네이비 실 리더십의 비밀

네이비 실 리더십의 비밀

스티브 존슨 지음

매일경제신문사 / 2004년 8월 / 237쪽 / 12,000원



최고가 아니면 모두 죽는다

네이비 실 부대원의 생활은 모두 ‘팀’으로 수렴된다. 한순간도 팀을 벗어난 생활은 없다. 팀이라는 조직 하에서 부대원들은 서로 협동 단결해 그들에게 부여된 임무를 달성한다. 모든 부대원의 목숨은 그들 자신이 아니라 하나의 팀으로 생각할 때만 보존될 수 있다. 이러한 네이비 실의 리더십과 단결력의 원칙은 모든 사회조직에 그대로 적용될 수 있다. 비즈니스든 개인 생활이든, 강력한 팀은 공동의 목적을 성취하는 데 있어 매우 효과적이기 때문이다.

네이비 실의 훈련 교관이 맨 처음 강조하는 것도 ‘팀’이라는 개념이다. 모든 것이 팀 단위로 이뤄진다. 식사를 할 때도, 훈련을 할 때도, 교육을 받을 때도, 심지어 ‘포상’을 받을 때도 ‘팀’이 기준이다. 리더는 모든 팀원들이 서로 의지해야 하며, 자신이 다른 동료에게 의존하고 있는 만큼 다른 동료도 그에게 의존하고 있다는 사실을 상기시켜 주어야 한다.

네이비 실의 팀 훈련 중에 목봉체조 - 약 4.5미터 길이의 전신주용 통나무를 가지고 실시함 - 가 있다. 훈련 교관은 이 통나무를 이용해 여러 가지 동작을 취하도록 지시하는데 모든 팀원들은 전력을 다해야 한다. 팀원 중 어느 한 명이 지쳐 쓰러져 버리면, 나머지 팀원들이 감당해야 할 중량은 점점 더 끔찍해진다. 많은 팀원들이 이 훈련에서 녹초가 되어 쓰러져 나간다. 그러나 누구도 이 훈련을 마칠 때까지 훈련장을 떠날 수 없다. 우리 팀도 12번을 시도하고서야 이 훈련을 성공시킬 수 있었다. 우리는 의문을 제기했다. 12번째 성공할 수 있는 일을 왜 첫 시도로 끝내지 못했을까? 그것은 바로 팀워크 때문이었다. 팀워크의 의미를 제대로 깨우치기까지에는 그런 고난이 뒤따르는 것이다.

한편 네이비 실의 수중폭파 훈련 과정에서는 팀원들 간의 건전한 경쟁을 유도하기도 한다. 훈련을 통해 팀은 불가피하게 일정 정도의 출혈을 감수해야 하고, 낙오자가 발생하여 새로운 팀이 형성되기도 한다. 새로 편입된 팀원은 기존 팀원의 장점과 단점을 빨리 파악하여 신속히 팀에 적응해야 한다. 비즈니스의 경우도 마찬가지다. 남아 있는 팀원은 그만 둔 동료의 사정을 동정할 여유가 없다.

이 혹독한 시련들을 견뎌내야만 팀에 합류할 수 있는 진정한 자격이 주어지고, 생사를 같이 하는 영원한 동지가 된다. ‘팀’다음으로 중요한 것은 스스로에 대한 책임감이다. 일단 팀이 구성되면 모든 팀원들은 각자 자신이 가진 최고의 능력을 발휘해야 한다. 핑계는 없다. 네이비 실의 실전 훈련은 ‘훈련’이 아니라 ‘실전’이다. 네이비 실의 훈련에서 중요한 것 - 자신의 임무를 확실히 알고 있을 것, 항상 긴장할 것, 그리고 살아남을 것, 기타 등등 - 은 비즈니스 세계에서도 중요하다.

때로 1%를 버리는 것이 99%를 살리는 길이다

리더는 자기의 팀원들을 잘 파악하고 있어야 한다. 팀원에 대해 더 많이 알게 될수록, 그들이 지닌 재능과 능력을 더 많이 파악할 수 있게 된다. 이력서를 검토하고 질문을 던지고 대화를 하면서 팀원의 신상을 파악하라. 일단 이런 노력을 하면 팀원들은 리더가 자신의 성공과 복지에 관심을 가지고 있다는 사실을 깨닫게 된다.또 리더는 각 팀원의 주요 특기 사항을 정리한 자료철을 마련해 두어야 한다. 자료 수집은 공개적으로 진행하고, 자료철에 기입된 정보는 정기 업무 평가 때 이용할 것이라는 점을 분명히 밝혀두어야 한다. 평가 자료는 향후 리더 자신뿐만 아니라 다른 사람들도 이용할 수 있다. 따라서 평가 과정은 팀원이 보기에도 정당하다는 생각이 들 수 있도록 객관적이고 구체적이어야 한다. 정당하고 객관적인 평가와 자료는 후임 리더가 의사결정을 하는 데 아주 좋은 근거가 될 것이다.

또 리더는 ‘사람이 좋다’는 것과 ‘능력이 있다’는 것을 구분할 수 있어야 한다. 따라서 만일 무능력한 팀원에게 충분히 시간을 줬는데도 능력을 발휘하지 못했다면 리더는 분명하게 과감한 조치를 취해야 한다. 물론 이러한 결단은 고통이 따르기 마련이지만, 팀원들은 그 같은 결단이 팀원의 자질 향상을 위해 필수불가결한 것이고 팀의 안전을 위해 어쩔 수 없는 것이었다고 판단할 것이다. 또 팀의 모든 구성원들이 시시각각 전개되는 상황에 대해 평가할 수 있도록 의지를 북돋아줘야 한다. 그게 바로 자부심이고 소속감이다. 다른 어느 누구도 팀원을 대신해 팀을 지켜주지는 못한다.

팀워크, 팀워크, 팀워크

리더는 팀을 지휘하고 발전시킬 책임이 있다. 리더로서 당신은 팀 전체는 물론 팀원 각자가 조직에서 무엇을 원하는지 분명히 깨닫게 함으로서, 팀과 팀원이 최대의 잠재력을 발휘할 수 있는 무대를 만들어 주어야 한다. 그리고 일단 목표와 기준을 만들면 거기에는 어떤 모호함이 있어서도 안 된다. 왜 높은 기준을 설정했는지, 그 기준이 무엇을 의미하는지, 그리고 어떻게 도달할 수 있는지에 대해서 공개적으로 명확히 제시해야 한다. 따라서 리더는 자신의 계획과 비전을 각 팀원들에게 인지시키고, 그들의 참여를 장려해야 한다. 목표를 달성하기 위해서는 팀원 모두의 노력이 필요하기 때문이다.

팀이 굴러가는 데 가장 중요한 원칙 하나를 꼽는다면 그것은 책임감이다. 네이비 실의 경우 부대원으로서 잘못을 저지르면, 깨끗이 자백하고, 그 결과를 기꺼이 감수해야 한다. 이것은 네이비 실에만 해당되는 일이 아니다. 기준에 부합하지 못하는 팀원을 방치한다면 팀은 부서지고, 당신은 맺고 끊는 게 분명치 않으며, 어려울 때 중요한 결정을 하지 못한다는 평판을 피할 수 없게 될 것이다. 네이비 실의 수영훈련은 책임감의 중요성을 보여주는 좋은 사례이다.

수중폭파 기본훈련에서 네이비 실 부대원은 일정 기준에 도달해야 한다. 만일 어떤 임무를 30분 내에 완수하라고 명령받았는데, 30분 1초에 끝낸다면 그것은 실패다. 수영 훈련이 끝나면, 각 병사들이 세운 기록은 게시판에 공표된다. 만약 어떤 병사가 예정된 시간보다 1초 늦었다면, 수영 훈련을 통과한 것으로 눈감아 줄 수도 있을 것이다. 왜냐하면 기록을 재는 감독관이 초시계를 약간 늦게 눌렀을 수도 있기 때문이다. 그러나 네이비 실에서는 이런 논리가 통하지 않는다. 기록을 재는 감독관이 초시계를 약간 늦게 누를지 모른다고 걱정하는 병사라면, 1초라도 더 빨리 수영훈련을 마치면 된다. 1초가 변명의 사유가 되지 않는다. 그것이 네이비 실의 기준이다.

모든 네이비 실 훈련에 팀워크의 개념이 적용된다. 수영 실력이 동료보다 뛰어나더라도 동료를 내버려 두고 혼자 휴식을 취할 수 없으며, 시험에 통과하기 위해 먼저 수영을 마칠 수도 없다. 팀을 이룬 두 병사는 같이 성공하든지 같이 실패해야 한다. 다른 선택은 없다. 이 때문에 자신의 동료에게 과외로 수영 훈련을 시키는 일이 종종 있다. 파트너를 성공시키려고 가능한 모든 노력을 하는 것은 다음 훈련에서 자신도 그렇게 될 수 있기 때문이기도 하고, 물론 그 자체로도 올바른 일이다.

개인주의적 사고를 지닌 병사들에 대해 교관은 아주 좋은 처방책을 준비하고 있다. 그 병사를 휴가 나온 피서객처럼 해변에서 어슬렁거리도록 한 다음, 그가 보는 앞에서 나머지 팀원들에게 ‘혹독한 훈련’을 시킨다. 몇 분 지나지 않아 방치되어 있던 병사는 다시 팀에 합류하게 해달라고 애원한다. 그 경우 교관은 오히려 그 병사에게 확성기를 건네주고, 팀 동료들에게 ‘혹독한 훈련’을 명령하라고 지시한다. 30분 후면, 그 팀은 아주 헌신적인 팀원을 갖게 되든지 아니면 한 명의 팀원을 잃게 된다.

리더가 된다는 건 권리가 아니라 혜택이다

자신감 있는 리더는 ‘묵묵히 자기 일을 하는 전문가’다. 이런 리더들은 솔선수범할 줄 알고 진심 어린 행동으로 팀원들에게 믿음을 쌓아간다. 팀 위에 자신이 군림하려고 하는 리더는 천장에서 바닥을 내려다보는 정도의 시각은 가질 수 있으나, 현재 팀이 어떤 상황에 직면해 있는지 파악할 수는 없다. 능력 있는 리더는 상사와 부하직원 간의 관계를 조정할 수 있는 방법을 알고 있다.

리더도 유통기한이 있다. 따라서 권력의 유통기한이 지나기 전에, 분명하고 독창적이며 다이내믹한 지휘 전략으로 팀의 역량과 지휘체계를 개선해야 한다. 이런 능력이 하루아침에 생기는 것은 아니지만, 이를 개발하기 위해 수도승처럼 산에 올라가 수개월간 수양할 필요는 없다. 융통성 있게 주어진 작업 환경과 상황에 적응하면 된다.

또 리더는 자신의 지휘 능력을 분석하고, 권력과 영향력이 자연스럽게 생긴 것인지, 아니면 자기가 그 지위에 있기 때문에 그냥 얻어진 것인지를 판단해야 한다. 리더의 특권은 팀원들의 진정한 존경심에 의한 것이어야 한다. 동시에 성공하면 할수록 책임감도 막중해진다는 사실을 알아야 한다. 리더가 되는 것은 권리가 아니라 특별한 혜택이다. 이를 깨닫고 그에 따라 행동하면, 팀원들이 최선을 다해 역할을 수행할 수 있는 최적의 환경을 조성할 수 있을 것이다.

성공과 진급은 축하해야 할 일임에 분명하다. 그러나 자신의 올챙이 시절을 되새기지 않으면 팀원들의 존경심을 잃게 된다. 지위도 명예도 아무 것도 얻지 못하게 된다. 팀원들의 리더에 대한 인식은 현실적이다. 팀원들은 자신들이 보는 것만을 인식한다. 팀원들 앞에 보이지 않으면 의심받게 된다. 바로 이 때문에 항상 팀원들과 일체가 돼서 함께 생활해야 한다.

최고의 리더는 현장에 있다

당신이 스스로를 훌륭한 리더라고 여겨도, 팀원들이 어떻게 보느냐가 중요하다. 그것이 현실이다. 또 리더십은 행동이다. 따라서 당신의 리더십 스타일은 시간이 흐를수록 진화하고 향상되어야 한다. 만약 보통 리더와 다른 리더가 되길 원한다면 도전하라. 당신뿐만 아니라 팀 전체를 도전정신으로 무장 시켜야 한다.

그리고 네이비 실이 성공적으로 운영되는 가장 큰 이유는 리더와 팀원들 사이의 끈끈한 유대 관계에 있다. 네이비 실은 대부분의 경우 모든 가능성을 고려할 만한 시간적 여유가 없다. 지금 손에 있는 정보만으로 즉각 결정을 내려야 하는 긴박한 상황에 처하는 경우가 대부분이다. 정보 부족을 탓할 수만은 없다. 왜냐하면 지금 내리는 50점짜리 결정이 시간이 지나 내리는 100점짜리 결정보다 훨씬 낫기 때문이다. 이 결정의 순간, 리더와 팀원이 그동안 쌓아온 관계에 따라, 당신의 권위는 강화될 수도 있고, 반대로 형편없이 손상될 수도 있다.내가 모셔본 최고의 리더는 항상 현장에 있었다. 결코 방관자 입장에서 팀을 지휘하지 않았다. 팀원들의 경력에 도움이 되는 일이라면 결코 어려움을 좌시하지 않았다. 팔을 걷어붙이고 그들을 가르쳤다. 리더 자신의 일은 잠시 접어뒀다. 이렇게 팀원들을 도와 준 결과 리더 자신은 일이 밀려 남들이 쉴 때서야 자신의 업무를 처리해야만 했다. 그러나 그는 팀원들을 원망하지 않았다. 잘 훈련되고 충성심으로 가득 찬 팀원을 가질 수 있다는 것이 그런 노고에 대한 보상임을 알고 있었기 때문이다.

리더십의 중요한 자질은 유연성, 지구력, 신뢰, 그리고 통찰력이다. 그러나 그 무엇보다도 중요한 것은 일관성이다. 일관성이 있다면, 팀원들은 무엇을 기대해야 하는지, 어떻게 일해야 하는지 알게 된다. 그리고 리더의 자질로서 지구력은 위기가 닥치거나 리더십이 중대한 도전을 받을 때 중심을 잃지 않고 끝까지 나아갈 수 있는 능력을 말한다. 만약 당신이 특별한 문제에 주목할 필요가 있을 때, 그 문제가 해결될 때까지 당신이 거기에 집착할 것이라는 점을 팀원들이 알고 있어야 한다. 리더가 포기할 지도 모른다고 생각하면 그 문제는 해결되지 않는다.

신뢰는 일관성과는 조금 다른 개념이다. 리더가 이번 주 토요일에는 일을 하고, 대신 다음 주 금요일에 모두 휴식을 취할 수 있다고 했다면, 꼭 그렇게 해야 한다. 또 임무를 제 시각에 완수하지 못하면 규정된 벌을 받을 것이라고 했다면, 반드시 벌을 줘야 한다. 이렇게 당신이 신뢰를 지킨다면 리더십요건으로서의 지구력은 제대로 작동할 것이다. 예외적으로 힘든 상황이 발생할 때 리더의 자질은 시험대에 오른다. 이때 팀원들은 리더가 어떤 사람인가를 면밀하게 파악할 수 있게 된다. 팀원들은 예리하게 당신을 평가할 것이고 당신이 최고의 리더인지, 유능한 리더인지를 알게 될 것이다.

우리는 동료를 전장에 홀로 버려두지 않는다

동일한 일과를 반복하는 팀원은 결국 지치게 마련이다. 리더는 이렇게 지쳐서 낙오될 가능성이 있는 팀원들을 파악해서 팀원들이 매사에 관심을 가지고 열정과 의욕으로 일할 수 있도록 유도해 나가야 한다. 지쳐서 낙오될 가능성이 있는 팀원을 파악하는 가장 좋은 방법은 일터 안팎에서 그 사람을 꾸준히 지켜보는 ‘관찰자’가 되는 것이다.

네이비 실에서 팀원들끼리 서로를 대하는 방식은 다른 일반적인 팀에 안 맞을 수도 있다. 그러나 그들의 행동의 기초 원리는 모든 팀에 똑같이 적용될 수 있다. 네이비 실 팀원들은 서로를 자극해서 긍정적인 변화를 이끌어내며, 서로의 사기를 진작시키려는 열정도 있다. 무엇보다 ‘어떤 팀원도 혼자 남겨두지 않는다.’는 네이비 실의 원칙은 모든 행동에 통용된다. 한 팀원이 전장에 쓰러져 있으면, 모두가 그를 메고 나온다. 한 팀원이 자신의 능력을 십분 발휘하지 못하면, 그 이유와 문제를 해결하기 위해 할 수 있는 방안을 다 함께 찾는다. 따라서 어떤 팀이 얼마나 강한가는 그 팀에서 가장 약하고 비효율적이며 무능한 사람을 보면 알 수 있다.

성과에 대한 명확한 기준이 없으면, 결국 팀원들은 지치게 된다. 또 리더도 팀원들이 언제 지칠지 몰라 힘들어하게 된다. 문제가 발생하거나 난해한 상황이 드러났을 때 이를 재빨리 파악하고 시정하는 것은 리더와 각 팀원 및 팀 전체 모두에게 필요한 일이다. 어떤 팀원도 불평 자체가 좋아서 불평을 하는 경우는 거의 없으며, 대체로 어떤 변화를 원하고 있기 때문에 불평을 하는 것이다. 따라서 어떤 문제가 발생하면 팀원들이 자신들만의 해결책을 모색하기 위해 리더를 찾아오도록 만들어라.



팀에서 가장 우수한 팀원이 아무 보상도 바라지 않고, 팀의 기둥 역할을 하면서, 묵묵히 계속 일만 하는 경우가 종종 있다. 그런데 이런 팀원을 당연하게 취급해 버리는 것이 문제다. 이런 팀원의 노고를 적절하게 인정하고, 치하해주는 것은 팀 전체에 엄청나게 긍정적인 효과를 가져온다.

내가 마지막으로 데리고 있던 소대에는 이름이 ‘헐리우드’라는 친구가 있었다. 조용하고 직업 정신이 철두철미한 사병이었다. 그가 하는 일들은 모두 손댈 곳이 없을 정도로 완벽했다. 농담도 잘하고 동료를 사랑하는 마음도 두터웠다. 그런데 우리 소대가 임무를 수행하던 어느 날, 그가 별로 중요치 않아 보이는 일로 화가 나 열변을 토하는 바람에 모두 어리둥절한 적이 있었다. 우리 소대원들은 도대체 무슨 일이냐는 표정으로 멀뚱멀뚱 바라보다가 그냥 외면하고 모두 자기 일을 하러 가 버렸다. 약 일주일 후에 똑같은 일이 다시 벌어졌다.

그 날 밤 우리는 막사의 텔레비전 시청실을 술집으로 만들어 맥주를 마시기로 했다. 우리가 즐겁게 노는 동안, 헐리우드는 내내 침묵했다. 마침내 몇몇 소대원들이 그를 놀려대기 시작했다. 누군가 “어이, 헐리우드! 무슨 일로 그렇게 조용해?”라고 말하자마자 그는 화가 나서 열변을 토하기 시작했다. 지난 1년 동안 그가 한 일과, 얼마나 많은 밤을 홀로 지새웠는지, 그리고 다른 병사는 일하면 인정을 받는데, 자신은 왜 외면당하는지에 대해 언성을 높였다. 그 말에 우리 모두는 잠시 할 말을 잃고 있었는데, 한 소대원이 말했다. “고마워, 헐리우드!” 헐리우드는 그를 쳐다보며 미소를 짓더니 말했다. “이제야 그 말을 하나. 그 말이 그렇게 힘들던가?” 방 전체가 웃음바다가 됐다.

아주 중요한 교훈을 주는 일화였다. 그는 열심히 일하는, 헌신적인 팀원이었다. 그가 바라는 건 보상이 아니고, 누군가가 고맙다고 해주는 말 한 마디였다.

그리고 어려운 과업을 위해 경험 있는 팀원을 지나치게 활용하고, 새로운 팀원 배치를 소홀히 하는 것은 가치 있는 자원을 낭비하는 것이다. 신참을 배제하고 노련한 팀원을 더 많이 사용하면, 신참들은 의욕을 점점 잃게 된다. 그들이 할 수 있다는 것을 증명할 기회를 주도록 하라. 사람들은 참여할 때 자신이 중요한 사람이라고 느낀다. 그래야만 자기 일에 더 큰 자부심을 가질 수 있다.