균형의 리더십

균형의 리더십

론 맥밀란 외 지음

예문 / 2004년 5월 / 666쪽 / 24,800원



1부 균형 찾기

균형의 리더십이란

리더 앞에는 많은 이해관계자들의 상반된 요구가 산적해 있다. 직원의 불만을 처리했는가 싶으면, 고객을 위해 아이디어를 짜야 하고, 고객의 요구를 들어주고 한숨 돌리려는 순간, 더 많은 배당을 요구하는 투자자들을 상대해야 한다. 이와 같은 끊임없는 요구에 대해 리더는 균형을 잡아야 한다. 안타깝게도 대부분의 리더들은 이 점을 간과한다. 대부분의 리더들은 300개의 물품을 바로 출고해야 한다든지, 일정한 수익 목표를 달성해야 한다든지 하는 시급한 업무에 사로잡혀서, 리더가 진정으로 할 일이 무엇인지를 여유있게 생각하지 못한다.

리더십은 수시로 이루어지는 제품의 출고 일정을 잘 짜는 게 아니다. 리더십은 조직의 구성원들을 한데 모아 공동의 유대 관계를 만들어가는 것이다. 리더십은 다양한 그룹의 사람들, 각기 다른 기대와 요구를 가진 사람들을 잘 이끌어 균형 상태를 만들어내는 것이며, 서로 상반되는 의지 사이에서 균형을 잡는 것이다. 기업의 성공 여부는 지적 자산이나 재무 자산, 또는 전문 기술에 의해서 좌우되는 것이 아니라 직원의 열의와 다양한 이해관계자를 잘 관리하는 능력에 달려 있다. 최고경영자에서 현장의 지게차 운전수에 이르기까지 다양한 이해관계자의 이익이 골고루 배려되는 회사라면, 그 기업은 분명히 성공할 것이다. 하지만 고객, 직원, 투자자 등 모든 이해관계자를 만족시키지 못한다면 그들은 서로에게 밀접하게 의존하면서도 서로 경쟁하는 관계에 설 수밖에 없다. 흑자든 적자든 한정된 자원을 가지고 다퉈야 하기 때문이다.

균형이라는 개념을 캘리포니아 해변의 저글링 마술사의 묘기에 비유해 보자. 묘기 중에 균형을 읽고 무언가를 떨어뜨린다면 다시 시작하면 된다. 하지만 저글링 대상이 윙윙 돌아가는 전기톱이라면? 오늘날의 리더들은 바로 이런 상황에 처해 있다. 자칫 잘못하면 베이고, 잘리고, 생각하기도 싫은 끔찍한 결과를 맞을 수 있다. 또한 이렇게 돌아가는 전기톱이 이해관계자들에게 떨어져 그들 중 하나라도 상처를 입는다면, 기업은 아마 다치는 정도가 아니라 대개의 경우 망하게 될 것이다.

그럼에도 불구하고 오늘날의 학자들은 중용이나 균형을 강조하기보다는 다른 이해관계자들의 희생을 바탕으로, 한 이해관계자만을 만족시키는 방법을 장려하고 있다. 예를 들어, 대부분의 경영대학원에서는 기업주나 주주의 재무적 권익만을 지키기로 엄숙하게 맹세하는 학생들을 계속 배출하고 있다. 또한 최근 몇 년 간 많은 전문가들은 온갖 미사여구를 동원하여 고객의 중요성을 강조해 왔다. 이로 인해 직원이나 다른 이해관계자들에게 봉사할 시간을 희생해 가며 “고객 최우선주의”라는 간판을 걸고 고객들에게 몰려갔다. 하지만 내부 출혈을 감안하며 고객을 만족시키고 있을 때, 전문가들은 능력 있는 인재들이 떼지어 떠나고 있다고 경고하기 시작했다. 그랬더니 이번에는 “직원을 최고의 고객처럼 대하라.”라는 고명하신 학자들의 주장이 나타났다. 이를 실행에 옮기는 동안 이익은 바닥에 떨어지고 기업은 손해를 보게 되었다.



왜 이런 악순환이 반복될까? 그것은 기업 외부에 있는 수많은 전문가들이 각기 다른 관점에서 해결책을 제안하기 때문이다. 만약 다른 이해관계자들을 희생하면서까지 많은 비용을 들여 한 쪽 이해관계만 만족시키기로 마음먹는다면 당신을 도와줄 전문가들은 줄을 서서 기다릴 것이다. 한 이해관계자만 만족시키는 이 단순하고 순진한 사고방식은 정치 체계, 사회 구조, 심지어 조직 생명력의 핵심까지 좀먹어 들어간다. 왜 이런 현상이 발생할까? 그것은 ‘서로 다른 요구를 모두 균형 있게 처리하기’ 보다는 ‘한 가지 사항에만 집중하기’가 훨씬 쉽고 편하기 때문이다.

다양한 이해관계자들을 모두 만족시키는 리더의 태도와 행동이 조직 전체에 스며들면, 조직에는 생동감이 넘치게 된다. 생명력이 넘치는 기업은 격변의 시기에도 훌륭한 성과를 거두며 심각한 위기 속에서도 절대 무너지지 않는다. 그렇다면 어떤 요소가 조직의 생명력을 결정할까? 그것은 이익, 품질, 안전, 직원의 사기 등과 같은 전통적 성과 측정치에 의해 정해지는 게 아니라 성과 생명력과 문화 생명력, 이 두 가지에서 나온다.

첫째, 성과 생명력은 해당 조직과 관계를 계속하려는 모든 이해관계자들의 의지와 능력, 장래 생명력의 측정치이다. 이는 투자자 순가치, 고객 순가치, 직원 순가치, 기타 관계자 순가치로 구성되며 전통적인 성과 측정치보다 훨씬 더 미래지향적이다. 각 이해관계자의 현재 순가치는 그들이 해당 기업과 관계를 계속할 것인지 여부를 측정하는 가장 좋은 수단이다. 리더들은 기존의 사실(예. 시장 점유율)을 바탕으로 하는 것이 아닌 이해관계자들의 의지와 의도를 바탕으로 한 미래 대비 전략을 짜야 한다. 중요한 단기적 성과는 조직의 장기적 경쟁력을 어떻게, 얼마나 확보하였느냐를 기준으로 평가되어야 하며, 과거에 무엇을 이루었느냐가 아니라 미래에 무엇을 이룰 수 있느냐를 기준으로 평가되어야 한다. 두 번째로 문화 생명력은 조직의 구성원들이 서로 상반되는 이해관계자들의 요구를 충족시키려는 자발적 의지와 능력, 조직이 장기적으로 ‘생명력’을 계속 유지할 수 있는지의 기준이 되는 측정치이다. 이상하게도 많은 기업들이 직원 만족도 측정을 통해서 문화 생명력을 알아보려고 하지만 자기 조직의 직원들이 정말 만족하고 있는지, 이해관계자들의 요구를 어떻게 만족시키는지에 대해서는 묻지 않는다. 다가올 미래를 대해 알고 싶다면 ‘성과 생명력’을 측정하면 된다. 그렇다면 성과 생명력의 수준은 어떻게 측정하는가? 답은 문화 생명력이다.

1사분면은 생명력이 넘치는 조직이다. 2사분면은 위험한 조직이다. 문화 생명력이 없어서 이해관계자 사이가 악화될 확률이 크다. 3사분면은 벼랑 끝에 있는 조직이다. 성과 생명력이 떨어지면 대부분의 기업들은 뒤에서부터 직원을 해고하기 시작하고, 그럼으로써 문화 생명력도 무너뜨리게 된다. 4사분면은 이미 한계를 넘었다고 볼 수 있다. 당신은 이력서를 새로이 준비하고 짐을 싸야 할 것이다. 어떤 조직이든 1사분면이나 4사분면에 위치할 수 있다. 양 생명력은 밀접한 상관관계가 있기 때문에 높아지면 같이 높아지고 그 반대도 마찬가지이기 때문이다.

‘문화 생명력’은 전적으로 구성원들의 자발적 노력을 이끌어내고, 이러한 자발적 노력이 이해관계자들을 만족시킬 수 있도록 동기를 부여하고 실행시키는 리더의 능력에 달려 있다. 그리고 문화 생명력은 성과 생명력에 직접적으로 영향을 미친다.

사람을 이해하는 6단계 접근방법

사람들의 행동결정 방식을 이해하는 것은 정말로 귀중한 분석 방법이다. 사람들이 왜 지금 그 행동을 하는지를 이해한다면, 리더들은 직원들에게 권한을 위임하여 전과는 다르게 행동할 수 있는 조건을 훨씬 잘 만들 수 있을 것이다. 아래의 사례를 통해 사람을 이해하는 6단계 접근방법을 알아보자.

어느 날 한 자동차 제조공장에 화가 잔뜩 난 목소리로 전화가 걸려왔다. 자동차가 고장이 나서 매우 위험한 상황에 처했었다는 것이다. 면밀한 조사 끝에 경영층은 중요한 품질 테스트가 누락되었다는 사실을 알게 되었다. 일용직 사원이 이 단계를 건너뛰었던 것이다.

① 단계 1 : 개인의 동기

문제가 측정기를 사용하지 않아 일어났다는 것이 확실해지자 경영층은 격노했다. 관리자들의 말은 조금씩 달랐지만 그들은 기본적으로 기계 근로자들에게 동기부여가 되지 않았다는 점을 지적했다. 그러나 여섯 가지 영향력의 근원 중에서 개인의 내적 동기만으로 문제를 설명하는 건 너무 좁은 관점이다. 그 직원이 중요한 다른 일을 하느라 품질관리 테스트를 생략했을 수도 있고 갑자기 고장난 기계를 고치고 있었을 수도 있다.

② 단계 2 : 개인의 능력

그 작업자가 측정기를 사용하는 방법을 몰랐을 수 있다. 한편 현장 근로자 중 30퍼센트가 자신이 매일 사용하는 그 측정기를 읽지 못하는 것으로 나타난 최근의 시험결과가 나왔다. 공장장은 긴 한숨을 내쉬었다. 생산 담당 관리자는 그럴 수도 있음을 인정했다.

③ 단계 3 : 집단의 동기

생산기획 담당 관리자가 이런 말을 했다. “지난 분기 인터뷰에서, 많은 수의 근로자들이 옛날 작업관행을 따르라는 동료들의 압력을 느낀다는 사실을 알게 되었습니다. 이상한 것은 직원들과 집단 인터뷰를 하면 리더십에 대한 문제를 이야기하는데, 개별적으로 만나 이야기를 해보면 다른 이야기를 한다는 겁니다. 그들 중 몇몇은 자신이 먼저 변화를 하기보다는 동료들이 변화할 때를 기다렸다가 같이 변화해야 한다고 말합니다.”

④ 단계 4 : 집단의 능력

엔지니어링 담당 관리자가 투덜거리며 불평을 했다. “집단의 영향력에 대해서 이야기를 한다면, 다른 작업자가 측정기를 빌려가서 돌려주지 않았을 수도 있다는 것입니다. 현장에서는 모든 것이 제대로 정돈되어 있지 않고 서로 돌려쓰느라 흐트러져 있기 일쑤니까요. 작업 일정에 쫓기면 기계 운전을 조금도 멈추고 싶어하지 않습니다. 기계를 멈추고, 필요한 것들을 찾으러 가느니 가지고 있는 것으로 어떻게든 기계를 돌려보려고 하죠.”

⑤ 단계 5 : 조직의 동기

회계 담당 관리자가 맞받아 이야기했다. “누군가가 측정기를 몰래 가져갔다고 하더라도 그를 비난할 수 없습니다. 현재의 보상구조가 그러한 행동을 부추기니까요. 직원들은 자기들의 목적을 최대한 달성하기 위해 끊임없이 다른 직원들과 경쟁하고, 그런 경쟁은 옆방에 있는 친구의 컴퓨터를 몰래 가져다가 쓰는 일을 발생시키죠. 덕분에 그 친구는 아무 일도 못했지요.”

⑥ 단계 6 : 조직의 능력

“생각해봤는데, 그 측정기를 쓰는 작업장에 ‘합격/불합격’의 두 가지 측정기를 만들어두는 것입니다. 작업자들이 적합한 작업 도구를 가지고 있는지 확신이 가지 않습니다. 요즘 측정해야 할 부품들은 이전보다 훨씬 정확한 측정방법을 요구하고 있습니다. 작업자들이 얼마나 케케묵은 작업 도구로 일을 하는지 누가 알겠습니까?”

6단계 접근방법을 사용하면 어떤 행동이 높은 문화 생명력을 만드는지, 또 어떤 행동이 낮은 문화생명력을 만드는지를 이해할 수 있게 된다. 이 접근방법은 문화를 변화시킬 수 있는 중요한 요소로서 조직 구조, 사회적 영향력, 개인의 동기 등을 선택하는 단순 접근방법을 벗어나 리더들이 장기적으로 직원들의 행동을 형성하는 데 영향력을 끼치는 요소가 무엇인지에 대한 깊이 있는 관점을 제공한다.



2부 조직의 생명력 쌓기

비전 만들기

어떤 리더들은 꿈을 꾸거나 비전을 만드는 일을 피하고 싶어한다. 이것이 신비롭거나, 심지어 종교적인 일처럼 느껴지기 때문이다. 비전이란 말을 들으면 대부분은 신성한 산의 불타는 숲에 서 있는 구약 시대의 모세를 떠올릴 것이다. 비전이라는 단어에서 느껴지는 신비로운 분위기와 조금이라도 감정이 개입된 것 같으면 전문가답지 않다고 평하는 미국 경영대학원의 분위기는 일맥상통한다.

우리가 이야기하는 비전은 “나에게는 꿈이 있습니다.”라고 했던 마틴 루터 킹 목사의 꿈과 비슷한 것이다. 그는 편견으로부터 자유로운 세상에 대해서 자세하고 명확한 관점을 가지고 있었다. 그는 세상이 유전적인 사슬에 의해 조정되는 꼭두각시들의 세상이 아니라, 자기만의 독특한 희망과 꿈을 가진 개별적인 개인들이 사는 세상이라는 것을 알고 있었다. 자신의 상상력을 실제적인 경험과 연결시킴으로써 한때는 비현실적인 이상이지만 언젠가는 만들 수 있는 세상을 보여주었다.

약속의 땅에 대한 킹 목사의 꿈은 솜사탕과 같이 달콤한 개념과 따뜻하고 혼란스러운 약속들로 채워진 것이 아니었다. 이 꿈은 매일매일의 행동으로 채워져 있었다. 기업체의 꿈도 마찬가지다. 이 꿈은 건강한 조직에서의 생활이 어떤지를 생생하게 나타내주는 행동, 가치, 가정들의 정교한 배열을 포함하며, 여러 이해관계자들이 어떻게 상호 교류를 하는지에 대한 수천 개의 작은 그림으로 구성되어 있다. 그것은 단순한 구호나 유행하는 문구를 초월하여 일상생활에서의 행동 하나하나를 자세히 묘사한다. 기업체의 비전 역시 실제 경험과 상상이 결합되어 나오는 것이다.

건전한 비전은 이해관계자 각각에 대해서 매력적인 꿈을 포함한다. 성공한 리더는 한 이해관계자에게 질질 끌려다니거나, 한 이해관계자에게 모든 것을 걸지 않는다. 균형 잡힌 리더는 균형 잡힌 비전에 모든 이해관계자들에 대한 자세한 그림을 포함시켜야 한다. 또한 비전의 목적은 별개의 집단을 하나의 대의명분으로 묶는 것임을 명심해야 한다. 비전이 높은 수준의 추진력을 갖기 원한다면, 그 비전에 반드시 위대한 약속을 담아야 할 것이다. 비전에 모든 이해관계자들을 깊은 수준으로 동기부여하기 원한다면, 그 비전은 모든 사람들 고무시키는 대의명분과 반드시 연결되어 있어야 한다.

생명력 있는 비전은 성과에 대한 비전이다. 진정한 비전은 궁극적으로 창조하기를 원하는 것에 대한 그림이다. 진정한 비전을 가진 사람들은 끝을 염두에 두고 시작을 하며, 그 끝에서부터 거꾸로 일을 시작한다. 마틴 루터 킹 목사는 자신이 만들기 원하는 세상에 대해서 명확했다. AT&T의 회장이었던 로버트 앨런은 결국 자신이 실현시켰던 통신 수단에 대해 잘 이해하고 있었다. 균형이 잘 잡힌 비전은 비전을 실현시키기 위해 필요한 모든 사람들을 위한 가치를 명확하게 정의하고 있다. 비전은 서로에게 구속력이 있고, 서로를 분발하게 할 수 있어야 한다. 어느 누구도 제외되어서는 안 된다. 많은 것을 담을수록, 비전은 더 많은 잠재력을 끌어들일 수 있다. 따라서 비전은 이해관계자들로부터 시작해야 한다.

생명력 있는 비전의 두 번째는 문화에 대한 비전이다. 진정한 리더는 다른 사람의 행동에 영향을 끼칠 수 있어야 한다. 균형 잡힌 행동에 능숙한 리더들은 비전을 만든 것으로 자기 일을 모두 마쳤다고 생각하지 않는다. 그들은 ‘이 비전을 달성하기 위해 할 일이 무엇인지’ 묻고 어떠한 행동들이 ‘문화에 대한 비전’에 제일 잘 맞는지 그들의 이론을 정교하게 다듬는다. 이것은 ‘가치에 대한 설명’이라고도 하고 ‘운영 원칙’ 혹은 ‘경영철학’이라 부르기도 한다. 이름이야 어떻든 ‘문화에 대한 비전’은 모든 직원의 관심을 잡아둘 만큼 포괄적이면서도, 일상생활에서 실천할 수 있을 만큼 초점이 분명해야 한다.

현재의 조직문화 진단하기

문화를 자세히 살펴보지 않은 채 성공한 기업의 사례만을 모방하려는 노력은 대부분 실패로 끝난다. 리더가 자기들이 현재 가지고 있는 문화를 이해한다면, 그들은 현재의 가치와 가정들을 변화를 발전시키는 데 이용할 수 있다.

조직문화를 진단할 수 있는 간접적인 방법에는 우선 건물 둘러보기가 있다. 어느 곳의 면적이 넓으며, 어느 곳이 좁은가? 무엇이 또는 누가 좋은 자리 혹은 안 좋은 자리를 차지하는가? 누구와 누구의 자리가 가까우며 누가 멀리 떨어져 있나? 예를 들어, 솔트레이크 시에서는 제일 높은 건물이 교회 행정 건물이지만 뉴욕 시에서는 무역이나 금융, 상업과 관련되어 있다. 이를 통해 지방 문화의 가치를 유추할 수 있다. 조직도 마찬가지다. 둘째는 문서에 담긴 목소리를 파악하는 것이다. 사내 메모, 편지, 사보, 연설문, 게시물, 보고서 등과 생각할 수 있는 모든 종류의 문서들을 모아보자. 그 문서의 주제들을 잘 조사하여 보라. 계속해서 반복되는 주제는 무엇인가? 글의 구조는 어떠한가? 어떤 요소가 강조되고 있는가? 직접적인 방법으로는 인터뷰가 있다. 대상을 다양하게 섞은 집단 인터뷰를 여러 번 실시함으로써 전체 조직에 공통된 이론을 만들기 시작한 후에도, 하위문화를 대표할 수 있는 집단을 구성하여 각각의 하위문화가 어떻게 구성되어 있는지를 확인해야 한다.

문화를 잘 살펴보기 위해서는, 사람들과 그들이 가지고 있는 가치와 가정을 자세히 살필 줄 알아야 한다. 물론 쉬운 일은 아니다. 우리들 대부분은 인류학자가 되기에는 너무 서툴다. 하지만 보다 전문적이고 객관적인 접근 방법을 배우는 것은 훈련으로 가능하다. 이것을 ‘인류학자 연습하기’라 한다. 또한 우리는 표현되는 감정에 주목해야 한다. 감정은 가치의 발자취이기 때문이다. 이밖에도 반복 집단을 관찰하는 방법, 영웅을 찾아보는 방법, 비전에 귀를 기울여보는 방법 등이 문화를 진단하는 방법으로 쓰일 수 있다.