90일 안에 장악하라

90일 안에 장악하라

마이클 왓킨스 지음

소소 / 2004년 8월 / 315쪽 / 12,000원



스스로를 승진시켜라

한 가전업체에서 8년 동안 근무해 온 줄리아가 신제품 출시 총괄책임자로 임명되었다. 그녀의 임무는 마케팅, 세일즈, 연구개발, 생산 등 여러 부서에서 차출된 팀원들의 업무를 조정하여 연구개발에서 생산에 이르는 전 과정을 차질 없이 진행시키고, 신제품을 성공적으로 시장에 진입시키는 것이었다. 줄리아는 초반부터 난관에 부딪혔다. 마케팅 부서에서 그녀가 두각을 나타낼 수 있었던 것은 사소한 것까지 꼼꼼히 챙기는 그녀의 스타일 덕분이었다. 권한 행사와 명령에 익숙한 그녀는 강한 통제권을 발휘하고 싶어했으며, 시시콜콜 따지는 경향이 있었다. 그녀의 태도에 팀원들은 처음엔 아무 말도 하지 않았지만 곧 두 명의 핵심 멤버가 그녀의 지식과 권위에 도전했다. 감정이 상한 그녀는 자신이 가장 잘 아는 마케팅 쪽에 더 매달렸다. 마케팅 담당 팀원들만 챙기게 되면서 다른 팀원들과 관계가 소원해졌다. 한 달 반만에 줄리아는 마케팅 부서로 되돌아갔고, 다른 사람이 팀을 이끌게 되었다.

마케팅 업무에서는 강점으로 작용했던 그녀의 특성이 여기서는 걸림돌로 작용했다. 그녀는 스스로를 승진시키기 위해 노력했어야 했다. 이것은 과거의 것을 버리고 새로운 상황의 요구를 수용함으로써, 새로운 역할에 맞게 마인드를 변화시킬 수 있어야 한다는 의미다. 예전의 자리에서 했던 식으로 하면 새로운 자리에서도 성공할 수 있을 것이라고 믿는 것은 빠지기 쉬운 함정이다.

이러한 함정들을 피하기 위해, 새로운 보직을 맡을 때 명심해야 할 몇 가지 기본원칙이 있다. 첫째, 기존 업무에서 손을 떼는 시점을 명확히 해야 한다. 둘째, 머릿속에서 전환기 전체를 시뮬레이션해 보고, 각 시기별로 자신이 도달해야 할 목표를 설정해야 한다. 셋째, 자신의 약점을 파악해야 한다. 넷째, 자신의 강점을 경계해야 한다. 강점이 오히려 여러분을 위태롭게 만들 수도 있다. 다섯째, 학습방법을 재학습해야 한다. 여섯째, 인적 네트워크를 재구성해야 한다. 승진을 하면 필요한 조언이나 상담의 내용 역시 달라지기 때문이다. 일곱째, 성장을 가로막는 이들을 경계해야 한다.

‘자기 승진’은 말처럼 쉽지 않다. 그런데 몇 가지 장애물은 뜻밖에도 자기 안에 있다. 자기 승진은 과정이지 목적지가 아니므로, 새로운 보직이 부여하는 실질적인 도전들을 여러분이 적극적으로 받아들이고 있는지, ‘직위 회피’를 하고 있지는 않은지 지속적으로 점검해 보아야 한다.

신속히 파악하라

크리스 베이글리는 중간 규모의 내구재 제조업체인 시그마코퍼레이션 - 탄탄한 생산시스템을 구축하고 있음 - 에서 품질관리 업무를 지휘하다 화이트굿스사 최대 공장의 공장장으로 자리를 옮겼다. 직장을 옮기기 전에 화이트굿스의 공장을 둘러본 크리스는 필요한 생산시스템이 완비되어 있지 않다는 것을 알았다. 그는 한시바삐 이러한 상황을 바꾸어 놓아야겠다고 결심했다. 출근하자마자 크리스는 공장이 너무 낙후되어 있기 때문에 밑바닥부터 ‘시그마’식으로 완전히 재구축해야 한다고 주장했다. 오퍼레이션 컨설턴트의 권고에 따라 공장을 팀제로 개편하고 신기술 도입과 근로자 교육에 상당한 투자를 즉각 실행할 계획임을 밝혔다. 직원들은 입을 다물었지만 그는 그들의 침묵을 동의로 해석했다. 공장의 네 개의 생산라인 가운데 한 개 라인에 먼저 팀제를 도입했다. 그러자 얼마 지나지 않아 생산성이 도리어 갑자기 떨어지고 품질도 크게 나빠졌다.

크리스는 팀원들에게 빨리 이 문제를 바로잡도록 독려했지만, 문제점은 개선되지 않았고 근로자의 사기만 떨어졌다. 3개월 뒤 상사가 그를 불러 말했다. ‘자넨 이곳 사람들과 조화를 이루지 못하고 있네. 공장의 상황을 파악하는 데 시간을 얼마나 할애했는가? 예전에 팀제를 도입했다가 실패한 적이 있다는 걸 알고 있는가? 자네가 오기 전에 이곳 근로자들이 빈약한 자원에도 불구하고 이루어낸 성과에 주의를 기울인 적이 있는가? 당장 지금 하고 있는 일을 멈추고 그들의 말에 귀를 기울이게.’ 충격을 받은 크리스는 관리자들, 작업반장들, 그리고 근로자들과 진지한 토론을 벌이기 시작했고, 근로자들이 공장의 부족한 자금 문제를 창의적인 방법으로 극복해 왔다는 것을 깨달았다. 그는 공장 전체회의를 소집해 자신이 부임하기 전에 훌륭한 성과를 거둔 근로자들을 치하했다. 그런 다음 구조개편은 계속될 것이며, 무엇보다 공장의 기술을 업그레이드하는 데 주력할 것이라고 발표했다. 크리스는 많은 신임 리더들이 그렇듯이 새로 맡은 조직에 대해 충분히 연구하지 않았다. 그 때문에 그릇된 추측으로 말미암아 비싼 대가를 치렀다.

새로운 보직을 맡은 리더가 실패하는 가장 흔한 원인 가운데 하나가 학습 실패와 학습계획의 실패다. 심지어는 ‘학습장애’ 즉 학습을 가로막는 내적 장애물을 갖고 있는 리더들도 있다. 가장 위험한 리더는 답을 미리 정해 놓고 새로운 상황에 발을 내딛는 리더다. 과거의 조직에서 효과가 있었던 방법을 새로운 조직에 그대로 적용하려 들다가는 중대한 실수를 저지르고, 사람들과의 관계도 소원해지기 쉽다. 그리고 학습에서 투자수익을 극대화하려면, 방대한 양의 정보들로부터 ‘실효성 있는 통찰’을 효과적으로 끄집어내야 한다. 그러기 위해서는 빠른 시간 안에 학습 어젠다를 정하고, 또 정기적으로 그것을 수정해 나갈 필요가 있다.

학습 어젠다는 가장 시급히 알아내야 할 것이 무엇인가를 정하는 학습 우선순위 결정의 토대다. 초기의 학습 어젠다는 대개 질문으로 구성되지만, 학습이 진행됨에 따라 점차 현재 상황이 어떠하며 그 이유는 무엇인가에 대한 나름의 가설을 세우게 된다. 그 다음에는 이러한 가설들을 확인하고 살을 붙이는 쪽으로 진행하면 된다. 질문 리스트의 경우 학습 초기에는 우선 과거에 관한 질문들을 만들고, 다음에 현재에 관한 질문들과 미래에 관한 질문들로 구성하면 된다. 학습 어젠다가 알아내야 할 것이 무엇인지를 정하는 것이라면, 학습계획은 그것을 알아낼 방법을 정하는 것으로 학습목표를 토대로 학습기간을 단축할 구체적인 활동들을 계획하는 것이다. 학습계획의 중심축은 ‘정보의 수집 및 분석, 핵심 정보 도출, 가설 설정, 검증’이라는, 새로 맡은 조직에 대한 이해를 심화시켜 가는 순환적 학습 프로세스다.

그리고 비즈니스상의 골치 아픈 문제들에는 흔히 조직 문화가 개입되어 있는 경우가 많다. 조직의 문화를 분석하는 한 가지 유용한 틀은 상징, 규범, 전제의 세 가지 차원에서 접근하는 것이다. 문화를 이해하려면 상징과 규범의 이면을 들여다보아야 하고, 그 이면에 자리 잡은 기본적인 전제들을 이해해야 한다. 조직 문화를 파악한 다음에는 어떤 문화 요소들이 성과 향상에 긍정적인 기여를 하고, 어떤 요소들이 부정적인 효과를 미칠지 평가해야 한다. 여러분이 앞으로 성공하느냐 실패하느냐는 이것들을 구별하고 상황에 맞게 적절한 조치를 취하느냐 그렇지 못하느냐에 달려 있다.

상황에 맞는 전략을 구사하라

다국적기업의 산업용 자재 사업부 사장으로 취임했을 때 클레어 윅스는 이 사업부가 앞으로도 지속적으로 두 자릿수의 성장률을 이어갈 충분한 역량을 가지고 있다고 믿었다. 지난 4년 동안에 괄목할 만한 성장을 해 온데다 기대를 걸 만한 몇 가지 신제품의 출시를 준비하고 있었기 때문이다. 그러나 곧 클레어는 상황이 생각만큼 밝지 않다는 사실 - 과거 전임자가 거둔 실적은 가격인상, 재고 과다 계상, 유통업체에 대한 압력 등을 통해 거둔 실적이었기 때문 - 을 깨달았다. 클레어는 CEO에게 이러한 상황을 설명하고 한방 먹느니 차라리 애초의 계획을 밀어붙이기로 했다. 그녀는 신제품이 출시될 때까지는 가격인상과 기업인수를 통해 한시적이나마 성장 목표를 달성할 수 있으리라 믿었다. 그러나 무리한 가격 인상으로 말미암아 유통업체들과의 관계가 악화되었고, 신제품 출시를 앞당기려는 조급한 마음에 관련 직원들을 심하게 닦달했다. 유기적 성장을 통해서는 목표달성이 어렵다는 사실이 분명해지자 그녀는 꽤 큰 규모의 인수 계획을 세웠지만 실패했다. 그녀는 지속적인 성공을 거둘 수 있다고 오판함으로써, 지나치게 높게 책정된 성장 목표를 달성하겠다고 매달렸다. 대대적인 구조개편이 절실한 상황이었는데도 그녀는 구조개편의 필요성을 인정하지 않았고, 목표를 수정하지도 않았다. 결국 그녀는 자신의 근시안적 시각의 희생양이 되고 말았다. CEO가 그녀의 사업부 통솔력에 회의적인 시각을 갖게 되었고, 그 사실을 눈치 챈 그녀는 사표를 냈다.

클레어 윅스의 경우처럼 새로운 보직을 맡은 수많은 리더들이 상황진단과 전략수립에 서툴다. 상황에 맞는 전략을 구사하기 위해서는 우선 비즈니스 상황에 대한 신중한 진단이 급선무다. 보직이 바뀐 리더들이 맞게 되는 비즈니스 상황은 대략 시작(Start-up), 회생(Turnaround), 재조정(Realignment), 성공지속(Sustaining success)의 네 가지 유형으로 나눌 수 있다 (지금부터 이 네 가지 보직이동 유형을 ‘스타스 STaRS 모델’이라 부르기로 한다).

각 상황의 핵심적인 특징은, 우선 시작 상황인 경우 신임 리더는 신규사업, 신제품, 혹은 새로운 프로젝트를 띄우는 데 필요한 자원들(인재, 자금, 기술 등)을 통합할 책임을 맡게 되고, 회생 상황인 경우에는 어려움에 처한 집단 혹은 사업단위를 정상화시킬 책임을 맡게 된다. 이 두 가지 상황에서는 여러분은 거의 출발점에 서 있는 것과 다름없지만 부임하자마자 어려운 결정들을 내려야 한다. 또 재조정 상황에서는 점점 궁지로 몰리고 있는 집단, 제품, 프로세스, 혹은 프로젝트를 소생시킬 책임을 맡게 되고. 성공지속 상황에서는 성공한 조직의 특성을 유지하면서 한 단계 더 도약시킬 책임을 맡게 된다. 이 두 가지 상황에서는 중대한 결정을 내리기까지 어느 정도 시간 여유가 있다.

그리고 새로운 보직에서의 성패는 부분적으로는 조직의 전반적인 심리상태를 원하는 방향으로 변화시켜 내느냐 그렇지 못하느냐에 달려 있다. 예를 들어 회생 상황에 있는 경우에는, 절망에 빠진 사람들을 통솔해야 한다. 이때 여러분의 역할은 터널 끝에 희망의 빛을 비추어 주는 것이다. 재조정 상황에 있는 경우에는, 사람들에게 비즈니스 재조정의 필요성을 설득해 내야 한다.

또 비즈니스 상황에 따라 성공에 필요한 능력도 다르다. 시작 및 회생 상황에서는 ‘사냥꾼’이 필요하다. 이럴 경우 여러분은 불완전한 정보를 바탕으로 신속하고 결단력 있게 조치를 취해야 할 때가 많다. 반대로 재조정 및 성공지속 상황에서 성공하기 위해서는 사냥기술보다 농사기술이 더 필요하다. 보다 섬세하게 사람들을 감화시키는 기술이 힘을 발휘한다. 따라서 ‘사냥꾼형’리더는 재조정 및 성공지속 상황에서 실수를 저지르기 쉽고, ‘농부형’리더는 시작 및 회생 상황에서 실패하기 쉽다. 그렇다고 해서 좋은 사냥꾼은 좋은 농부가 될 수 없다거나 좋은 농부는 좋은 사냥꾼이 될 수 없다는 얘기는 아니다. 유능한 리더는 어떤 상황에서도 성공을 거둘 수 있어야 한다. 가장 중요한 것은 특정 상황에서 여러분의 능력과 성향들 가운데, 어떤 요소들이 도움이 되고, 어떤 요소들이 부정적으로 작용할지 냉철하게 판단해 낼 수 있어야 한다.

결론적으로, 여러분이 맡은 조직이 어떤 비즈니스 상황에 처해 있는지를 명확히 파악하는 것은 부임 첫 90일 동안에 할 일을 결정하는 데 가장 중요한 토대가 된다. 특히 부임 초기에 결정해야 할 세 가지 문제 - (행동에 비해) 학습에 어느 정도 주력해야 할 것인가? (방어에 비해) 공격에 어느 정도 주력해야 할 것인가? 초기의 승리를 확보하기 위해 무엇을 해야 하는가? - 에서 그러하다.

아울러 학습과 행동 각각에 어느 정도 비중을 둘지는 상황에 따라 크게 달라진다. 회생 상황과 시작 상황에서는 학습보다 행동이 중요하다. 그렇다고 회생 상황과 시작 상황에서는 학습을 도외시해도 좋다는 의미는 아니다. 재조정 상황과 성공지속 상황에서는 애초부터 학습에 놓이는 강조점이 달라진다. 왜냐하면 그들은 변화를 갈망하지도 않고, 여러분의 지도를 바라지도 않기 때문이다. 그러므로 재조정 상황과 성공지속 상황에서는 여러분은 조직의 문화와 정치를 깊이 연구해야 한다. 또 방어와 공격에 각각 어느 정도씩 비중을 둘지도 상황에 따라 크게 달라진다. 예를 들면 시작 상황인 경우에는 오로지 공격밖에 없다. 반대로 회생 상황이라면 우선 방어에 주력해야 한다. 재조정 상황에서는 기존 시장도 방어해야 하지만 새로운 공격적인 계획에 더 많은 힘을 실어야 한다. 성공지속 상황에서 중요한 것은 처음부터 성공적인 방어를 하는 것이다.

새로운 보직에서 성공에 필요한 동력을 확보하기 위해서는 부임 초기에 몇 가지 승리를 확실히 거두어야 한다. 하지만 네 가지 상황에서 ‘승리’는 각기 다른 의미를 갖는다. 시작 상황에서는 적절한 팀의 구성과 배치, 전략 부문 확보가 승리다. 회생 상황에서도 적절한 팀의 구성 및 배치는 중요한 잠정적 승리다. 재조정 상황에서는 사람들이 변화의 필요성을 납득하고 위기의식을 느끼게 만드는 것 자체가 초기의 큰 승리다. 마지막으로 성공지속 상황에서는 무엇이 조직을 성공으로 이끌었는지를 이해하고 그러한 이해를 공공연히 표명하는 것이 핵심적인 초기 승리다.

초기 승리를 확보하라

엘레나 리는 소매업체의 전화 고객서비스센터의 총책임자로 승진했다. 그녀는 전임자가 행했던 징계 중심의 권위주의적 관리방식을 바꾸기로 결정하고 문화적 변화를 이루어내는 것이 무엇보다 시급하다고 판단했다. 엘레나는 자신의 목표를 근로자들에게 전파하기 시작했으나, 일선 근로자들은 그녀의 비전에 회의적인 태도를 보였고, 일부 관리자들은 노골적인 반대의 뜻을 드러냈다. 다음 단계로 그녀는 서비스센터의 성과를 검토하고 그것을 향상시킬 방법을 모색하기 위해 일주일에 두 번씩 관리자들과 회의를 했다. 시간이 지남에 따라 엘레나는 어떤 관리자가 새로운 정책에 잘 적응하는지, 어떤 관리자가 여전히 징계 중심의 관리방식을 고집하는 지 알 수 있었다. 그녀는 가장 저항이 심한 관리자 두 명을 골라 성과향상 계획을 제출하도록 지시했다. 그 중 한 명은 즉시 회사를 그만두었고 나머지 한 명은 만족할 만한 성과향상 계획을 제출했다.

또 그녀는 프로세스개선팀을 구성하고, 그들에게 새로운 성과제도, 비징계 방식에 대한 모니터링, 코칭 프로세스 도입 계획을 짜도록 했다. 그녀는 그들이 제시한 몇 가지 제안을, 회사를 그만 두었던 관리자가 통솔했던, 부서에 시범적으로 적용했다. 부임 한 달 뒤 엘레나는 그 프로세스를 센터 전체에 확대 실행했다. 그 결과 서비스의 품질이 획기적으로 향상되었다. 근로자들의 사기와 만족도도 놀랄 정도로 향상된 것으로 나타났다. 엘레나는 신속히 새로운 보직을 수행하는 데 필요한 동력을 확보하고 자신에 대한 신뢰를 향상시키는 데 성공했다. 새로운 보직을 맡은 경솔한 리더들이 흔히 빠지는 함정들은 다음과 같다. 첫째, 집중에 실패한다. 둘째, 비즈니스 상황을 고려하지 않는다. 셋째, 조직 문화에 적응하려는 노력을 기울이지 않는다. 특히 외부에서 영입된 리더들이 이 함정에 빠질 위험이 크다. 넷째, 상사가 중요시하는 승리를 거두지 못한다. 여러분은 상사가 중요시하는 것을 중심으로 초기에 승리를 확보할 계획을 짜야 한다. 다섯째, 부적절한 수단을 사용함으로써 결과를 훼손시킨다.

이러한 함정에 빠지지 않고 여러분은 새로운 보직에 적응하여, 변화를 일구어내고, 자신의 목표를 추구해야 한다. 이러한 변화의 물결은 일련의 단계들, 즉 학습 단계, 변화 계획 단계, 지지기반 구축 단계, 변화 실행 단계, 그리고 결과 관찰 단계로 이루어진다. 첫 번째 변화의 물결의 목표는 초기 승리를 확보하는 것이다. 두 번째 변화의 물결에서는 조직을 개혁하기 위해 전략, 구조 시스템, 업무능력과 관련된 보다 근본적인 문제들을 다루게 된다. 이때는 조직의 성과에서 실질적인 수확이 이루어지는 시기다. 하지만 첫 번째 변화의 물결에서 승리를 확보하지 못한다면 둘째 단계에 이를 수 없다. 초기의 승리를 거두기 위해서 여러분은 비즈니스상의 최우선 과제들과 구성원들의 바람직한 행동 변화를 장기적 목표로 삼아야 한다. 먼저, 최우선 과제는 핵심 문제를 토대로 정해야 하고, 너무 구체적이어서도 너무 포괄적이어서도 안 되며, 나아갈 방향을 정확히 제시하는 것이어야 한다. 다음, 구성원들의 행동 변화를 위해서는 먼저 조직 내에서 바람직하지 않은 행동들을 찾아내고, 재임기간 동안에 구성원들의 행동이 어떻게 달라지길 바라는지에 대한 명확한 비전을 제시해야 한다.