르고 정확한 판단을 위한 또 하나의 중요한 능력은 정리정돈 습관이다. 정리능력이 없는 사람은 호주머니 속도, 가방 속도, 책상 서랍도 뒤죽박죽이다. 이런 사람은 자료를 꺼내달라고 부탁하면 여기저기를 뒤져가며 "어디 있더라?"하며 찾는다. 그리고 대화를 해보면 한 주제의 이야기가 채 끝나기도 전에 다른 문제를 꺼낸다. 정리능력은 무엇이 중요하고 중요하지 않은지를 정확하게 구별하는 판단력이다. 이는 경영자에게 가장 필요한 능력이다. 모든 문제는 본줄기와 곁가지가 있다. 줄기와 곁가지를 정리하는 것은 기억력을 보충하는 것이며, 명쾌한 판단과 창조를 창출시킨다.

행동력이 없는 사람은 아랫사람의 보고에 구체적인 답변을 해주지 않는다. 직원이 재차 재촉을 할 때까지 결정을 미루거나, 문제를 자주 가져오는 사람을 피하려 한다. 이는 사장처럼 무엇이건 결정할 수 있는 권한이 없기 때문이기도 하다. 그러므로 윗사람의 허가가 필요할 경우에는 "사장님과 의논해서 내일 아침 9시까지는 답을 주지."라는 등의 명확한 답을 약속하고 이를 실천하는 습관을 길러야 한다. 또한 구체적인 답변을 주고 질문이 없느냐고 물어봐야 한다. 몇 시쯤, 몇 % 정도 등의 애매한 지시는 상대방과의 시비를 발생시켜 신뢰를 잃게 된다.



해바라기 상사가 되지 말라

제품 디자인을 결정하는 회의에서 사장이 "빨간색이 좋겠다고 생각하는데 자네는 어떤가?"하고 묻는다. 그러면 "저도 빨강이 좋다고 생각합니다."하고 대답한다. "그래? 그런데 파란색이 더 낫지 않을까?"라는 사장의 말에 다시 "그것도 괜찮겠는데요."라고 맞장구를 친다. 이처럼 맹목적으로 윗사람의 비위를 맞추는 관리자는 윗사람에게서도 아랫사람에게서도 신뢰를 받지 못한다. 윗사람의 의견이라도 반대해야 할 부문은 분명히 반대해야 한다. 그러나 사장이 결정한다면 따라야 한다. 즉 납득할 수 없는 것을 주장할 줄 알아야 하고, 결정된 조직의 지시사항은 따를 줄 아는 것이 행동력 있는 관리자의 자세이다.



중간관리자 중에는 윗사람과 아랫사람의 전달자 역할만 하는 사람이 있다. 이처럼 유약한 관리자의 부하는 상관을 친근한 동료 대하듯 하며 상관을 자신과 동등하게 끌어내리려 한다. "부장님도 그렇게 생각하시죠? 사장님께 말씀해 주세요."라는 말을 듣는 상사라면 우유부단한 관리자에서 결단과 실행의 관리자로 변모해야겠다는 결심을 하고 실행에 옮겨야 한다. 그러면 갑자기 달라진 상사를 보고 놀란 부하직원은 '잘난 척 하기는...' 하면서 얼마간 저항을 보이겠지만, 상사로서의 입장을 확고히 해야만 행동력 있는 부서의 책임자가 될 수 있다. 회사에서는 끊임없이 문제가 발생한다. 이를 처리하기 위해서는 부서의 협력이 필요하다. 폭풍우가 지나가기만을 기다리고, 은폐하며, 자기보존을 취하는 나약한 리더는 위에서도 아래에서도 고립되고 만다.



2장 강한 상사가 되는 방법



강한 상사가 유능한 부하직원을 만든다

윗사람은 아랫사람이 무엇을 생각하고 무엇을 추구하고 있는 지를 잘 알아야 한다. 아랫사람에 대해 배려와 위로의 마음을 가져야 이를 파악할 수 있다. 하지만 아랫사람이 하자는 대로 하는 등의 지나친 배려는 위험하다. 윗사람의 따뜻함은 아랫사람을 매료시키고 움직이게 하는 가장 위력적인 무기일지도 모른다. 하지만 관리자는 따뜻함만으로는 그 역할을 다할 수 없다. 노력하지 않는 사람을 허용하고, 부주의로 인한 실수를 동정하고 위로하며 고개를 끄덕여 주는 사이 윗사람은 아랫사람의 친구가 되어 버린다. 무능한 아랫사람을 다스리는 무능한 윗사람이 되어 버리는 것이다. 따뜻한 사람이 가진 절반의 따뜻함은 이렇게 잘못된 따뜻함이다.



「한 직원이 제품배달을 위해 고객에게 다녀왔다. 그런데 몇 시간 후 그 고객으로부터 제품이 잘 작동되지 않는다며 항의 전화가 걸려왔다. 그래서 그 직원은 다른 상품을 들고 다시 방문했다. 그러자 고객은 주문한 모델이 아니라며 몹시 화를 냈다. 회사로 돌아온 직원은 까다로운 고객이라 줄곧 잔소리만 들었다며 "이제 더는 가기 싫습니다. 이번에는 과장님이 다녀오세요."하고 말했다. 과장도 그런 고객에게 같은 직원을 하루에 세 번씩이나 보내는 건 좀 가엾다고 생각하여 "좋아 이번에는 내가 가지." 하고 대답했다. 그리고 부장에게 "내일 아침 일찍 고객에게 들렀다가 오겠습니다."라고 허락을 구했다. 부장은 "그 일을 계속 맡은 사람이 마무리를 지어야지, 자네가 가는 건 우습잖나. 회사 일을 그렇게 동정으로 처리해서는 안돼."라고 말했다. 그러자 과장은 "네 알겠습니다."하고 대답했지만 갈수도 안 갈 수도 없는 난감한 상황에 처하고 말았다. 결국 고민 끝에 과장은 다른 관리부서 직원에게 제품을 배송하도록 하여 그 문제를 처리했다.」



이 조직은 관리자들의 유약함이 상징적으로 드러난다. 과장은 화를 잘 내지 않고 직원을 잘 배려하여 부하직원들에게 인기가 많다. 그리고 부장에게도 자료를 찾는 등의 소소한 일들을 눈치 빠르게 도와주어 신임을 받고 있다. 그래서 부장도 작은 실수에는 과장을 야단치지 못한다. 순조로울 때는 누구나 관리자로 일할 수 있다. 하지만 냉혹한 결정을 해야 하는 위기상황에서 이런 관리자들은 퇴출되기 십상이다. 과장이 표현하는 배려는 진정한 따뜻함이 아니다. 아랫사람에게 책임감과 사명감을 심어주기 보다는 관계를 중시하고, 부하직원의 결점을 고쳐주기 보다는 방관해 버리는 냉정한 사람이다. 이는 관리자가 아닌 그냥 직원으로서의 의식일 뿐이다. 열등한 사람의 능력을 향상시키기 위해서는 엄격함이 효과적이다. 그러나 일반적인 조직 관리에서 가장 좋은 성과를 올리는 것은 질책과 칭찬을 반복하는 것이다. 작은 일이라도 찾아내서 칭찬하거나 야단치는 것이 마음에 주는 영향은 결코 적지 않다.



지나친 민주주의는 조직을 무너뜨린다

윗사람이 스스로 안일하면 자신감이 결여되기 때문에 지시명령을 엄격하게 내리지 못한다. "미안하지만 이것 좀 해주겠어?"라는 식의 업무지시어를 쓰게 된다. 그러면 아랫사람은 이를 가볍게 받아들여 충실히 하지 않게 되고 실수가 발생하기 쉽다. 또한 "제가 지금 좀 바쁜데요."라는 등으로 명령을 거부하게 된다. 따라서 윗사람은 모범이 되어야 하고, 지시 명령은 감정을 섞지 않고 명령답게 하는 것이 현명하다. 상하 구분을 두지 않는 언어와 풍습을 지닌 가정에서 자란 사람은 사회에 나와서도 상