아서왕의 원탁

1. 아서왕의 꿈

지능적인 탁자아서왕은 사회주의 이론가였다. 그러나 많은 사람이 아서왕 하면 캐멀롯(Camelot)의 영광이나 마법사 멀린(Merlin) 혹은 매혹적인 귀네비어(Guinevere)를 먼저 떠올린다. 그리고 아서왕이 사회주의 이론가였다는 사실은 엑스칼리버(Excalibur : 아서왕의 마법의 검)의 전설만큼 로맨틱하지도 않다. 아서왕은 모든 첨탑마다 깃발이 나부끼는 아름다운 캐멀롯 정도로는 만족할 수 없었다. 그는 '영리한' 캐멀롯, 즉 지능적으로 기능하는 일종의 집단기업(collective enterprise : 중심적 지배회사는 없지만 각 기업이 법률·경제적 독립성을 유지하면서 경영상, 금융상 공동이익관계에 따라 결합된 두 개 이상의 기업집중형태를 의미. 우리나라의 대기업과 유사함)을 원했기 때문이다.



영국을 통일하고 평화와 번영을 육성한다는 아서왕의 전설적인 포부 중에서도 가장 두드러진 것은 바로 원탁의 기사단이었다. 아서왕은 불안과 불만을 가지고 있는 무리들은 국가 질서유지에 전혀 도움이 되지 않는다고 판단하여 아이디어 하나를 생각해 냈다. 그것이 바로 원탁이었다. 그는 서로를 배려하는 공동체의 긍정적인 상승효과를 기대했다. 즉, 아서왕은 원탁의 기사들이 대화, 제안, 이의제기, 토론, 합의, 국가가 직면한 문제해결 등에 동등한 자격으로 참여하기를 원했다. 원탁에 둘러앉은 기사들은 대화의 사정거리 안에 있었기 때문에 누구의 자리가 왕과 가까운가 하는 것은 중요하지 않았다. 원탁이라는 개념은 상당히 매력적이고 실용적이었다. 21세기인 지금도 그 의미는 퇴색하지 않았다. 원탁은 문제 해결이나 비전 구성 같은 공동의 목표를 위해 한자리에 모였을 때 상징성이나 기능성 면에서 언제 어디서나 참석자 전원을 만족시켜준다.2. 원탁에서의 대화

조직은 대화로 이루어진다아르헨티나 출신의 경제학자 에르네스토 고어(Ernesto gore)가 언젠가 '조직은 대화로 이루어진다.'는 조직의 특정을 규정하여 논란이 된 적이 있다. 오늘날 경제계를 살펴보자. 이사회, 영업회의, 전략기획과정, 조직의 도전이나 문제점 혹은 기회와 관련된 특정 목적을 위해 6~12명으로 구성된 포커스 그룹(focus group), 각종 사안에 대한 특별전담반(task force), 기업실사(due diligence) 등 모두 '대화'로 이루어짐을 알 수 있다. 지식관리(knowledge management)와 실천공동체(community of practice : 신뢰, 관심분야 및 실천을 매개로 이루어짐)같은 현대적 개념들이 시사하는 공동체와 조직의 삶이란 구성원들이 다양한 매체를 활용하여 폭넓은 대화를 나누어 공유하는 지식과 전문적 식견의 저장소라는 것이다. 아서왕도 그러했다. 아서왕은 관련자들이 한자리에 모여 각자의 생각과 노력을 순조롭고 효율적이며 지능적으로 조화시키길 꿈꾸었다.사람들은 누구와 어떻게 대화(협상)하는가집단의 '접촉구조(contact architecture)'는 구성원들을 연결하는 사건과 역할을 의미한다. 간단히 말해 접촉구조란 복잡하게 얽혀 있는 역할과 의사소통의 관계그물을 일컫는다. 접촉구조는 상호작용 원형에 있어 중요한 동반 개념(partner concept)이다. 원형이라는 개념은 상호작용이 생겨날 때 어떻게 일어나는지를 조명해 준다. 조직이 대화로 이루어진다는 아이디어는 대화가 얼마나 자유롭게 이루어지는지 그리고 과연 어떤 대화가 가능한지 등을 스스로 탐구해야 하는 과제를 안겨준다. 여기에서 말하는 대화란 상호작용의 포괄적인 의미라는 점을 유념해야 한다.



인간의 뇌와 신경세포에 비유하면 대화는 각 개인을 연결하여 큰 인지집단으로 만드는 가상의 신경세포라고 할 수 있다. 대화는 진보적(훌륭한 지식처리, 긍정적인 상징행위)일 수도 있고 퇴보적(불충분한 지식처리, 부정적인 상징행위)일 수도 있다. 상호작용 원형, 진보적 원형, 퇴보적 원형은 모두 집단의 접촉구조가 허용하는 기회 안에서 조직지능 획들을 위한 각 나름의 특징을 구축한다. 원형은 그 자체로 두 가지 중요한 의미가 있다. 첫째, 원형을 구분하려고 노력하다 보면 자연스럽게 조직과 공동체의 문화를 읽을 수 있다. 둘째, 원형은 퇴보적 관행에서 진보적 관행으로 전환하는 변화를 불러올 수 있는 방법을 명백히 보여준다.3. 아서왕의 피드백

피드백의 세 가지 얼굴일반적인 상호작용과 마찬가지로 피드백을 주고받는 데에도 일정한 형식, 즉 상호작용의 원형을 따르게 마련이다. 각 원형은 피드백의 딜레마를 해결하는 각각의 방식을 보여준다. 각기 다른 정황을 살펴보면 피드백은 부정적 피드백(negative feedback), 친절히 달래는 듯한 회유형 피드백(conciliatory feedback), 그보다 더 나은 방법인 의사전달형 피드백(communicative feedback)으로 압축된다.



- 부정적 피드백 : 잘못된 것을 말하라. 사람들은 자신의 잘못을 알아야 한다. 그리고 그 사실을 받아들여 개선해야 한다. 이런 것이 바로 '정직'이다.

- 회유형 피드백 : 긍정적이고 모호하게 말하라. 비판은 되도록 삼가라. 당신이 해야 할 일은 갈등을 야기하는 것이 아니라 도움을 주는 것이다.

- 의사전달형 피드백 : 현재 사안이 무엇인지 명확히 하라. 부정적인 피드백뿐만 아니라 긍정적인 피드백까지도 그 사람의 성격이나 능력에 대해서가 아니라 아이디어나 제품, 행동에 집중하여 구체적으로 표현하라. 사람들은 명확한 전후 관계에 따라 조심스럽게 표현되는 옳고 공정하며 탈개인화된(depersonalized) 피드백에서 가장 많은 것을 얻는다.아서왕의 의사전달형 피드백본격적인 회의에 앞서 먼저 제안자에게 사의(謝意)를 표하고 본격적인 논의에 접어들면 해당 쟁점에 대해 긍정적인 관점을 피력한다. 여기에는 세 가지 단계가 있다.



- 1단계 : 명확하게 파악하라. 현재 논의 중인 아이디어나 사안을 분명히 이해할 수 있도록 명료한 질문을 던져라. 하지만 비판을 교묘히 감춘 명료한 질문은 삼가야 한다.

- 2단계 : 평가하라. 논의 중인 아이디어나 사안에 대해 마음에 드는 부분을 구체적인 용어로 표현하라. 아무렇게나 '좋군요. 하지만'을 남발하지 말고 조급하게 부정적인 결론으로 돌진해서도 안 된다.- 3단계 : 잠재적인 문제점을 지적하고 제안하라. 이때 가능하다면 논의 중인 쟁점을 개선할 수 있는 제안도 함께 내놓는 것이 좋다. '무엇이 잘못이냐 하면…' 식의 단정하는 투의 말은 피하라. '나는 …이 아닐까 생각한다', '내 생각에는…'식의 한정형의 말투를 사용하라.



우리는 의사전달형 피드백이 정중하고 사려 깊은 대화가 가능하다는 것을 알 수 있다. 의사전달형 피드백이 더 많은 시간을 요구하지만 좀더 심도 있는 지식처리와 바람직한 상징행위를 결합한다는 것 또한 분명하다. 의사전달형 피드백은 분명 훌륭한 아이디어다. 하지만 직접 실행했을 땐 어떨까? 우리는 흔히 피드백 사다리(ladder of feedback)라고 하는 의사전달형 피드백을 몇몇 실제상황에 소개하여 만족스런 결과를 얻었다.



피드백 사다리의 각 단은 피드백의 각 단계를 의미한다. 프로젝트가 끝난 후 여론조사를 실시했는데, 관련자들은 업무를 진행할 때 협동이 이전보다 더 잘 이루어지고 개인적인 의미 또한 커졌다고 응답했다. 그 이유는 보다 많은 재량권을 경험하였으며 관리절차상의 반영주기(reflection cycle)와 개선을 고려한 반성적 관행이 점차 일반화되었기 때문이다. 하지만 이런 사실이 앞으로 장애 없는 탄탄대로가 펼쳐져 있음을 의미하는 것은 아니었다. 사람들의 주장을 면밀히 관찰해 본 결과 우리는 화자(話者)의 자기방어 형태를 식별할 수 있었다. 또한 사람들은 여러 가지 점에서 부정적 피드백과 회유형 피드백, 특히 부정적 피드백으로 되돌아가려는 경향이 있다는 것을 발견했다.



결론적으로 그런 현상은 습관의 힘과 바쁜 일상에 적합한 부정적 피드백의 의사효과(擬似效果 : pseudo efficient)상의 문제였음이 드러났다. 우리는 사람들이 의사전달형 피드백이라는 새로운 관행을 채택하려는 시도 그 이상의 무언가를 해야 한다는 사실을 깨달았다. 즉, 그들은 이미 몸에 밴 관행을 적극적으로 억제할 필요가 있었다. 아서왕은 성급한 독재주의자적 반응을 드러내지 않았다. 그것이 바로 원탁형 사고(round-table thinking)다. 원탁에 앉은 주요 인사라면 누구라도 피드백을 주어야 하는 상황에서 성급하게 부정적인 피드백을 주거나 협상 중에 정반대의 입장을 취하고 싶을 때 혹은 중요한 결정을 앞에 두고 다른 이해 당사자들의 자문을 구하고 싶지 않을 때 등 이러한 퇴보적 원형에 의존하고 싶은 충동을 느낄 때 퇴보적 원형을 적극적으로 억제하는 행동을 취할 필요가 있다.4. 지능을 융합하라지능이란 무엇인가



조직지능을 현명하게 규정하려면 개인지능에 대한 아이디어를 어디까지 확대할 수 있는지 이해할 필요가 있다. 개인지능 이론 대부분은 지능이란 정신과 뇌(이지적 마음이라 할 수 있다)가 정보를 얼마나 잘 처리하는가에 달려 있다고 주장한다. 지식처리는 조직지능의 핵심요소라는 나의 주장은 이런 기본적 아이디어를 토대로 한 것이다. 개인과 마찬가지로 단체, 팀, 조직, 공동체 등도 "무엇을 해야 하는지 알지 못할 때 어떻게 해야 하는지 알 수 있고, 새로운 일에 대하여 또는 새로운 일을 추구하는 과정에서 나타나는 복잡한 적응적 지식처리의 어느 정도 일반적인 능력과 그 경향을 드러낼 수도 있다."



새로운 도전이 나타났을 때 인간집단은 어느 정도까지는 스스로 능률적이고 적극적으로 결정을 내리고 문제를 해결하며 계획을 수립할 수 있다. 이런 조직지능이 부분적으로는 구성원 개인들의 창의성을 반영하지만, 다른 한편으론 구성원들이 얼마나 효율적으로 아이디어를 교환하고 종합하며 가능성을 조율하는가, 다르게 표현하면 구성원들의 대화가 얼마나 진보적인가를 반영하는 것이기도 하다.인지의 지나친 단순화를 경계하라인지 심리학자 허버트 사이먼은, 우리 인간이 '제한된 합리성'(특정한 조건이 부여된 제한 속에서 주어진 목표의 실현에 적합한 행동양식)을 가지고 있다고 했다. 지나친 단순화는 인간의 일반적 인지뿐 아니라 구체적인 사고과정에서도 등장한다. 하지만 지나친 일반화를 무조건 부정적이라고 단정하지 않는 것 또한 중요하다. 인지의 지나친 일반화와 관련하여 반드시 알아야 할 것은 이로운 요소가 전혀 없는 것이 아니라 때로 심각한 해를 가져온다는 것이다.



그렇다면 상호작용하는 지능, 즉 조직지능에 대해서는 어떠할까? 여러 사람이 함께 생각할 때 지나친 일반화는 적어도 개인이 각각 생각할 때만큼 사고과정을 방해할 가능성이 있다. 복잡한 상황을 있는 그대로 받아들이고 공평하게 대하려는 노력은 단독 사고에서든 집단 사고에서든 빈번하게 맞닥뜨리는 힘든 과제이다. 이해관계에 따른 협상은, 서로를 신뢰하고 구체적인 이해관계를 밝히기 위해 노력하며 미묘한 차이가 있는 윈-윈 해결책을 이끌어내기 위해 노력하는 등 귀찮고 복잡한 상황들을 끌어안는다. 반면 입장에 따른 협상은 어느 당사자도 진짜 만족할 수 없는 타협안을 도출하거나 대치국면으로 치달을 수 있다. 부정적 피드백은 단점에 대해서만 지적하는, 말 그대로 단순함을 제공한다. 대개 피드백에서 단순함이란 그 제공자의 마음에 들지 않는 것일 가능성이 크다. 애매한 수긍만을 보여주는 회유형 피드백은 더욱 단순하다. 반면 의사전달형 피드백은 명료화와 긍정, 조언이라는 조심스럽고 복잡한 상황까지도 감싸안는 것이다.감성의 지나친 일반화를 경계하라전문가적 관점에서 자기중심적이라는 말은 인간관계와 인간사회에 으레 등장하는 꽤 고질적인 문제이다. 심리학자 로렌스 콜버그는 다른 사람의 입장이 되어 보는 조망 수용(perspective taking)의 필요성이 원리원칙에 입각한 삶을 살아가는 데 있어 가장 중요한 요소라고 주장한다. 엄격하게 말하면 조망 수용이라는 것이 타인의 감성적인 면에 대한 고려 이상을 의미하지만, 그래도 감성의 지나친 일반화라는 개념은 조망 수용의 필요성을 매우 극적으로 조명해 준다. 감성의 지나친 일반화는 우리가 다른 사람들에게 저지르는 죄만은 아니다. 우리는 우리 삶의 감성적인 면도 지나치게 단순화하는 죄도 저지르는 것이다. 감성의 지나친 일반화는 타인을 향해 바깥으로 향하는 길과 숨겨진 자아의 핵심을 향하여 내부로 들어오는 길 모두를 차단하고 만다. 인지의 지나친 일반화와 마찬가지로 감성의 지나친 일반화도 진보적 상호작용을 방해한다. 사람들의 감성을 조직적인 맥락에서 제대로 다루어야 한다고 역설하는 학자 대니얼 골먼은 감정이입을 감성력 핵심차원으로 규정한다. 이런 감성적 능력은 다른 사람의 감성 및 조망 인식, 발전적인 욕구에 대한 지각, 정략적인 관계 경계, 서비스 지향성 수용 등의 특징을 보인다.긴장 상황을 관리하라각 면에 접해 있는 공기가 일으키는 상호작용의 결과를 확대하여 생각해 보면, 뭉게구름이 떠 있는 날과 햇빛이 쨍쨍한 맑은 날, 비구름이 짙게 드리운 날, 폭풍우 치는 날, 오늘은 보슬비, 내일은 폭우 등의 날씨가 포함된다. 입방 밀리미터의 대기같이 작은 단위가 비교적 단순하게 상호작용하여 결국에는 복잡한 대규모 효과를 초래하는 것이다. 이는 개미를 탐구할 때와 똑같다. 조직과 공동체도 일반 대기의 날씨처럼 맑은 날과 폭풍우 치는 날씨를 보인다. 집단의 날씨는 다양한 수준에서 이루어지는 많은 상호작용의 창발적 결과로 생각할 수 있다. 조직의 날씨는 대부분 지식 날씨와 관련 있다. 그리고 지식 날씨는 지식의 흐름과 관련 있다. 공동체와 조직에서 이루어지는 지식 흐름의 다섯 가지 측면은 다음과 같다.



- 지식 생성 : 지식 자체나 지식이 있는 사람들을 조사하고 실험하고 유입하여 이루어진다.

- 지식 전달 : 공동작업과 교육, 공식적인 훈련, 지침서 등 다양한 매개체를 통해 이루어진다.- 지식 통합 : 다양한 정보원에서 구체적인 결정과 해결책, 계획안, 비전을 이끌어낸다.

- 지식에 입각한 행동 : 계획을 수행하고 비전을 실현하며 결정사안을 실행에 옮긴다.

- 딱딱한 명시적 지식 대 부드러운 암묵적 지식 : 지식이 어떻게 지식을 생성하고 전달하며 통합하는지 그리고 그런 지식에 입각하여 어떻게 행동하는지 비교·분석한다.



결국 지금까지 설명한 것은 조직과 공동체의 조직지능은 각각의 지식 날씨, 다시 말해 딱딱한 지식, 부드러운 지식, 생성된 지식, 전달된 지식, 통합된 지식, 지식에 입각한 행위 등을 통한 유입과 역류의 복잡한 과정을 반영한다는 논증으로 귀착된다. 집단의 지능적 행동은 어느 한 가지 지식에서 비롯하는 것이 아니다. 집단의 지능적 행동은 조직 생활에서 매분, 매시간, 매일 일어나는 지식 교환의 창발적 결과라 할 수 있다.7. 중구난방식 토론이 아닌 협동

협동은 언제 어떻게 도움이 될까진정한 협동은 사람들이 공동의 목표를 달성하기 위해 업무와 사고, 책임을 직접 공유하면서 함께 노력할 때 나타난다. 진정한 협동은 협동(collaboration)의 어원을 살펴보면 확실히 알 수 있다. 즉, 진정한 협동은 단지 나란히 나아가는 것이 아니라 함께 일하는 것이다. 사고가 필요한 사안을 해결할 때 서로 지속적이고 유익한 협동을 보이는 것이 바로 조직지능의 가장 순수한 모습이라고 할 수 있다. 협동은 언제나 '좀더(more)'와 관련이 있다. 사람들은 각자 일하거나 전문적으로 구분되어, 또는 각 부문으로 나뉘어 일할 때보다 협동하면서 함께 일할 때 더 많은 것을 이룬다.



협동과 관련된 '좀더'가 무엇이든 간에 협동은 아서왕이 열망하는 바로 그 원탁형 아이디어이다. 하지만 하버드 대학의 리처드 해크먼은 간혹 협동이 현 과제에 필요한 바람직한 선택이 아닐 때도 종종 있다고 경고한다. 이 말은 정황적인 기본조건이 얼마나 협동적인 접근방식을 허용하느냐에 따라 달라