GE 인재양성 프로그램

1. 파이프라인 모델의 6단계 리더십 전환점

어떤 한 사람이 리더십 파이프라인의 출발점에서 시작하여 마지막 지점까지 가려면 여섯 번의 전환점을 거쳐야 한다. 리더십의 각 단계마다 어떤 업무능력이 필요하며 또 어떤 도전들에 직면하게 되는지 알게 되면 기업조직의 막힌 리더십 파이프라인을 뚫을 수 있으며, 리더 개개인의 자기계발도 촉진할 수 있다. 그렇게 필요한 지식을 갖춘 상태에서 각각의 전환점을 통과하는 리더는 전환국면에서 이전 단계와는 비교할 수 없는 막중한 책임과 복잡하고 다양한 업무에 직면해서도 심적 동요를 일으키지 않게 된다. 다음에 제시하는 6단계 리더십에 대해 좀더 정확히 이해하게 되면 그 각각의 단계가 개별 기업의 실제 리더십 구조의 어느 부분과 일치하는지 알 수 있을 것이다.



2. 1단계: 스스로의 관리에서 타인의 관리로

이 1단계 리더십 전환점에서 습득해야 하는 업무 능력은 일을 계획하고, 사람을 채용하고, 업무를 위임하고, 동기를 부여하고, 조언을 해주고, 부하들의 업무 성과를 측정하는 것 등이다. 초급 관리자는 시간을 적절히 배분하여 활용하는 기술을 배워야 하는데 그래야만 자기의 책무를 수행할 수 있을 뿐 아니라 부하직원들이 일을 효율적으로 하도록 도울 수 있기 때문이다. 그리고 실무자였을 때와 같이 스스로 모든 일을 '처리'하지 말고 남들로 하여금 일을 해내도록 만들어야 한다. 또한 가치체계를 바꾸어야 하는데 관리자로서 그 일의 의미를 깨닫고 즐거움과 보람으로 해야 한다. 남들을 위해 시간을 내주고, 계획을 세우고, 조언을 하는 등의 일이 모두 필요한 것이며 자신은 바로 그런 일들을 책임지고 있다고 생각해야 한다. 더 나아가서 남들을 위해 일하는 것이 바로 자신의 성공과 직결된다는 생각을 해야 한다.



3. 2단계: 타인의 관리에서 초급 관리자의 관리로

이 단계는 1단계에 비해 상대적으로 많은 관심을 받지 못한다. 업무의 성격이 1단계에 비해 획기적으로 바뀌지 않기 때문이다. 그러나 이 단계야말로 기업 경영층의 기초가 되는 단계이다. 이 단계의 관리자들은 나중에 회사의 최고 경영층이 될 인재를 찾아내고 계발시키는 중요한 역할을 해야한다. 이 단계에서 갖추어야 할 중요한 업무 능력은 첫 단계의 리더를 선발하고, 그들에게 리더 겸 관리자의 일을 맡기고, 관리자로서 그들의 발전 정도를 측정하고 또 조언해주는 것이다. 또 이 단계의 리더는 자신의 기능영역에 국한된 사고방식에서 벗어나 회사 전체의 전략적 목표를 생각할 수 있어야 한다. 그리고 잘못된 가치체계 때문에 관리업무에 적응하지 못하고 거부반응을 나타내는 초급 관리자가 누구인지 파악해야 하며, 가장 중요한 것은 초급 관리자에게 적절한 조언을 해 주는 것이다. 그러나 상당수가 지도 및 조언에 시간을 투자하고 싶어하지 않는 것이 현실이다.



4. 3단계: 초급 관리자의 관리자에서 영역전담 관리자로

이 단계에서 자신이 뜻하는 바가 일선 실무자들에게까지 전달되려면 아래로 두 단계의 관리자층을 거쳐야하기 때문에 새로운 의사 소통 능력을 개발해야 한다. 그에 못지 않게 중요하고 어려운 일은 자신이 겪어보지 않은 기능분야도 함께 관리해야 하기에 전체적인 차원에서 각 부분이 차지하는 의미까지 제대로 파악해야 한다. 또, 영역전담 관리자는 여러 영역을 두로 관리하는 사업총괄 관리자에게 업무를 보고해야 한다. 그러자면 다른 영역들의 관심과 욕구도 고려해야하기 때문에 다른 영역들과 협조를 하면서도 회사의 목표라는 거대 논리에 맞춰 자신의 영역이 필요로 하는 자원을 합당하게 분배받아야 한다. 또한 훌륭한 전략가가 되어야 하는데 자신이 관리하는 영역뿐 아니라 회사 전체의 목적 달성을 위해 자신의 영역이 한 부분으로서 제 기능을 수행하게 하기 위해서이다. 시간관리 면에서는, 자신의 영역을 돌보는 일에만 시간을 쓸 수 없으므로 그런 일은 초급 관리자들에게 어느 정도 위임해야 한다.



5. 4단계: 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로

이 단계의 리더십은 관리자의 이력 중 가장 도전적인 만큼 보람도 크며 기업의 성패에 직결되는 영향력을 발휘하게 된다. 그렇기 때문에 이들은 모든 영역을 하나로 통합하기 위해 계획과 제안들을 사업영역의 관점에서, 그리고 장기적 관점에서 평가하고 분석해야 한다. 이 단계의 리더로 성공하기 위해서는 각각의 영역 특성에 예민한 감각을 키워야 하고 분명하고 효율적으로 의사소통을 해야 하며 단기적 사고와 장기적 사고 사이에 균형을 유지하며 항상 더 나은 쪽으로의 조합이 이루어지게 해야 한다. 또, 이익, 시장 점유율, 제품, 인력 등과 관련해 분기별 목표를 달성해야 하는 동시에 3~5년 후의 사업계획도 마련해야 한다. 사업총괄 관리자가 이 단계의 리더십 특성에 완전히 적응하지 못하면 리더십 파이프라인이 막히게 되는데 그 이유는 직원들의 역할을 무시하거나 제대로 평가하지 못하기 때문이다. 재무, 인력관리, 법률 등 여러 지원 부서를 활력이 넘치게 통솔하고, 영역전담 관리자들을 믿고 그들의 조언을 받아들이고 피드백을 수용하는 것 또한 사업총괄 관리자의 중요한 책무이다.



6. 5단계: 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자로

이 단계에서는 네 가지 중요한 능력이 요구되는데 첫째는 자본 분배와 집행을 전략적으로 수행할 수 있어야 하고 둘째는 사업총괄 관리자를 양성해야 하며 셋째로는 제대로 된 포트폴리오를 구성할 수 있어야 한다. 이것은 사업 전략과는 격이 다른 것으로 인식의 전환을 필요로 한다. 마지막으로 그룹 관리자는 자신이 관리하는 사업들이 시장에서 살아남기 위해서 필요한 핵심적 요소들을 제대로 갖추고 있는지 냉철하게 분석할 수 있어야 한다. 이 단계의 리더십은 보다 총체적인 성격을 띠기 때문에 다양한 잣대를 가지고 의사를 결정해야 한다. 즉, 여러 개의 사업을 관리하면서 사회, 산업계, 정부, 의례적인 행위와 같은 환경적 요인들까지 고려해야 한다는 것이다. 또, 그룹 관리자의 업무 속성은 비중 있는 의사결정, 상당한 위험과 불확실성, 장기적 시간 개념 등으로 요약되는데 그들은 이런 속성들에 부합하는 마음 자세를 갖추고 있어야 한다. 또 배당이나 주가 등 투자자들의 기대에 대해서도 늘 인식하고 있어야 한다.



7. 6단계: 그룹관리자에서 기업 관리자로

기업 관리자는 장기적인 비전을 갖추어야 함은 물론이고 장기적인 전략이 분기별 활동과 조화를 이룰 수 있는 운용 체계를 확립하고 지휘해야 하며, 외부의 동향을 민감하게 감지하고, 기업 외부의 여러 가지 환경요인을 주도적으로 관리해야 한다. 기업관리자는 CEO로서 자신의 주요 업무가 연간 서너 가지에 대한 의사 결정을 내리는 것이라는 사실을 확실히 깨달아야 하며, 기업의 비전과 세계 시장을 생각해야 한다. 또, 지엽적인 것들-개별 제품이나 그 제품의 고객들-은 모두 믿고 맡기는 대신 전체(더 많은 고객을 만족시킬 수 있는 더 많은 제품을 생산하여 시장에 내놓기 위해 소비자의 욕구를 어떻게 찾아내어 어떻게 제품화할 것인가와 같은 문제들)에 초점을 맞추어야 한다. 그리고 자신의 휘하에 있는 사람들 중 야심에 차고 걸출한 능력을 갖춘 사람을 고르고 또 그렇게 되도록 계발해야 하며 다양한 의사 소통 기술을 활용하여 모든 직원들에게 영감을 불어넣을 수 있어야 한다.



8. 리더십 파이프라인 진단

리더십 파이프라인 모델은 기업 안에 젊고 유능한 리더가 부족하다는 식의 추상적이고 모호한 진단 대신 구체적으로 어느 단계에서 문제가 되는지, 그리고 전문지식과 기능, 시간관리 능력, 업무 가치 가운데 정확히 어떤 요소가 결여되어 있는지를 짚어줄 수 있다. 우선 여기에서는 리더십 파이프라인의 문제점을 개인과 조직의 관점에서 진단해 본다.



* 개인적 관점

리더를 평가하기 위해 파이프라인 모델을 사용할 경우 그 활용방법과 절차를 확실히 해둘 필요가 있다. 파이프라인 모델을 써서 리더를 평가하게 되면 개개인의 평가 자료를 가지고 같은 계층의 리더 중 누가 다음 단계의 리더가 될 자질을 더 많이 갖추고 있는지, 현재 누가 제대로 일을 하고 있는지 쉽게 알 수 있기 때문이다. 다음에 제시된 단계를 밟아 평가하면 신속, 정확한 평가를 할 수 있다.

- 평가 대상자를 관찰하고 대화를 통해 시간활용, 정력을 쏟고 있는 분야, 하루 중 가장 먼저 하는 일, 어떤 사람과 접촉하는지의 여부, 그의 행동과 업무 결과 등을 알아본다.

- 평가 대상자가 다른 사람들에게 어느 정도의 영향력을 행사하는가 - 과거와 현재의 부하를 포함해 다른 부서 사람들에게 어느 정도 영향을 미치는지 알아본다.

- 위에서 얻은 정보를 파이프라인 모델이 제시하는 이상적인 관리자의 자질과 비교해 본다.

- 평가 대상자가 자신의 리더십 단계에 맞는 일을 하고 있는지 판단한다.

- 가치관 변화를 골자로 하는 계발계획을 마련한다.



* 조직적인 관점

파이프라인 모델은 한 조직 내의 여러 집단들이 효율적으로 돌아가고 있는지 판단하는 데도 도움이 된다. 사업을 담당한 여러 팀들이 각 팀에 맡겨진 과업과 목표를 제대로 수행하고 있는지 판단해 볼 수 있다. 또 어느 기업이나 리더십 파이프라인 모델을 이용해 기업 전체의 리더십을 평가해봄으로써 어떤 특정 단계에만 문제가 있는지 아니면 전체 리더십 단계에 문제가 있는지 판단할 수 있다. 다음에 제시된 절차를 밟으면 조직의 관점에서 문제점을 진단하는 데 도움이 될 것이다.



- 평가하는 집단의 구성원 개개인에 대한 평가를 실시한다.

- 그 집단이 차지하는 비중을 고려할 때 개개인 모두가 갖추어야 할 전문 지식 및 기능, 시간관리 능 력 그리고 가치관을 확보하고 있는지 알아본다.

- 그렇지 않은 경우 특히 눈에 띄는 취약한 자질은 무엇인가? 그런 자질을 구체적으로 밝힌다.- 기업 자체를 평가할 때는 각 리더십 단계의 전체적 강점과 약점을 분석한다.

상당한 잠재력을 갖추고 열심히 일하며 재능도 있는 사람들이 리더로서 실패하는 경우를 우리는 너무나 많이 목격했다. 6단계 리더십 전환점과 각 단계에서 필요로 하는 전문 지식 및 기능, 시간관리 능력 그리고 가치관에 대해 확실히 이해하게 되면 어떤 개인의 외적 능력에 현혹되어 사람을 잘못 판단하는 실수는 피할 수 있다. 6단계 리더십 전환점 모델을 사용하여 관리자들이 자기에게 맡겨진 리더십의 진정한 의미를 이해하고 있는지 판단해 보면, 조직의 리더십 파이프라인을 막을지도 모르는 사람과 자신이 거치는 단계에서 원활한 리더십의 흐름을 도우면서 각기 스스로도 순조롭게 흘러갈 수 있는 사람을 식별할 수 있다.



9. 업무개선: 역할 명시 및 업무성과 측정기준의 제시

어떤 개인이나 집단이 자신이 처한 현재 위치에서 제대로 일을 못하고 있다면 그것은 파이프라인을 수리해야 한다는 뜻이다. 관리자들은 자신의 리더십 단계에 맞는 전문 지식 및 기능, 시간관리 능력, 업무 가치를 습득할 수 있도록 계발해야 한다. 그래야만 업무 성과를 기대할 수 있기 때문이다. 그러나 이 일은 두 가지 이유 때문에 간단치 않다. 첫째, 대부분의 기업이 각 단계별 리더의 역할을 명시해 놓지 않기 때문이고, 둘째로는 대부분의 기업이 리더의 업무성과를 측정할 수 있는 기준을 제시하지 못하기 때문이다. 한편으로는 제시할 수 없다고 말하는 것이 옳을 수도 있다. 그러나 각 지위에서 필요한 전문지식 및 기능, 시간관리 능력 그리고 업무가치를 습득하는 일이 중요하다면, 그런 요소들의 산출물이 있어야 하는 것은 당연하다. 따라서 다음의 방법으로 역할을 분명하게 규명해본다.

- 파이프라인 모델을 사용하여 특정 업무가 어느 단계에 속하는지 확인한다.

- 관리자에게 당사자가 어떤 리더십 단계에 속하는지, 그리고 그 단계에서는 어떤 전문 지식 및 기 능, 시간관리 능력 그리고 업무 가치가 필요한지 이해시킨다.

- 파이프라인의 각 단계에서 이웃한 단계들과 중복 관리 또는 책임방치가 일어날 가능성을 이해시키 고, 그런 문제가 발생하면 해결방안을 강구한다.



또, 업무성과 측정기준을 합리적으로 제정하는 일은 몹시 중요한데 제대로 만들어진 측정기준 없이는 각각의 리더에게 역할을 제시할 수도 기대치를 말할 수도 없기 때문이다. 그러므로 기업이 리더의 업무성과 측정기준을 제정할 때는 성과 측정의 모든 면, 즉 실무성과, 고객성과, 리더십 성과, 관리성과, 관계관리, 사회적 책임, 전문지식 및 기능 역량 등을 포괄적으로 담아야하고, 단기적 측면, 인재 계발, 연구 개발, 브랜드 이미지 강화 및 확충 같은 장기적 측면을 모두 고려해야 하며 리더십의 각 단계마다 차별화되어야 한다. 이제 기업의 리더십 파이프라인이 원활히 흐르도록 하기 위해 다음의 4가지 전략을 제시한다.



- 윗사람부터 시작하라: 윗사람들은 자신들이 무슨 일을 하고 있는지 또 해야 할 일 가운데 어떤 일 을 안하고 있는지 스스로에게 물어야 한다. 자신의 행동이 부하직원들의 업무 완수와 리더십 계발 을 가로막고 있는 것은 아닌지 깨닫기 위해서이다. 또 최고의 성과를 촉진하기 위해 스스로 어떻게 변해야 하는지 자문해야 한다.



- 업무가치가 변했는지 알아보라: 리더에게 필요한 가치의 변화가 정말 일어났는지 알아보기 위해서 는 특정한 일에 성공하거나 실패하고 난 다음 '거기서 얻은 교훈'에 대해 토론해 보고, 관리자의 일정표를 검토하며 관리자가 자신의 부하를 평가하는 내용을 검토해 본다. 또, 관리자가 제출하는 계획안을 업무가치의 관점에서 본다.



- 발견학습을 리더십 계발의 최적수단으로 삼는다: 경험에 의한 발견학습(Action Learning)은 행동 을 변화시키고 업무 가치를 바꾸어 주는 교육, 훈련 방법이다. 경험에 의한 발견학습의 골자는 같 은 단계의 리더를 한 팀으로 묶어 회사의 중요한 사업 목표와 관련된 특히 어렵고 까다로운 과업을 해결하도록 하는 데 있다. 이 교육 과정을 통해 자신이 무엇을 하는 사람인지 생각해 보고 자신의 역할을 제대로 파악하는 일이 얼마나 중요한지 절감하게 된다.



- 미흡한 성과에 대해서는 즉시 말해 주라: 기대되는 업무성과와 실제 드러난 업무성과의 차이를 방 치한 채로 시간을 보내면 리더십 파이프라인이 막혀버린다. 이런 격차를 즉시 밝혀내어 말하고 시 정하지 않으면 누구나 회사가 리더십 전환점 따위는 중요하게 여기지 않는다고 생각하게 된다.

10. 승계 계획 세우기

과거에는 승계 계획이 단순히 사람만 채워 넣으면 되는 대체계획으로 여겨졌다. 예를 들어 GE조차 1960년대에는 그룹 관리자가 자신의 후임으로 자신의 그룹 안에서 두 사람, 다른 그룹에서 두 사람의 복수 후보를 추천하였고 그 가운데 한 사람을 선발하였다. 단순한 대체 계획이 기업의 리더십 문제를 해결하지 못하는 현실에서도 여전히 대체계획에 안주하고 있는 기업이 많다. 한편 우수한 인재를 확보해 두었다가 빈자리가 생기면 그때그때 메우면 된다는 생각도 하는데 이는 잠재력과 수행력을 같은 것으로 오해하기 때문이다. 우리는 잠재력이 풍부하지만 수행력이 떨어지는 사람을 많이 목격했다.

따라서 승계계획이라는 말을 다음과 같이 새롭게 정의하려고 한다. "승계계획이란 기업의 각 리더십 단계마다 업무성취도가 높은 사람들로 충분히 채워 전체 리더십 파이프라인이 원활히 흐르고 현재나 미래에 필요가 발생할 때마다 그런 인재를 손쉽게 활용함으로써 기업을 영속시키는 행위이다." 이 정의는 파이프라인 모델에 의한 승계계획의 효율성을 위해 고안되었다. 그 목적을 달성하기 위해서는