당신을 성공으로 이끄는 1% 리더십

당신을 성공으로 이끄는 1% 리더십

데이비드 L. 도트리치․ 피터 C, 카이로 지음

아인앤컴퍼니 / 2004년 2월 / 231쪽 / 11,500원



자만심의 함정

리더십을 발휘하면서 균형을 잡기에 가장 힘든 일 중 하나는 어느 정도의 자신감을 갖느냐 하는 문제일 것이다. 리더로서 성공하려면 자신감을 가질 필요가 있다. 그러나 동시에 지나친 자신감은 리더로서 실패하는 이유가 된다. 이는 자만심의 개념을 지나치게 단순화한 듯 들릴 수도 있겠지만, 많은 CEO들을 망친 치명적인 함정이 무엇인지에 대한 힌트는 된다. 조직 리더십의 관점에서 볼 때, 자만심은 자신의 의견에 대한 맹목적인 신념을 일컫는다. 영리한 리더라면 정상적인 상황에서는 자신의 사고가 너무 경직되어 있지는 않은지, 의견이 편향되어 있지는 않은지, 혼자서만 옳다고 주장하는 것은 아닌지 가릴 수 있다. 그러나 불행히도 오늘날 대부분의 리더들은 자신의 행동이 스스로와 회사에게 어떤 악영향을 미칠지 알 수 없는 고도의 스트레스 상황에서 일해야 한다. 자만심은 리더의 입장에서는 자신을 성공의 자리로 올려주었던 바로 그 비전인 것이다. 따라서 직원들이 자신에게 저항하는 것은 불합리한 일이며, 자신의 지위는 탄탄한 반석 위에 있는 것처럼 보일 수도 있다. 여러분도 자만심으로 인해 비극적 영웅이 될 위험에 처해 있지는 않은가? 우리가 최근에 만난 한 리더의 경우를 보며 이 질문에 답해보자.

엔론의 제프 스킬링 - 자만심으로 스스로의 눈을 멀게 하다

엔론의 CEO였던 제프 스킬링의 이야기는 언론에서 아주 많이 다뤄졌다. 그러나 스킬링의 자부심이 어떻게 자만심으로 발전했는지에 대해서는 충분히 다뤄지지 않았다. 천연가스와 전력 사업에 있어서 엔론의 혁신성에 대한 스킬링의 절대적인 확신은 파이낸셜 애널리스트(재정분석가)들에게 깊은 인상을 주었음이 틀림없다. 또한 엔론이 위대한 기업이 될 것이라는 그의 확신은 직원들의 사기진작에 커다란 도움을 주었으며, 뛰어난 인재들을 매혹시키기도 했다. 그러나 시간이 지나면서 이러한 자부심은 도를 넘게 되었다. 심지어 그는 사옥의 로비에 ‘엔론은 세계 최고의 기업’이라는 현수막까지 걸어놓을 정도였다. 스킬링이 자만심의 함정에 빠지지 않았다면 자신의 실수를 부인하지도 않았을 것이고, 의회에서 거짓 증언을 하지도 않았을 것이다. 자만심은 스스로의 눈을 멀게 한다. 스킬링은 자만심으로 인해 다른 모든 사람이 알고 있던 문제를 혼자서만 모르고 있었던 것이다.

당신이 ‘자만심이 지나친 리더’라는 신호

자만심은 여러분의 커리어와 여러분의 회사에 지대한 영향을 미친다. 그러나 자신이 거만하다는 건 알지만, 그 거만함이 타인의 신뢰를 얻는 데 방해가 될 정도는 아니라고 생각하는 CEO들이 많다. 다음은 자만심으로 인해 흔히 나타나는 부정적 영향들이다.

- 정보를 얻을 기회가 줄어든다 : 자만심이 넘치는 리더들은 자신의 시각에 맞추기 위해 자료를 재해석한다. 새로운 정보를 받아들여 자신의 의견을 조정하는 대신, 자신의 관점을 고수하기 위해 자료를 변질시키는 것이다. 그렇게 되면 아무것도 배울 수가 없다. - 책임져야 할 일에 대해 발뺌을 한다 : 이런 리더들은 자신의 실수에 대해 책임을 지지 않는다. 고위직에 있을 때는 남을 비난하기가 쉽다. “조직에서 받아들이지 않았어.”, “팀원들이 제대로 일을 하지 못했어.”, 혹은 “경제가 너무 악화되어 있어.”하는 식으로 그들은 변명을 한다. 이런 식의 발뺌은 주변에 있는 모든 사람들의 사기를 저하시키고 실수를 더욱 악화시키기 마련이다. - 변화에 저항한다 : 성공을 거둔 CEO나 고위 임원은 ‘자기만의 방식’을 가지고 있다. 그들은 자신에게 성공을 안겨준 그 방식을 고수하려고 한다. 자신만이 옳으며, 자신은 모든 것을 잘 알고 있다고 확신하는 리더들은 자신이 선택한 길을 수정하려 드는 모든 것에 대해 저항을 한다. 그들이 옳은 경우도 있지만, 이런 태도는 결국 몰락을 가져온다. - 자신의 한계를 인정하지 못한다 : 자만심이 넘치는 리더들은 자신이 무슨 일이든 잘한다고 믿는다. 그들은 자신의 약점을 알지 못하는데, 이것이 그 자신과 타인을 어려움에 처하게 만든다. 이러한 맹목성은 어느 정도는 당연한 것인지도 모른다. 그들은 학교에 다닐 때부터 지금까지 항상 최고의 학생이자 직원으로서 다양한 과제를 완성했고 경쟁자들을 물리쳤으니, 자신이 무적이라고 느끼는 것도 자연스러운 일이다. 문제는 이것이 환상일 뿐이라는 점이다.

지나친 자만심으로 실패하지 않으려면?

자만심은 치유될 수 있는 병이다. 당신이 실패하기 전에, 혹은 당신으로 인해 당신의 회사나 조직이 실패하기 전에 그러한 사태를 막아보도록 하자. 이를 위해 당신이 할 수 있는 일은 많다.

- 자신이 너무 거만한 리더라는 사실을 깨달아라 : 자만심이 지나친 CEO들은 놀랍게도 최고의 위치에 오를 때까지 비슷한 경로를 거쳤다. 그들은 상대적으로 짧은 기간에 굉장한 성공을 거두었다. 또한 자신의 비전에 대해 열정적인 신념을 가지고 있으며, 자신만이 회사를 바른 길로 인도할 수 있다고 믿는다. 당신도 이와 같다면 자신의 자신감과 자부심이 자만심으로 변질되고 있지는 않은지 점검하라. - 조직 내에서 진심을 말할 수 있는 사람을 찾아서 직언을 들으라 : 모든 사람들에게 여러분이 ‘개방정책’을 쓰고 있다고 말하라는 뜻은 아니다. 자신감이 넘치고 남을 겁주기를 좋아하는 리더들은 흔히 그런 정책을 쓴다. 그러나 부하직원 중에서 그런 말에 속아넘어가는 사람은 거의 없다. 그러나 어떤 회사든 간에 사실을 있는 그대로 말하는 사람이 적어도 몇 명은 있게 마련이다. 그들은 거의 병적으로 고지식하고 정직한 사람들이다. 그런 사람들을 찾아내어 여러분들이 어떻게 보이는지 말해달라고 하라. - 작은 실패를 기회로 삼아 경계선에서 한발 물러나도록 하라 : 이렇게 하면 더 큰 실패를 막을 수 있다. 때로는 작은 실패야말로 자만심이 넘치는 리더들로 하여금 자신의 함정을 인식하게 만드는 가장 좋은 도구가 된다. 실패를 하고서야 뭔가 교훈을 얻는 것이다. 실패는 우리에게 잠시 멈출 수 있는 기회를 준다. 특히 자만심이 강한 리더들에게는 이런 멈춤이 반드시 필요하다. 그들은 여간해서는 잠시 멈춰 서서 자신의 약점과 결함을 생각하지 못하기 때문이다. 그런 기회를 통해 자신의 과도한 자부심이 실패에 일조했다는 사실을 힘들겠지만 깊이 숙고해야 한다.

불신의 함정

오늘날의 기업 환경에서 많은 CEO들과 임원들이 이 함정에 빠지는 것은 당연하다. 그만큼 의심할 만한 일들이 많기 때문이다. 많은 회사들이 회계 부정과 재정 문제로 어려움에 빠지고, 분기별 재정 보고서의 정확성을 보장하라는 거센 요구를 받는다. 그러니 CEO와 CFO(Chief Financial Officer, 최고재무책임자), 그리고 다른 임원들 모두가 내부 재정 보고서를 감시하려 들고, 보고서에 서명하기 전에 정확성을 입증할 증거를 찾는 것은 놀랄 일도 아니다. 사내에는 소송거리가 들끓고, 규제조건은 까다로우며, 상품의 안정성은 잠재적인 위험에 처해 있고, 라이센스 협약은 복잡하기만 하다. 이런 상황에서는 일이 잘못되지 않을까 하는 두려움이 없는 사람이 오히려 비정상일 것이다. 그러나 건설적인 회의(懷疑)와 파괴적인 불신 사이에는 차이가 있다. 전자는 현실에 바탕을 두고 상황과 환경에 따라 적절한 대처를 하는 반면, 후자는 상황에 적절하지 않을뿐더러 말도 안 되는 의심일 뿐이다. 끊임없이 불신의 메시지를 보내는 리더는 직원들로 하여금 일에 몰두하는 대신 자신의 자리 보전에만 신경 쓰게 만든다. 의심의 눈초리 아래에서 직원들은 모험을 감수하려 하지 않기 때문에 결국 회사는 실패의 길로 들어서게 된다. 불신의 리더가 직원들을 믿어주지 않기 때문에 직원들 스스로도 자신을 믿지 못하게 된다.

톰 - 불합리한 불신과 건강한 회의론 사이의 균형

「포춘」지 선정 100대 기업 중의 한 곳에서 총자문역을 맡고 있던 톰은 스트레스가 극심할 경우에 불신이 거세졌다. 평상시에는 불신의 함정을 잘 피하여 건강한 회의론을 통해 회사의 변호사이자 법률 자문으로 훌륭히 일했다. 그러나 중대한 거래의 계약서를 작성해야 한다거나, 거래를 성사시키기 위해 크나큰 압력을 받고 있을 때 그는 아주 사소한 일을 가지고 소심하게 굴었다. 모든 사람들은 톰이 뛰어난 변호사임을 인정했지만, 그가 사소한 일에 집착하여 모든 일을 비관적으로 보기 시작하면 아무도 제어할 수가 없었다. 잠재적으로 발생할지 모를 문제에 대한 불합리한 두려움으로 인해 많은 거래가 수포로 돌아갔다. 톰의 상관은 이러한 거래실적에 큰 불만을 나타냈다. 다행히 톰은 불합리한 불신과 건강한 비관을 구분하기 위해 각고의 노력을 한 결과 자리를 지킬 수 있었다.

당신이 ‘불신하는 리더’라는 신호

아무것도 믿지 못하는 리더들은 자신들의 불신이 함정으로 작용한다는 것을 알아채기 힘들다. 많은 경우, 그들이 그 사실을 깨닫지 못하는 것은 피드백을 받지 않으려 하기 때문이다. 당신 스스로 불신의 리더가 보이는 증상들을 합리화하고 있거나 인정하지 않는 것은 아닌지 알아야 한다. 다음에 나열하는 태도에 해당하는지 아닌지 스스로 생각하며 객관성을 유지하도록 노력해보라.

- 다른 사람의 동기에 대해 지나친 회의를 품는다 : 어떠한 조직에서든 사람들은 자기 자신을 위해 존재하고 있는 것이다. 그러나 모든 사람들의 결정이나 행동에 대해 항상 의심을 품는 수준이라면 사람들과의 관계는 소원해질 것이고, 필요한 위험을 감수할 만한 신뢰를 형성하지 못할 것이다. 직원들을 지원하기 전에 항상 확실한 증거를 확보하려 한다거나, 직원들이 하는 행동에 대해 수시로 그 이유를 물어본다면 당신은 불신의 증상을 표출하고 있는 것이다.- 부하직원들의 행동이 매우 방어적으로 변한다 : 부하직원들이 당신에게 어떤 식으로 보고를 하고 어떤 식으로 자신들의 아이디어를 전달하는지 주의해서 보라. 그들이 끊임없이 뭔가 감추려 하고 당신이 결재를 할 때까지 뭔가 주저하는 듯 보이지 않는가? 당신의 반응을 예상하면서 자신의 행동이나 의견을 정당화하려 하지는 않는가? 여러분의 부하직원이 이렇게 행동하고 있다면, 여러분은 과감한, 그리고 앞서나갈 수 있는 아이디어를 막고 있는 것이다. - 외부집단이나 다른 회사와 동맹관계를 맺는 데 어려움이 있다 : 판매처와 파트너 관계를 맺거나 외부집단, 즉 지역사회의 조직이나 무역협회, 컨설턴트 등과 긴밀한 관계를 맺고 일을 해야 할 때 어떤 일이 벌어지는가? 당신이 불신의 함정에 빠져 있다면 힘든 상황을 많이 경험했을 것이다. 외부인과 관계를 맺을 때 불신은 더 심각해진다. 그나마 내부집단을 향해서는 의심의 벽을 거둘 수 있지만, 외부집단을 믿는다는 것은 정말 힘든 일이다.(불신의 리더들은 경쟁자와 함께 상호이익을 취할 수 있는 프로젝트를 수행할 때면 아주 괴로운 시간을 보내게 된다)



불합리한 불신으로 실패하지 않으려면?

불신감이 깊은 리더들은 매우 논리적인 사람들이다. 이것이 그들의 강력한 무기이다. 그들의 불신은 비록 비논리적이지만, 그들은 ‘사실’과 ‘수치’에 강하게 의존하며, 자료를 수집하고 분석하는 능력이 뛰어나다. 이 타입의 리더들은 불신으로 인해 회사와 자기 자신이 입은 피해에 대해 논리적으로 방어를 하기도 한다. 따라서 불신이 깊은 리더들은 다음의 단계를 거치면 도움을 받을 수 있을 것이다.

- 불신의 배후에 감춰진 이유를 분석하라 : 당신에게 불신감이 깊다면, 아마도 그 불신의 진짜 이유를 생각해본 적이 한 번도 없었을 확률이 높다. 그 대신 ‘내가 호락호락해 보인다면 사람들은 나를 이용하려 들 거야.’라든가 ‘실패할 확률이 있는 일은 결국 실패하게 되어 있어.’라는 식의 표면적인 가정을 세워놓고 있을 것이다. 이런 가정을 세우는 이유를 찾을 수 있다면 그것을 절제할 수도 있을 것이다. - 가까운 사람에게서부터 의심을 없애보라 : 당신이 친하게 지내는 부하직원이나 상사 중 누군가를 택하여 당신이 그들을 의심하는 원인에 대해 생각해보라. 왜 당신은 다른 사람의 동기에 대해 의심을 하는가? 이러한 불신에 진정한 원인이 있을까? 그 사람에게서 의심을 거두고 과연 당신이 예상했던 최악의 사태가 일어나는지 실험해보라. 그리고 당신의 감정에 대해 그 사람이 보답을 했을 때 어떤 느낌이 드는지 느껴보라. - 긍정적인 생각을 하는 연습을 하라 : 반사적으로 최악의 시나리오만을 생각할 때 불신은 함정으로 변한다. 특히 그 시나리오가 전략수립에 반영되면 더욱 그렇다. 최선의 상황을 생각하도록 노력해보라. 이를 실천할 수 있다면 당신은 어두운 면만 바라보는 습관에서 벗어날 수 있는 기회를 얻을 것이다. - 불신으로 인해 당신의 경력이 훼손되고 있음을 인식하라 : 조직 내에서 불신으로 인해 타격을 입은 다른 임원들이 과거에 어떤 일을 겪었는지, 또 현재 어떤 일을 겪고 있는지 생각해보라. 기업에서는, 많은 종류의 사람들과 어울려 일할 수 있고, 직원들의 모험적인 아이디어를 장려할 수 있으며, 외부인들과 파트너십을 만들어내는 데 능한 임원을 애타게 찾고 있다. 당신이 CEO가 되고 싶다는 열망을 지니고 있다면, 당신의 불신은 이를 방해하는 요소가 된다. 이런 사실에 대한 논리적인 분석은 당신의 불신 성향을 조절하는 데 도움이 될 것이다.

‘정치성’의 함정

우리 모두는 정치적 환경 속에서 불필요한 위험은 피하려 한다. 민감한 동료들을 건드리거나 영향력 있는 상사와 대치하고 싶지 않은 것이다. 어떤 경우에는 어느 편을 들어야 할지 분명히 알고 있으면서도 일부러 중립적인 태도를 취할 수도 있다. 경우에 따라서는, 다른 사람들이 결정을 내릴 때까지 중대한 사안에 대해 자신의 입장을 완전히 드러내지 않는 것이 현명한 일이며, 중요한 일이기도 하다. 이렇게 정치적인 성향이 지나친 리더는 ― 결국 실패하기 마련인데 ― 이런 행동을 끊임없이, 그리고 전략적으로 한다. 그에게 있어 이런 행동은 습관적이고, 몸에 배어 있으며, 반사적이다. 이런 사람들은 두 개의 인격을 지니고 있는 듯하다. 사적인 인격과 공적인 인격이 그것이다. 사적으로 그들은 자기만의 의사와 목표를 지니고 있다. 이 사적인 의사는 공적인 말이나 행동과는 일치하지 않는다. 이들은 조직 내에서 어느 정도까지는 성공을 거둘 수 있다. 직원들이 원하는 바(지지를 해주는 것이든, 자원을 공급하는 것이든)를 줄 것이라는 환상을 심어주고, 직원들이 꿈을 이룰 수 있도록 조직을 경영하겠다는 약속을 하기 때문에 사람들은 이런 리더가 자신들의 지도자로서 가장 적합한 사람이라고 생각한다. 이런 리더들은 공적인 자신과 사적인 자신 사이의 모순을 감추는 데 아주 능하기 때문에, CEO 선발위원회가 좋아하는 사리에 밝고 결과 중심적인 리더인 듯 보인다. 정치적이고 목표 중심적이라는 사실은 아주 중요하다. 그러나 수동적으로 저항하는 리더들은 이 능력을 조직의 이익을 위해 사용하지 않는다. 사람들이 그들에게 품는 기대와 그들이 실제로 줄 수 있는 것 사이의 차이가 클 때 실패가 찾아온다.

앤 - 그녀의 진심은 아무도 몰라

앤은 카탈로그 제조업체의 창업자이자 사장이었다. 그녀의 회사는 다이렉트 마케팅 분야의 회사 두 곳을 인수하고, 웹 상에서 자사의 상품을 판매하는 데 도움을 줄 수 있는 인터넷 기업과 파트너십을 맺는 등 규모를 상당히 늘려가고 있었다. 생긴 지 얼마 되지는 않았지만 착실한 성장률을 보이고 있었으며, 유망한 벤처캐피탈 업체에서 창업을 위한 종자돈과 확장자금도 대주고 있었으니 자금 사정도 좋은 편이었다. 신중하면서도 야망이 넘치는 앤은 회사의 초기 성장기에 훌륭한 리더의 역할을 했다. 그러나 그녀는 말과 행동이 달라서 직원들을 당황시키는 일이 종종 있었다. 많은 직원들에게 상당한 급여 인상을 약속해놓고, 실제로는 그만큼 인상해주지 않은 것이다. 부하직원 중 한 사람이 이러한 모순에 대해 이의를 제기하자 앤은 자신이 비용 문제를 해결하고 있으므로 회사의 미래는 여전히 밝다고 아주 설득력 있게 주장했다. 말과 행동이 일치하지 않는 앤의 태도는 사람들의 사기를 저하시켰다. 앤의 회사는 아직 젊고, 발전해가는 중이었으며, 쉽게 영향을 받는 조직이었기 때문에 창업자의 리더십 스타일이 금방 투영되었다. 중간관리자들은 직원들에게 모든 것이 잘 되어간다고 말하면서 정작 자신들은 다른 회사에 빈 자리가 있다는 소식을 들으면 바로 이력서를 보냈다. 이런 중간관리자들 중 한 명이 실제로 회사를 떠났을 때 직원들은 자신들이 속았다는 사실을 알고 분개했다. 그리고는 곧 회사 전반에 대해, 그리고 사장인 앤에 대해 냉소적인 태도를 취하게 되었다. 벤처캐피탈 업체의 사람들도 앤에게 분개하기는 마찬가지였다. 그들은 중요한 결정을 내리기 전에는 꼭 미리 의논하기로 약속을 받았다. 그녀는 꼭 그렇게 하겠다고 했다. 그랬음에도 불구하고 그녀는 아무 상의도 없이 세 번째 합병을 단행했다. 앤은 CFO에게 자신은 회사에 가장 득이 되는 게 무엇인지 잘 알고 있으며, 벤처캐피탈 업체에서도 이번 합병이 성공적이라는 사실을 알게 되면 고마워할 것이라고 말했다. 벤처캐피탈 업체에서는 전혀 고마워하지 않았다. 결국 그들은 앤의 사임을 요구하기에 이르렀고, 그녀가 이에 응하지 않을 경우, 회사의 확장을 위해 투자한 자금을 모두 회수하겠다고 위협했다. 앤은 자신이 아무런 잘못도 하지 않았다고 확신했지만, 물러날 수밖에 없었다.