우리는 지금 감성회사로 간다!

얼마 있어 이희열은 매니저 자격으로 아태 지역본부가 있는 홍콩으로 발령이 났다. 홍콩 근무 시절은 이희열 사장이 감성 경영의 본질에 눈을 뜰 수 있었던 중요한 시기였다. 매우 분주히 동남아 여러 국가를 오가며 전략보고서 작성에 눈코 뜰 새 없는 나날을 보내던 어느 날, 이희열은 MSD의 고위 임원인 마그 그뇽으로부터 "베트남 시장 진출 전략을 짜는 게 어떻겠느냐?"는 이야기를 들었다. 당시 베트남은 개혁개방 정책을 추진하고 있었지만 아직 정치적으로 적대 국가로 취급되던 시기였기 때문에 정식으로 진출할 뾰족한 방법이 없었다. 게다가 보고서를 제출하라는 정식 명령이 아니라 지나가는 듯한 제안이었으므로 이희열은 나중을 생각해 시장을 관망하라는 것으로 이해했다. 그런데 두 달쯤 지나서 마그 그뇽에게서 전화가 걸려 왔다. "지난 번에 얘기한 베트남 진출 건의 진행이 잘 돼 가냐?"는 것이었는데, 이희열은 순간 아차 싶었다. 그는 "잠시 기다려 주십시오."라고 말하고 곧바로 짐을 꾸려 베트남행 비행기에 몸을 실었다. 그리고 진출계획 보고서를 작성해 정식으로 보고했다.

그리고 약 두 달쯤 지나 우연히 본사 엘리베이터 안에서 그를 만나게 되었다. 이희열은 그렇지 않아도 가타부타 아무 말이 없어 궁금하던 터라 어떻게 되었는지 물었다. "일전에 보고한 베트남 진출 보고서는 어떻게 됐습니까?" 그런데 의외의 답변이 나왔다. "베트남 진출은 제안서대로 하기로 했다. 만약 제안서대로 하지 않기로 했으면 어떤 얘기가 있지 않았겠느냐? 부하직원이 심혈을 기울여 제출한 보고서인데 믿고 추진해야 하지 않겠느냐? 오늘부터 MSD의 베트남 전문가는 당신이다."



이 얘기를 들은 이희열 사장은 아무 말도 없어 제안서가 보류되었나보다 생각했는데, 뜻밖의 말에 내심 크게 놀랐다고 한다. 나중에 알고 보니 마그 그뇽은 부하직원을 매우 신임하는 상관이었다. 그는 최대한 부하는 존중하고 업무에 관여하려 들지 않는 스타일이었다. 말하자면 책임과 권한을 직원들에게 최대한 많이 주려고 노력한 사람이었다. 마그 그뇽은 항상 캐주얼 차림으로 출근하고, 출근할 때도 오토바이를 타고 다녔으며, 출근은 늦게 하면서 퇴근은 누구보다 빨랐다. 그런데 그가 맡고 있던 아태 지역 성장률은 전 세계 사업장 중 항상 1위를 차지했다. 때문에 사내에서는 능력이 매우 뛰어난 인물로 알려져 있었고 실제로도 그는 매우 유능한 관리자였다. 그는 회사의 규칙을 따지기 이전에 부하 직원들이 정말 편하게 일하고 있는지 진심으로 걱정해주는 관리자였고, 불필요하게 자리를 지키고 앉아 있는 것보다 한 시간을 일해도 어떻게 일을 하느냐가 더 중요하다는 것을 알고 있는 보스였다.

이희열 사장도 경영자가 되고 나서 야근을 단 한번도 한 적이 없는데, 바로 마그 그뇽에게서 영향을 받았다고 해도 틀리지 않다. 한번은 그가 이희열 사장에게 "장차 5년, 10년 후에는 뭘 하고 싶으냐?"고 질문한 적이 있는데, 이희열 사장은 거침없이 "당신 같은 사람이 되고 싶습니다."라고 말했다고 한다. 그리고 이런 대화를 까마득히 잊고 있을 그 해 연말에 그로부터 크리스마스 카드를 받았는데, "이제 9년 반 밖에 남지 않았다. 더 열심히 하기 바란다."는 메시지가 담겨 있었다고 한다. 이희열 사장은 그가 연말에 전 세계에 수만 명의 직원에게 개별적으로 특별한 카드를 보낸다는 것에 놀랐다. 오늘날 이희열 사장도 매년 수백 명의 직원들에게 일일이 카드를 적어 보내기를 잊지 않고 있고, 생일을 맞은 직원에게는 와인이나 케이크 등을 보내 깜짝 놀라게 하는데, 이 역시 마그 그뇽에게 배운 것이라 할 수 있다.감성 리더로서의 새 출발1993년 한국 MSD를 설립한 이희열 사장은 이사의 직책으로 1995년까지 MSD 한국지사의 수장 역할을 했다. 영업사원으로 출발해 최연소 이사가 되기까지 MSD는 그에게 성공의 발판이었다. 하지만 그는 사표를 제출했다. 그동안의 경험을 살려 부친의 병원 경영을 돕는 것도 가치가 있다고 판단한 것이다. 이때가 1990년 MSD에 말단 영업사원으로 입사한 지 만 5년이 되는 시점이었다.



서울로 돌아온 이희열은 한동안 부친의 병원 업무에만 몰두했다. 그러나 MSD에서 인정받은 인재를 주변에서 내버려두지 않으려는 바이엘 아시아지역 부사장으로부터 연락이 왔다. 한국 MSD 시절부터 스카우트 제의가 있었는데 사표를 냈다는 소식을 듣고 제안이 온 것이었다. 고민 끝에 한국바이엘 지사에 대한 경영자문과 미래전략, 구조조정 등에 대한 고문역을 하게 되었다. 바이엘에서의 생활로 분주한 나날이 이어지던 중 예고 없이 BMS 본사 인사담당자로부터 스카우트 제의가 들어왔다. 미국 동부에 위치한 뉴저지로 날아간 이희열은 국제담당 사장과 저녁식사를 하는 중에 "BMS에서 제가 얼마나 필요합니까?"라고 직설적이면서 협상적인 질문을 했다. "경영을 하는 사람이니 숫자로 표현해서 이야기하겠습니다. 제가 하루 중 한국 시장에 할애할 수 있는 시간은 채 1%가 안 됩니다. 아무리 많이 관심을 가지려 해도 1년 중 하루 이상의 시간을 내기가 힘듭니다. 그런데 당신 때문에 최근 며칠을 꼬박 소비했고, 우리에게 그만큼 당신은 중요한 사람입니다." 이 저녁식사에서 이희열은 단번에 '좋다'고 제의를 수락했다. 자신을 이처럼 비중있게 생각하고 신뢰하는 기업이라면, 충분히 해볼 만 하다고 생각한 것이다. 오늘날 그가 한국과 호주에서 감성 경영자로 우뚝 설 수 있었던 것도, 자신을 믿어주고 마음껏 감성 경영을 펼칠 수 있도록 지지해준 BMS와 국제담당 사장과 같은 상사가 있었기 때문이다.직원만 당하는 구조조정은 싫다IMF 시절 한국 BMS제약에도 구조조정을 요구하는 공문이 도착했다. 그러나 이희열 사장은 본사의 요구를 거절했다. 조금 있자 본사 국제담당 부사장이 직접 한국지사를 찾아와 담판을 지으려 했다. 본사가 요구하는 것은 10%의 감원과 전 직원의 임금 30% 삭감이었다. 미팅 당일. 구조조정을 하려는 본사 임원과 이것을 막으려는 이희열 사장이 한국지사 이사급 이상 임원들이 지켜보는 가운데 마주 앉았다. 국제담당 부사장이 고통 분담 차원에서 한국지사 직원 10%를 감원하라고 요구했으나 이희열 사장은 단번에 "곤란하다"고 답했다. 이번에는 부사장이 설득에 가까운 제안을 해왔다. 만약 직원을 자르기 싫다면 30% 가량 임금 삭감을 하면 10% 정도 감원 효과가 나타나니 그렇게 하는 게 어떻겠느냐고 제의했다. 그러자 이희열 사장은 자신이 한 가지 제안을 하겠다고 했다. "본사의 요구대로 임금을 삭감할 수 있습니다. 그런데 당신이 우리들에게 고통 분담을 요구했으니 당신도 월급에서 5%를 줄여주십시오. 그렇게 한다면 우리도 임금 삭감을 할 수 있습니다." 본사 국제담당 부사장이면 한국 직원들과 비교되지 않을 만큼 월급이 많을 것이니, 그가 5%만 줄여도 한국지사 직원 임금 30% 삭감과 같은 효과가 있을 것이라 생각해 말한 것이었다.



부사장은 당황하여 잠시 머뭇거리다가 "회사에 좋지 않은 선례가 되므로 그렇게 할 수는 없다"고 잘라 말했다. 이희열 사장이 말을 받았다. "그것 보십시오. 당신도 싫지 않습니까? 고통 분담이라고 했는데, 왜 당신도 싫은 것을 우리에게 강요하는 건가요? 한국은 살면 다 같이 살고, 죽으면 다 같이 죽는 문화를 가지고 있습니다. 아랫사람들만 고통 받으라고 하는 구조조정은 받아들일 수 없습니다." 부사장은 할 말이 없었다. 결국 '없던 일로 하자'는 말을 남기고 빈손으로 되돌아갔다. 주위에서 지며보던 임원들은 쾌재를 불렀다. 이희열 사장은 오히려 그 해에 직원들 월급을 올려줬다. 주위에서는 회사가 이상하다고 말하기도 했지만 대부분 부럽다고들 얘기했고, 직원들은 회사가 매우 자랑스럽다며 전에 없이 활기찬 표정을 지었다.오세아니아 지역 총괄 사장으로2003년은 이희열 사장에게 뜻 깊은 해가 되었다. 그가 호주와 뉴질랜드를 포함한 오세아니아 지역 총괄사장(GM)으로 임명된 것은 전 세계 BMS 내에서도 매우 파격적인 일로 받아들여졌다. 호주 BMS가 지난 1935년 문을 연 이후 백인을 제외한 유색 인종이 총괄사장으로 임명되기는 이번이 처음이기 때문이다. 이것은 그의 감성 경영이 국제적으로 인정받았다는 것을 말하는 것이기도 했다. BMS 본사는 일찍부터 그의 탁월한 조직관리와 감성적인 리더십에 주목해 왔고, 그 결과로 여타 지역에 비해 실적이 두드러지게 높게 유지되고 있다는 것을 인상적으로 생각해왔다. 본사 사장이 오세아니아 GM으로 그를 승진발령하면서 그에게 요구한 것도 "한국에서와 같은 경영방식을 호주에서도 해주기 바란다"는 것이었다.



국내 대기업의 경우 평사원으로 입사해 사장까지 올라가려면 최소한 20년 이상의 시간이 필요하다. 하지만 그는 전 세계 65개국에 진출해 있는 글로벌 기업에서 입사 7년 만에 일개 지역사장도 아닌 전략적 요충지의 총괄사장으로 단기간에 올라선 것이다. 그의 승진 소식을 가장 먼저 기뻐한 사람은 직원들이었다. 회사 실적이 좋아 사장이 승진발령나자 그 밑에 있던 임원들도 계단식 승진을 했다. '회사가 잘 되도록 해서 보스를 승진시키는 것이 자신이 성공하는 길'이라던 그의 지론이 그대로 실현된 것이다. 그가 호주로 떠나고 한국 BMS제약에 후임 사장이 취임하던 날, 새 사장의 취임 인사말을 듣는 자리에서 누군가 소리쳤다. "수고하신 전임 사장님을 위해 박수를 칩시다!" 이 말을 듣는 순간, 직원들 모두 자리에서 일어나 강당이 떠나갈 듯 기립박수를 쳤다. 직원들은 오래도록 박수를 치면서 진심으로 이희열 사장에게 감사와 축하를 보냈다.2부 - 직원 편이 되라. 그들을 도와라



경영자의 고객은 '직원'이다많은 CEO들이 기업 경영에서 직원 관리가 가장 힘들다고 말하는데, 이는 이희열 사장에게도 마찬가지이다. 그런데 그가 이 부분에서 찾는 해법은 남다르다. 이희열 사장은 그 실천 방법으로 '직원=CEO의 고객'이라는 등식을 설정했다. "경영자에게 고객은 외부에 있는 고객이 아니라, 바로 직원입니다." 기업을 경영하는 CEO가 소비자를 만나고 물건을 팔고, 기술을 개발할 필요는 없다. 리더는 단지 배의 선장과 같이 가야 할 방향을 정해주고, 조직이 항로대로 제대로 갈 수 있도록 독려해주면 되는 것이다. 직원을 고객이라고 설정하면 무엇이 달라지는가? 우선 고객을 대하는 것처럼 직원들에게도 서비스 정신이 생긴다. 또 직원들이 무엇을 하고 싶어하는지, 무엇을 필요로 하는지, 회사가 어떻게 해주면 되는지를 고민하게 된다. 고객인 직원이 클레임을 걸기 전에 먼저 나서서 어떤 문제를 해결해야 하는지를 생각하게 된다.



직원을 대하는 리더의 자세도 달라질 수밖에 없다. 지시형에서 요청형으로, 부탁형으로 바뀌게 된다. 이런 상태에서 권위주의적인 행동은 절대 나올 수 없다. 이것은 사용자와 피사용자의 개념을 완전히 뛰어넘는 것이다. 하지만 이희열 사장처럼 생각의 각도를 조금만 바꾸면, 직원 만족은 쉽게 해결된다. 이쯤 되면 '직원 관리가 가장 힘들다'는 불평은 '직원 관리처럼 쉬운 게 없다'는 말로 바뀔 것이다. 이희열 사장은 명절이나 생일 때 직원들에게 잊지 않고 선물하는 것으로 유명한데, 외부 고객이나 인사에게는 절대로 선물을 주지 않는다. 이 또한 자신의 고객은 직원이라는 생각 때문이라 할 수 있다.부하는 성심으로 대하는 보스를 따른다유능한 보스는 유능한 직원을 언제든지 데려올 수 있다. 존경하는 보스가 손짓할 때 따르지 않을 부하직원은 그리 많지 않다. 하지만 보스가 유능하다는 이유만으로 앞뒤 가리지 않고 따라가는 것은 아니다.



한국 BMS제약을 설립하고 얼마 후 사원모집 광고를 냈다. 당시 이 회사는 국내에 전혀 알려져 있지 않아서, 테헤란 밸리의 상징 격인 포스코 타워에 임대하려고 할 때 "다단계 회사는 이미지 버려서 안 된다"고 거절당할 정도였다. 그런데 모집 결과 놀라운 일이 벌어졌다. 이희열 사장의 전 직장인 한국 MSD에서 동고동락한 전체 직원 중 90% 가량이 이희열 사장이 구인공고를 낸 것을 보고 이력서를 제출했던 것이다. 물론 이들 중 상당수는 이희열 사장과 다시 만났다. 기업 규모로 보면 MDS는 BMS보다 세계 시장에서 약 2배 정도 큰 기업이다. 이렇게 큰 기업을 마다하고 이제 막 설립된 회사를 자처한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 직원들은 유능하다는 이유로 이희열 사장을 선택한 것이 아니다. 그들은 이미 전 직장에서 자신들을 진심으로 위하고 성심으로 뒷바라지해주는 보스를 보았다. 그들은 자신들을 100% 믿고 신뢰하며 기꺼이 성공의 동반자가 되어주는 보스의 모습에서 이제 자신들이 어떤 상사 밑에 있어야 성공할 수 있는지를 깨달았던 것이다. 그러므로 그들의 선택은 모험이 아니었다. 탁월한 감성을 소유한 리더에게서 성공으로 가는 길을 보았다면 누구라도 그를 따를 것이다. 이는 오로지 감성 경영자만이 누릴 수 있는 특권이다.3부 - 감성을 심으면, 성공이 보인다



해결책을 함께 제시하라한 영업책임자가 상사에게 헐레벌떡 달려가서 특정 지역을 경쟁업체에게 빼앗겼다고 열을 올리며 말했다. 당신이 상사라고 생각해 보자. 뭐라고 답변하겠는가? 상사가 할 수 있는 말은 이 한 마디뿐이다. "그래서 어쩌라고?" 직장인이라면, 그리고 만약 중간관리자 이상의 위치에 있다면, 절대로 상사의 입만 뚫어져라 쳐다보며 기다려서는 안 된다. 난데없이 나타나 상사에게 보고를 완료했다는 것만으로 당신의 임무를 다했다고 생각하면 큰 오산이다. 갑작스럽고 당혹스럽기는 상사도 마찬가지다. 이런 경우 상사는 자신의 처분만 기다리는 부하직원이 매우 무능하다고 생각할 것이다. 어떤 직장인은 상사의 이런 답변을 듣고도 '상사가 왜 저러나?', '일하기 싫은가?'하고 생각하기도 한다. 만약 이런 정도라면, 지금 당장 사표를 쓰고 나오는 것이 낫다. 접수만 받고 보고만 한다면 아르바이트 사원을 채용하도록 하는 것이 회사를 돕는 일이다. 해결책 없이 문제점만 가져오지 말라는 말은, 이희열 사장이 직원들에게 자주 사용하는 표현이다. 경쟁사에게 시장을 빼앗기기 전에 말을 하던지, 해결책을 제시하던지 해야 올바른 직장인이고, 관리자라 할 수 있다.



이희열 사장이 홍콩에 근무할 때 목격한 일이다. 제품담당자가 본사 사장급인 아태 지역 책임자에게 보고를 하는 자리였다. 제품담당자는 특정 약을 가리키며 "현재 우리 약이 2위를 차지하고 있습니다"라고 보고했다. 아태 지역 책임자는 "그럼 어떻게 해야 1위를 할 수 있겠습니까?"라고 물었다. 이 담당자는 "모르겠습니다. 사장님께서 얘기해주시면 그렇게 하도록 하겠습니다"라고 대답했다. 아태 지역 책임자가 무슨 말을 했는지는 충분히 짐작이 갈 것이다.



한마디로 이것은 불성실한 것이다. 그리고 직무 태만이다. 월급은 괜히 받는 게 아니다. 기업이 어떤 직원을 고용할 때는 문제를 해결하라고 고용한 것이지, 문제점을 만들라고 고용한 것이 아니다. 무슨 일을 하든, 생각하지 않는 월급쟁이는 도태될 수밖에 없다.깊게 관여하지 마라직원들의 업무에 미주알고주알 간섭하는 상사들이 있다. 왜 막대한 고용비용을 들여 채용해 놓고 일일이 간섭하는가? 채용이 확정된 순간, 공백 상태로 방치되어 있던 업무는 이미 전문가에게 할당된 것이다. 경영자는 자신의 감각과 판단을 신뢰하여 주어진 여건 내에서 최고의 직원을 채용한 것이다. 최고의 직원을 채용해 놓고 왜 업무에 간섭하는가? 왜 신뢰하지 못하는가? 어떤 보스들은 자신이 엔지니어 출신 또는 재무분석가 출신이라는 이유로 해당 분야에 너무 깊숙이 관여한다. 자신이 더 잘 알고 있다면, 그래서 간섭이 필요하다면 당장 그 직원을 해고하는 편이 낫다. 그리고 보스가 그 업무를 대신하는 게 효율적이다.



이희열 사장이 제품담당 매니저를 할 때의 일이다. 제품담당 매니저라면, 제품에 대한 예산과 브랜딩 등을 책임지는, 브랜드에 관한 한 사내에서 누구보다 해박한 지식과 경험을 갖춘 인재가 된다. 부서별로 예산작업에 한창일 때쯤 되면, 그는 브랜드 플랜을 작성해 마케팅 총괄 사장에게 보고하곤 했는