신비로운 리더십 강화제

1부 리더십이 알약으로 해결되다



리더십 성분을 밝혀내다

아메리카 주식회사의 '리더십 강화제 제조산업(LPI)'은 자신의 신제품에 대해 이렇게 소개했다. "우리는 효과적인 리더십의 모든 속성을 알약 하나에 집약시켜 신비로운 묘약을 만들어냈습니다." 리더십 강화제는 곧 언론의 주목을 받았다. LPI는 전문조사기관을 고용하여 포커스 그룹 인터뷰를 진행한 결과를 언론에 이렇게 전했다. "직원들은 대체적으로 사장과 부사장들의 리더십 역량이 부족하다고 보고 있습니다. 특히 중간 관리자층은 심각한 수준인 것으로 나타났습니다. 일선 관리자와 직원들 중, 한 번이라도 진짜 훌륭한 리더 밑에서 일한 적이 있다고 한 사람은 별로 없었습니다." 리더십 관련 두뇌집단을 대상으로 전국적으로 실시한 사례 연구에서도 입증되었다. "대부분의 기업체와 정부기관, 비영리 단체들은 끊임없는 리더십 위기에서 헤어나지 못하고 있다. 여기에 스트레스와 고용불안까지 한몫하고 있다. 상황이 나아질 기미는 보이지 않는다"라고 밝혔다. 이런 상황이니 만큼, 사람들은 리더십 강화제 출시에 대한 기대로 들떠 있었다. 사람들은 믿어지지가 않았다. 리더십을 알약에 넣다니! 물론 의구심도 없지 않았다.



의혹이 제기되다

리더십 강화제의 인기가 치솟던 중, 오랜 세월에 걸쳐 '효과적인 리더'로 인정받아온 조직 리더십 분야의 저명한 권위자인 켄이 비판하고 나섰다. "리더십 강화제를 복용하는 사람들을 관찰해보니 그들은 성과를 얻는 일에만 신경을 쓰고 있더군요. 정말로 훌륭한 리더들은 성과뿐만 아니라 팀원들로부터 신뢰와 존경을 얻어내죠. 그들은 남들에게 권한을 부여하고, 중요한 것이 무엇인지 팀원들에게 알려 주는 일에 뛰어난 능력을 발휘합니다." 이러한 발언은 리더십 강화제에 대한 우려를 촉발시켰고, LPI 본사에는 문의전화가 빗발쳤다. 혼란이 점점 심각해지자, LPI의 CEO는 회사의 홍보담당자를 만나러 갔다. "뭐가 어떻게 돌아가는 겁니까?" CEO가 물었다. "<효과적인 리더> 켄이 우리 약에 결함이 있다고 주장하는 거죠. 그는 그것을 증명하기 위해 우리에게 '약 안 먹기 도전'을 제안했습니다." 홍보담당자가 말했다. "<효과적인 리더>? 실존인물입니까?" CEO가 물었다. "켄은 수십 년간 존경을 받아온 경영인입니다." 홍보담당자는 CEO에게 켄의 인터뷰 기사를 건네주었다. "'약 안 먹기 도전'이라는 게 어떤 건지나 한번 들어봅시다." CEO는 화가 나서 말했다. "열악한 고객 서비스와 저하된 사기, 이익 감소 등으로 어려움을 겪고 있는, 업무 성과도 낮고 제 기능도 다하지 못하는 두 팀을 독자적인 심사원단이 선정합니다. 켄은 그 중의 한 팀의 리더로 들어가, 12개월 동안 그 팀을 바꿔 놓겠다는 것이죠. 리더십 강화제는 입에 대지 않고요." "그 <효과적인 리더>라는 사람에게 도전을 받아들이겠다고 알리세요. 이건 뭐 식은 죽 먹기겠는데." 그렇게 하여 '약 안 먹기 도전'이 공식화되었다.

도전이 시작되다

켄은 '약 안 먹기 도전' 전날 언론과 간단한 인터뷰를 했다. "'약 안 먹기 도전'이 왜 1년이나 걸리는 거죠?" 국영라디오의 저명한 논평가인 가르시아가 물었다. "어떤 팀을 맡아 진정으로 효과적인 리더가 되기 위해서는 시간이 걸리는 법이죠." 켄의 말이었다. "그렇군요." "효과적으로 이끈다는 것은 단순히 성과를 얻는 일만 뜻하는 것은 아닙니다." 켄이 덧붙였다. "그것은 곧 팀의 헌신을 얻어낸다는 뜻이죠. 많은 리더들이 성과에만 정신을 쏟다가 정작 사람에 대해서는 잊어버리고 맙니다. 그들은 일이 다 될 때까지 사람들을 무리하게 다그치죠. 그들이 정의하는 성공은 팀의 단기적인 성과만을 가리킵니다. 하지만 진정한 과제는 팀으로부터 신뢰와 존경을 받는 것, 그리고 그들에게 계속 동기 부여를 해주는 것, 새로운 단계에 이를 수 있도록 돕는 것입니다. 그 결과 그 팀은 함께 일하며 시간이 갈수록 좋은 성과를 낼 수 있게 되는 거죠. 리더가 주위에 있지 않을 때에도 말입니다." 기자들은 켄의 옷깃에 꽂혀 있는 알약 모양의 배지에 쓰인 글을 읽으며, 그가 한 말의 요점을 곰곰이 생각해 보았다. - 진정한 리더십은 리더가 자리에 없을 때 발휘된다. -



"'약 안 먹기 도전'에서 당신의 팀과 비교그룹의 승부는 어떤 식으로 가릴 건가요?" 한 기자가 물었다. "우리는 '세 가지 조건'을 기준으로 매 분기마다 평가할 것입니다." 켄이 이야기했다. "그 세 가지 조건'이라는 게 뭐죠?" 기자가 말했다. "심사위원들은 업무수행의 세 가지 가장 중요한 요소를 측정할 것입니다. 훌륭한 회사는 최고의 공급자이자 최고의 고용자인 동시에 최고의 투자처여야 하죠. '최고의 공급자'라는 것은 우리가 고객의 기대치를 얼마나 넘어섰는지를 평가하는 것입니다. 고객들을 '열광하는 팬(Raving Fans)'으로 만들면, 그들은 회사의 세일즈 대원이 됩니다. 그 회사가 자신에게 얼마나 잘해 주었는지 자랑하고 싶어하죠." "그렇군요." 기자가 답했다. "'세 가지 조건'의 다음 항목인 '최고의 고용자'는 직원들의 사기와 업무 실적을 통해 평가될 수 있습니다." '효과적인 리더'는 말을 이었다. "겅호!(Gung Ho!:중국어 '工和'에서 유래된 말로서, '무한한 에너지를 갖고 임무에 헌신하며 다함께 일한다'는 뜻) 정신으로 뭉친 팀과 꾸준히 알찬 생산성을 보이는 팀 사이에는 밀접한 연관이 있습니다. 그리고 '세 가지 조건'의 마지막 부분인 '최고의 투자처'는 순전히 재정적인 문제입니다. 얼마만큼 이익을 내는지를 가지고 성과를 평가할 수 있겠죠." "중요한 건 결국 재정 아닙니까?" 중간에 칼럼리스트가 끼어들었다. "미안하지만 제 생각은 다릅니다." 켄이 말했다. "인터뷰를 마무리하는 선물을 하나 드리죠." 켄은 알약 모양의 배지를 또 하나 꺼내어 옷깃에 꽂았다.

- 이익은 당신이 소비자를 잘 돌보고, 직원들에게 의욕 넘치는 환경을 제공함으로써 받는 박수갈채이다. -



2부 마법의 블렌드



마법의 블렌드

'약 안 먹기 도전'의 첫째 날, 켄은 심사원단이 선정한 팀과 회의를 하고자 예정시간에 맞추어 회의실에 도착했다. 그러나 회의실에는 아무도 나타나지 않았다. 늦게서야 사람들은 어슬렁어슬렁 들어오기 시작했다. 그나마 대부분은 반쯤 잠든 듯이 보였다. 그에게 인사를 하는 사람은커녕, 미소 짓는 사람조차 없었다. "자, 드디어 여러분을 만나게 되었네요. 반갑습니다." 켄이 말했다. 그의 말에 사람들은 멍하니 있거나 못마땅한 듯 쳐다볼 뿐이었다. 그는 냉대를 무시하고 계속 말을 이었다. "내가 효과적인 리더십을 위한 '마법의 블렌드(Secret Blend)'를 배운 이래로, 높은 성과를 내고 열심히 일할 수 없는 사람들만 모인 그룹을 나는 아직 만나보지 못 했습니다." "'마법의 블렌드'라고요?" 팀원인 하비에르가 웃어댔다. "그래서 어쩌라는 겁니까, 커피콩 볶듯 우리를 볶아서 순하게 만들어 보려고요?" "그런 일은 절대 없길 바라죠." 켄이 싱긋 웃으며 말했다. "나의 계획은 '마법의 블렌드'의 세 가지 성분을 우리 팀 활동의 바탕 요소로 삼는 것입니다."



"여러분의 리더가 꼭 가졌으면 하는 걸 각자 한 가지씩 말씀해 보시겠어요?" 방은 순간 조용해졌다. 잠시 후 수석영업사원 덴젤이 입을 열었다. "리더에게 바라는 소원이요? 영원히 사라져버리는 거요!" 모두가 움찔했다. "다른 걸 또 생각해 보는 건 어때요?" 덴젤은 켄을 당황시키려던 시도가 실패했음을 깨달으며 말했다. "전 그냥 리더들이 우리에게 진실만 말했으면 해요. 거짓말 말고 정직하게 말이에요." "허심탄회하게 말해주니 좋군요." 켄이 칭찬했다. "좀 더 구체적으로 얘기해 볼까요?" "제가 예를 들어보죠." 이력서를 다듬고 있던 대니얼이 끼어들었다. "최고경영진이 우리에게 해고는 전혀 없을 것이라고 말한 지 3주 만에 우리 팀의 절반이 실업자 신세가 되었죠." "말 한번 제대로 했어요. 경영자를 믿느니 차라리 정치인을 믿지." 소프트웨어 기술자인 키토코가 말했다. "여러분은 리더가 자기가 말한 대로 행동하기를 바라는 거죠." 켄이 논의 내용을 정리했다. "네, 리더들이 자기가 말한 대로 좀 행동했으면 좋겠어요." 키토코가 동의했다. 켄이 말을 이었다. "모든 조사에서, 사람들이 리더에게 원하는 첫 번째 가치가 성실성으로 나타납니다. 가치를 세우고 그것에 맞게 살아가는 것이 성실성입니다. 리더의 행동이 조직의 가치를 실현할 때, 그 결과로서 가치 중심의 문화가 생겨나는 거죠. 이것이 '마법의 블렌드'의 첫 번째 성분인 성실성의 핵심입니다." 켄은 화이트보드로 걸어가서 문장을 하나 썼다.

- 성실성은 신뢰와 존경을 쌓기 위한 초석이다. -



"전 우리가 모두 한 배에 탄 느낌이 들었으면 좋겠어요." 데이터베이스 관리자인 멜리사가 말했다. "누가 리더가 되느냐에 따라 게임의 규칙이 늘 달라지는 것 같아요." "구체적으로 말씀해 보겠어요?" "모든 돈, 인정, 권력이 계급 피라미드의 높은 쪽으로 올라가 버리는 것 같아요. 실제로 모든 일을 하고 고객을 가장 가까이에서 상대하는 사람들로부터는 멀어지고요." 멜리사가 설명했다. "그런 건 한 배에 탄 게 아니죠. 일종의 단절된 상태죠. 이 문제에 대해서는 우리도 예외가 아니라고 봅니다. 자기 일을 밀어붙이는 데에만 신경을 쓰고 자기 밥줄만 지키려고 애쓰느라 우리가 한 팀이라는 사실을 잊어버리는 거죠." 그러자 마케팅부의 래리가 말했다. "맞아요, 래리. 때로는 자기 생각만 하고 편협해지기 쉽지요." 켄이 말했다. "'마법의 블렌드'의 두 번째 성분인 파트너십은, 직원들이 일하고 배우고 조화를 이루며 함께 성장할 수 있도록 리더들이 도와야 함을 의미합니다." 그리고 나서 그는 화이트보드에 적었다.

- 파트너십이 팀의 잠재력을 이끌어낸다. -



"자, 또 리더에게 바라는 것이 무엇입니까?" "전 리더들이 우리가 누구인지를 알았으면 좋겠어요." 미수금 계정 일을 하는 사라가 대답했다. "저도 그게 소원 중 하나예요. 사장님이 딱 한 번 저한테 말을 건 것은 무언가 일이 잘못되었을 때였어요. 그 전까지는 아마 제 이름도 몰랐을 걸요." 고객 서비스 담당자 라이언이 말했다. "훌륭한 리더들은 직원들의 직함 그 이상을 알고 있지요. 그들은 무엇이 자신의 팀원 개개인을 특별하게 만드는지 알아냅니다." 켄이 말했다. "여러분, 이런 말을 해서 미안하지만 선을 넘어서 너무 친해지면 분위기만 흐려질 뿐입니다." 생산부서 책임자인 모우가 심기가 불편한 듯 말했다. "왜죠? 자신이 인정받는다는 사실을 알게 되는 것을 좋아하지 않나요?" 켄이 물었다. "제가 인정을 받는다고 느끼건 말건 제가 할 일은 그대로 남아 있어요. 제가 즐겁자고 월급을 받고 있는 게 아니잖아요." 모우가 대답했다. "당신의 그런 냉담함은 여기 문화에 딱 맞는 것 같군요, 모우." 켄이 말했다. "그래서 말하고 싶은 게 뭡니까?" 모우가 다그쳤다. "내 요점은, 여기 계신 분들 대부분은 자신의 일에 대하여 아무리 감사를 많이 받는다 한들 불만이 없을 거란 말이죠. 효과적인 리더십을 위한 '마법의 블렌드'의 마지막 성분인 인정은 사람들로 하여금 자신이 중요한 사람이라고 느끼게 해줍니다." 켄은 한 번 더 팀원들의 주의를 화이트보드로 돌렸다.

- 인정은 사람들로 하여금 그들이 하는 일이 중요하다는 사실을 알게 해준다. -



켄은 잠깐 말을 멈추고 팀원들의 얼굴을 하나하나 살폈다. 그러고는 질문을 던졌다. "만일 내가 여러분이 지금껏 말한 리더에게 바라는 것, 즉 성실성, 파트너십, 인정을 모두 갖춘다면, 우리가 '약 안 먹기 도전'에서 승리할 수 있으리라고 믿습니까?" 몇몇 팀원들은 고개를 끄덕였다. "'마법의 블렌드'의 세 가지 요소를 살리기 위해 우리가 해야 할 역할이 무엇인지 다음 번 직원회의까지 되새겨 보기 바랍니다." 켄이 말했다. "그리고 다음 회의 때는 모두 제 시간에 모이는 모습을 보았으면 좋겠군요." 사람들이 방을 떠날 때 켄은 어떤 팀원들은 전보다 좀더 생기 있고 힘차 보이지만, 어떤 이들은 분명 이 일에 쉽게 동참하지 않을 것임을 알아차렸다.



성실성 : 남에게 바라는 모습을 내가 먼저 갖춘다

다음 번 직원회의 날 아침 8시가 될 때까지 팀의 절반 이상이 나타나 자리에 앉았다. "지난번에 어디까지 얘기했었죠?" "다른 사람들이 아직 안 왔는데요?" 덴젤이 참견했다. "그 사람들 없어도 회의를 시작할 수 있어요." "당신은 우리가 한 팀이라는 가치를 중시하는 줄 알았는데요." 덴젤이 말했다. "그건 맞아요." 켄이 대답했다. "하지만 최우수팀이라면 약속을 지키지 못하는 사람들 때문에 속력을 늦출 수는 없지요. 자기가 하겠다고 한 일을 하지 않는 사람은 나머지 사람들에 대한 존중이 부족하다는 사실을 보여주는 거죠. 근본적으로 그들의 성실성에 관련된 문제지요. 성실성의 문화를 만드는 첫걸음은 신뢰와 존중의 기본구조를 세우는 겁니다. 여러분과 내가 효과적인 리더십을 통해 어떻게 이 구조를 만들 수 있을지 이야기해 봅시다." "리더는 당신의 역할 아닌가요?" 멜리사가 말했다. "그건 그렇죠. 하지만 여러분 모두가 스스로에 대한 리더십을 가지고 각자의 역할을 하지 않는 한 나는 '효과적인 리더'가 될 수 없습니다. 리더십이란 쌍방 통행인 셈이죠." 그는 뒤돌아서 화이트보드를 가리켰다.

- 리더십이란 사람들을 대하는 방식이 아니라 그들과 함께 일하는 방식을 가리킨다. -



"존중부터 이야기할까요. 내가 당신을 존중하면, 나는 당신을 마주봅니다. 이것은 내가 당신의 의견을 듣고 당신을 의사결정에 참여시키고 싶다는 뜻이지요. 이처럼 리더십은 함께 하는 행동입니다. 그러나 서로 존중하지 않는 환경에서는 당신이 무슨 생각을 하든 나는 상관 않겠죠." "우리가 겪었던 모든 리더들이 그랬던 것 같네요." 사라가 회상하며 말했다. "불행히도 어떤 리더들은 잘된 일은 죄다 자기가 한 일이라고 생각하죠. 그들은 다른 사람들이 어떻게 생각하든 별로 신경 쓰지 않는 것처럼 행동해요." 켄이 말했다. "존중이라는 것은 양쪽으로 작용하는 거죠?" 키토코가 물었다. "그렇고말고요. 내가 당신의 말에 귀를 기울이는 것과 마찬가지로, 당신 역시 내 말을 잘 들어주길 바라죠." 켄이 말했다. "모범을 보이는 리더가 되는 것도 존중을 이끌어내는 좋은 방법이에요." 라이언이 덧붙였다. "제가 고객을 대하는 말투에 따라 고객이 저나 우리 회사를 보는 시각이 달라지죠. 제 행동은 그들이 우리를 존중하는 정도에 직접적으로 영향을 줘요." "아주 제대로 이해하고 있군요." 켄은 돌아서서 화이트보드에 이렇게 적었다.

- 리더가 성실성을 갖는다는 것은 자신이 다른 사람에게 원하는 모습을 자신이 먼저 갖추는 것을 의미한다. -



"그럼 신뢰는요?" 라이언이 물었다. "신뢰는 내가 당신에게 한 구역을 기꺼이 맡겨 그 쪽으로 가는 공을 책임지도록 하는 겁니다. 또 당신이 내가 자리에 없을 때에도 내가 있을 때와 마찬가지로 행동할 것이라는 걸 믿는 거죠." "그런 일이 행여나 생기겠어요?" 하비에르가 낄낄거리며 말했다. "서로 믿는 분위기를 만들려면, 직원들이 회사의 목표를 위해 일하면서 취해야 할 행동을 이끌어 줄 업무상의 가치가 있어야 합니다." 하비에르의 조소에 개의치 않고 켄이 대답했다. "성실성, 파트너십, 인정을 우리의 세 가지 가치로 하시겠다는 거죠?" 덴젤이 웃으며 말했다. "우리가 팀으로서 함께 일할 것이라면, 그런 가치들이 이치에 맞는 것 같네요." 덴젤이 수긍했다. "조직의 가치를 무시하는 것은 결국 신뢰의 붕괴를 가져와요." 켄은 다시 화이트보드 쪽에 이렇게 적었다.

- 신뢰는 가치와 행동이 조화를 이룰 때 생겨난다. -



팀원들이 상호 존중과 신뢰를 쌓기 위한 방법을 모색할수록, 그들은 성실성이라는 가치와 업무 효율