진실의 리더십

1부 진실한 리더가 되라



1장 리더십은 스타일이 아니라 진실이다



리더로서 갖춰야 할 가장 중요한 덕목은 진실성이다. 진실한 리더는 리더십을 통해 남을 섬기기를 진심으로 바란다. 권력이나 돈, 명성보다는 남에게 권한을 위임하고 그를 성공으로 이끄는 데 더 관심이 있다. 지성만큼이나 가슴과 열정, 정에 의해 움직이며 모든 면에서 소신껏 산다. 아울러 진실한 리더가 되려면 우리는 각자 개성과 인격에 어울리는 리더십 스타일을 개발해야 한다. 그리고 다양한 환경에서 다양한 사람을 이끌기 위해 그 스타일을 꾸준히 갈고 닦아야 한다.

창조된 본모습대로 산다는 말은 자신의 장점뿐만 아니라 단점까지도 받아들인다는 뜻이다. 감추고 싶은 부분을 받아들이는 용기 역시 진실한 리더에게 없어서는 안 될 특징이다. 진실한 리더의 요소를 5가지 - 목적을 이해하라. 확고한 가치관을 실천하라. 마음으로 이끌라. 지속적인 관계를 구축하라. 자신을 훈련시켜라 - 로 압축할 수 있으며, 이것을 갖춰가는 과정은 순서대로 진행되는 것은 아니다. 리더는 평생에 걸쳐 이 요소들을 꾸준히 갖춰나가고, 모두가 혼합되어 진실한 리더를 형성하게 된다.

2장 리더의 변화



최근 출간된 『시대와 리더십』에서 저자 워렌 베니스는 자신이 면접한 대부분이 시련을 겪었으며, 그 시련을 통해 존재의 깊은 의미를 깨닫고 결국은 성공할 수 있었다고 말했다. 앞에서 언급한 진실한 리더의 5가지 요소를 어떻게 발전시킬지 한번 살펴보자. 첫째, 목적에 대한 열정을 가져라. 일의 깊은 의미를 발견할 때 목적에 대한 열정이 생기고 자신의 잠재력을 최대로 발휘할 수 있다. 둘째, 가치관에 따라 행동하라. 가치관대로 행동하기 어려운 상황에 직접 뛰어들어 어렵더라도 가치관에 맞는 결정을 내리는 실전 연습이 필요하다. 그리고 조직 내 다른 사람의 가치관을 인정할 줄도 알아야 하지만 그렇다고 자신의 신념을 포기할 이유는 없다.

셋째 연민을 품어라. 연민을 품는다는 말은 자신의 길을 따르되 인생의 모든 경험에 마음을 열어놓는다는 의미다. 또 자신 속의 내적 자아와 접촉하고 그에 따라 행동한다는 뜻이다. 그러려면 우리가 누구인지, 즉 우리의 강점뿐만 아니라 단점까지도 알아야 한다. 넷째, 깊은 관계를 맺어라. 서로의 인생을 이야기할 때 신뢰가 쌓이고 친근감이 생긴다. 사람들과 마음을 터놓은 리더, 특히 나쁜 소식도 함께 나누고 비판적인 의견도 수용할 줄 아는 리더는 사람들과 깊은 관계를 맺고 그들의 헌신을 이끌어낼 수 있다. 이런 관계 속에서 신뢰가 생기고 유지되며 열정적인 헌신이 나타난다. 다섯째, 자기 훈련에 따라 일관성 있게 행동하라. 어떤 판단에도 개인적 스트레스를 개입시키지 말아야 하며, 또 어떤 압박에도 굴하지 않고 냉정을 유지해야 한다.

진실한 리더가 되려면 때론 고통과 시련 속에서 수년 간 자신을 단련해야 하며 풍부한 인생 경험에서 얻은 지혜도 필요하다. 다시 말해, 우리는 미로와 수많은 시련 속에서만 진실한 리더로 거듭날 수 있다.

3장 균형 잡힌 삶을 영위하라



균형 잡힌 삶은 더 나은 리더가 되기 위한 지름길이다. 균형 잡힌 리더는 건강한 조직을 창출한다. 자신의 일을 적절하게 위임함으로써 더 나은 결정을 내리고 더 효과적인 리더십을 발휘한다. 또 그가 이끄는 직원들은 조직에 깊이 헌신하며 그 결과로 탁월한 성과와 수익을 창출한다.

직장에서만 진실하다는 것은 말이 되지 않는다. 삶의 모든 측면에서 진실이 빛을 발해야 한다. 직장생활과 가정생활의 균형을 유지하는 것은 모든 리더가 가장 곤혹스러워하는 문제 중 하나다. 그러나 끊임없이 노력하는 것 외에 이렇다 할 해답은 없다. 균형점을 찾으려면 직장생활과 가정생활 사이에 분명한 경계를 설정해야 한다. 직장생활과 가정생활의 균형을 유지하기 위한 열쇠는 균형 상태를 끊임없이 점검하고 필요시에는 사랑하는 사람들을 위해 균형점을 조정하는 것이다. 물론 그것이 말처럼 쉽지는 않지만 진심어린 관심만 있다면 행복한 가정과 직장에서의 성공이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있을 것이다.

여러 차세대 리더를 멘토링하는 과정에서 나는 그들의 입장에 서서 그들에게 무엇이 중요한지 깊이 이해할 수 있었다. 또 그들이 직장생활과 가정생활의 균형점을 찾아가는 과정을 이해하며 그들의 인생을 알 수 있었다. 한마디로 내가 그들에게 도움을 준 것만큼 그들에게서 배운 것도 많았다. 지역사회 봉사는 진실한 리더가 되기 위해 꼭 필요한 부분이다. 진실한 삶을 영위하려면 인생의 모든 시련에 마음을 열어놓고 인생의 흐름에 순행하는 자세가 필요하다. 특히 인생의 초반기에, 즉 아직 발달 단계에 있을 때 많은 경험에 자신을 노출시키는 것이 중요하다.

2부 진실한 기업을 구축하라



4장 돈이 아니라 경영이념이 마음을 움직인다



재정 중심의 기업보다 경영이념 중심의 기업이 주주들에게 훨씬 더 많은 가치를 창출해준다. 근시안적인 행동으로는 지속적인 성장을 이룩할 수 없다. 직원들이 모두 하나가 되어 혁신적 상품과 서비스를 개발하고 견고한 고객 관계를 구축하며 꾸준히 조직의 기틀을 잡아가야만 진정한 가치가 창출된다. 단기 가치 상승에 집중하는 경영은 직원들이 뛰어난 성과를 기록하도록 동기유발을 시키지 못한다. 그리고 직원이 의욕을 느끼지 못하는 기업은 경쟁사에 비해 성과가 크게 떨어지며, 이는 결국 제품의 질 하락과 형편없는 고객 서비스로 이어진다.

주주 가치를 높이는 최선의 방법은 직원들이 혁신적 상품을 창출하고 탁월한 고객 서비스를 제공하도록 동기유발을 시키는 데 있다. 이런 전략을 반복되는 선순환으로 이어가려면 기업은 늘어난 수익을 모두 결산으로 처리할 것이 아니라 그 상당 부분을 연구개발과 시장 발전, 미래의 성장 기회에 재투자해야 한다. 메드트로닉의 경영이념은 사람들의 건강을 완벽히 회복시키는 것이며 이것이 메드트로닉 성공 신화의 핵심이다. 이 경영이념에 충실한 결과, 수많은 환자의 건강 회복, 직원들을 위한 직업적 기회의 증대, 주주 가치의의 극적인 상승이 이루어졌다. 메드트로닉이 다른 기업들과 다른 점은 직원들이 경영이념의 내용을 진심으로 받아들이고 일상 업무 속에서 실전 지침으로 그것을 활용한다는 것이다.

5장 가치관은 거짓말을 하지 않는다



오늘날 기업이 맞닥뜨린 최대의 난관 중 하나는 가치관과 성과를 동시에 추구하는 문화를 창출하는 일이다. 그러려면 상당한 수준의 리더십이 요구된다. 가치관을 조직 전체에 심어주는 일은 리더가 조직 내 모든 사람들의 행동 기준을 설정하는 일에서 시작된다. 그리고 리더는 가치관을 중심으로 하나가 된 조직을 만들기 위해 끊임없이 노력해야 하며 긍정적인 행동을 격려하고, 가치관에 따르지 않는 직원에 대해서는 신속하게 조치를 취해야 한다.

메드트로닉의 경영이념과 메달 의식만큼 가치관을 강력하게 심어주는 방법도 드문 것 같다. 이 의식에서 신입 사원들은 창립자나 CEO로부터 직접 회사의 목적과 가치관에 관한 설명을 듣는다. 그리고 의식의 끝 무렵 각 직원은 회사의 경영이념을 상징하는 메달을 받는다.

그리고 메드트로닉의 성과 기준 문제를 해결하기 위해 고민하던 나는 목표와 마감 기한을 설정했다가 달성하지 못해 결국 그것을 다시 조정하는 상황이 반복된다는 사실을 발견했다. 이런 성과 기준의 부재는 갈등 처리 능력의 부재와 직접적인 연관이 있었다. 이 문제를 해결하기 위해 나는 반복형 성과 관리 시스템을 도입했다. 이제부터 우리는 매우 어려운 판매 및 수익 목표에 동의한 뒤에 철저한 스케줄과 예산 내에서 그 목표를 달성해나가야 했다. 결국 사람들은 이런 문화적 개선이 메드트로닉의 성공에 얼마나 중요한지 인식했고 열성적으로 변화에 동참했다.

그런데 강력한 문화와 성공의 역사를 가진 조직에는 기존의 문화를 고수하고 전임자의 스타일을 그대로 답습하려는 압력이 있기 마련이다. 그러나 보다 도전적인 환경을 준비하려면 성공적인 기업 문화라도 더 발전할 필요가 있다. 그렇다고 기업 고유의 가치관을 저버리라는 말은 아니다. 자신만의 개성을 버리지 않고도 기업의 역사와 이상을 이어갈 수 있다.

지난 15년간 메드트로닉이 이룩한 놀라운 성과는 조직이 가치관과 성과 달성이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡을 수 있다는 사실을 보여준다. 그 열쇠는 기업 가치관과 성과 목표 사이의 일치점을 찾는 것이다. 서로 보완해가면서 가치관을 실천하고 성과를 지향한다면 이 둘이 서로 상승작용을 일으켜 위대한 기업을 탄생시킬 것이다.

6장 어리석긴, 고객이 최우선이야!



메드트로닉에 입사했을 때 내 전임자는 현장에서 의사들을 만나 이식 과정을 관찰하고 사업에 관해 배우라고 권했다. 그 때의 현장 경험은 정말로 값진 경험이었다. 나는 고객의 눈을 통해 메드트로닉의 사업 방식을 배웠을 뿐만 아니라, 의사의 기술과 메드트로닉 제품의 성능에 따라 환자의 목숨이 왔다갔다하는 병원 수술실에서 메드트로닉의 경영이념이 살아 움직이는 것을 느낄 수 있었다. 나는 많은 수술에 직접 참여하여 메드트로닉의 사업을 이해하고 고객을 알아갔다. 그리고 그 과정에서 의료 팀의 헌신과 메드트로닉 현장 인력의 우수성에 깊은 감명을 받았다. 나는 의사들과 만날 때마다 "메드트로닉이 여러분을 잘 섬기고 있습니까?"라고 물었다.

이런 경험을 바탕으로 나는 '고객과 환자 중심'을 메드트로닉의 최우선 과제로 삼았다. 이런 현장 경험은 바람직한 회사에 대한 나의 비전(환자 중심, 고객 중심, 최고 수준의 품질과 서비스)을 형성하는 데 큰 영향을 미쳤다. 그럼에도 그 비전을 현실로 옮기는 길은 멀고도 험했다. 모든 기업의 목적은 하나로 귀결된다. 바로 고객을 섬기는 것이다. 결국 기업의 성공은 고객, 특히 힘이 없는 고객을 얼마나 잘 섬겼는지에 따라 좌우된다. 경영자는 혁신적 상품과 서비스를 개발하고 고품질의 제품을 생산하며 직접 판매와 서비스 지원에 나서는 직원들을 인정해주고 권한 위임과 충분한 성과 보상으로 그들을 지원해야 한다.

내가 입사하기 전 주에 메드트로닉 경영진은 플래크 - 뇌성마비 환자로 16번에 걸쳐 수술을 했지만 모두 실패하여 거의 희망을 포기한 시점에 메드트로닉의 약 펌프를 이식하여 삶의 활력을 되찾게 된 젊은이 - 를 되살린 약물 전달 시스템 사업을 '투자 철수 대상 목록'에 올렸다. 그러나 약 펌프로 인생이 바뀌게 된 플래크의 이야기를 들은 후 우리는 그 사업을 다시 활성화할 수 있는 길을 모색하기 시작했다. 그 결과 우리는 투자 철수 결정을 철회했고, 그 사업을 다른 사업과 통합하여 행정 비용을 줄였으며, 연구개발과 판매 촉진에 막대한 자금을 투자했다. 결과는 대만족이었다. 약물 전달 시스템 사업이 메드트로닉 내에서 가장 빨리 성장하는 사업 중 하나가 된 것이다. 고객 서비스를 기업의 최대 목표로 삼게 되면 직원들은 마음과 열정을 다해 고객을 섬기게 될 것이다.

7장 CEO가 전부는 아니다



CEO가 위대한 기업을 만들었다는 통념이 지난 10년간을 지배해 왔다. 하지만 위대한 기업 탄생의 속사정을 들여다보면 그런 경우는 별로 없다. 지난 25년간 큰 성공을 거둔 인텔, 노키아, 휴렛팩커드, 마이크로소프트, 코카콜라, 펩시코 등의 성공 스토리를 자세히 살펴보면 단 한 사람이 아니라 팀이 성공을 일구어냈다는 사실을 발견하게 된다.

나는 28세에 리톤 전자레인지 부문의 책임 경영자가 되었다. "전자레인지가 건강에 해로울 수 있다."는 미국 공중위생국장의 경고를 듣고 우리가 첫 번째로 취한 행동은 우리가 처음 생산한 1천 대의 제품을 리콜하고 FDA의 기준에 맞추는 것이었다. 그 후 나는 부하직원들과 함께 팀을 구축하여 그들의 뛰어난 전문지식을 활용하고 그들의 협력을 이끌어냄으로써 그 위기를 극복할 수 있었다.

메드트로닉에서 나의 첫 번째 목표는 메드트로닉을 위대한 기업으로 탈바꿈시키기 위해 전문 경영진을 구성하는 것이었다. 그와 관련한 내 첫 번째 과제는 나만의 리더십을 발휘하는 동시에 이미 확고히 자리를 잡은 메드트로닉 경영진으로부터 존경과 신뢰를 얻어내는 일이었다. 메드트로닉의 CEO로 선출되자마자 나는 글렌 넬슨 부회장을 찾아가 전통적인 상하 관계가 아닌 협력 관계를 제안했다. 그러자 글렌은 흔쾌히 허락하면서 자신이 책임진 분야뿐만 아니라 모든 중요한 사업 결정에서 지원을 아끼지 않겠다고 약속했다.

다음으로 나는 운영 측면에서 내 파트너가 되고 이후에 내 자리를 이어받을 수 있는 COO(최고운영책임자)를 물색하기 시작했다. 사내에서 마땅한 사람을 찾을 수 없었던 우리는 이사회의 동의를 얻어 회사 밖으로 눈을 돌렸다. 컨설턴트는 아트 콜린스를 추천했다. 아트와 처음 만난 나는 곧 호감을 느꼈고, 이사회도 마찬가지였다. 우리는 고위 경영자들을 하나로 묶어 뛰어난 팀을 만들기 위해 주요 사업 부문의 리더와 부서의 장으로 구성된 경영 위원회를 구성했고, 사전에 공개한 공식 안건으로 매주 월요일에 모임을 가졌다.

1980년대 초에 메드트로닉은 깊이가 부족하여 성장이 느려지고 심각한 품질 문제를 초래했다. 이 문제는 빠르게 성장했지만 그 성장 속도에 맞춰 경영진을 구축하지 못한 기업에서 전형적으로 나타나는 문제다. 따라서 성장하는 기업은 계속해서 조직을 업그레이드해야 한다. 구체적인 방법은 사내 리더의 발전 강도를 높이고 사외에서 충분한 인재를 영입하는 것이다. 내부 인력의 승진과 외부 인력의 승진이 적절히 조화를 이룰 때 회사의 성장이 가속화된다.

8장 누구를 위한 성과인가? 고객 아니면 주주?



모든 리더의 성공은 소속 조직이 이해관계자를 위해 창출한 성과에 의해 판가름난다. 리더의 성공을 평가하기 위한 기준은 단기 성과가 아니라 조직의 성공에 이해가 얽혀 있는 모든 사람을 얼마나 잘 섬겼는지가 되어야 한다. 이것이 바로 이해관계자 모델이다. 이 개념에서 이해관계자는 고객, 직원, 주주, 공급자, 지역사회들이다.

이해관계자를 섬기는 것은 장기적인 성과를 거두고 성장, 번영하는 기업을 창출하기 위한 최고의 방법이다. 불행히도 지난 10년간 이해관계자를 섬긴다는 개념은 별로 주목을 받지 못했다. 1980년대 중반에 기업 사냥꾼들이 약탈을 일삼으면서 많은 금융 투자가들은 그런 개념을 거부해왔다. 단기 수익 창출의 압력은 잠시 동안 의도한 효과를 거두었다. 그러나 결국 지나친 단기 수익의 추구는 많은 부작용을 낳았다. 장기적으로 이해관계자를 섬기지 않고 주주 가치가 높아지는 경우는 결코 없다. 모든 이해관계자를 섬기는 기업은 꾸준한 성장을 기록하며, 결과적으로 그 혜택은 주주들에게 돌아간다.

3부 시장 속으로



9장 죽음에 이르는 7가지 죄악



정말로 진실한 기업인지의 여부는 단기 성과의 압력이나 규칙 위반의 유혹에 굴복하지 않고 장기간 동안 성장을 유지할 수 있는지에 달려 있다. 왜냐하면 성장하는 기업에는 중요한 고객과 뛰어난 직원이 몰리기 때문이다. 기업이 빠지기 쉬운 7가지 치명적 실수는 다음과 같다. 첫째, 분명한 경영이념이 없다. 둘째, 핵심 사업을 과소평가한다. 셋째, 하나의 제품군에만 의존한다. 넷째, 기술과 시장의 변화를 인식하지 못한다. 다섯째, 문화를 바꾸지 않고 전략만 바꾼다. 여섯째, 핵심 역량에서 벗어난다. 일곱째, 인수를 통한 성장에만 의존한다.

이상의 7가지 함정을 피하려면 지속적인 성장에 전념하는 리더십이 요구된다. 어떤 경우라도 때가 되면 성장은 주춤하기 마련이다. 이때 리더는 소극적인 비용 절감의 유혹을 뿌리치고 성장에 대한 헌신을 더욱 새롭게 하며 새로운 확장의 기회를 찾아야 한다.

10장 장애물을 극복하라



경영 이념에 대한 불타는 열정을 소유한 리더는 장애물 극복에 온 신경을 집중한다. 리더는 회사의 경영이념 달성을 중심으로 모든 사람의 힘을 하나로 모아야 한다. 그러려면 두 가지가 필요하다. 하나는 전략적 집중력이고, 다른 하나는 성공을 향한 불타는 열정이다. 윈 월린(Win Wallin)은 메드트로닉의 CEO가 되면서 이식용 세동 제거기 시장에 진출하기로 결심했다. 하지만 그의 앞에는 극복이 불가능할 정도의 험난한 장애물들이 있었다. 일라이 릴리(Eli Lilly)는 메드트로닉이 자신의 특허권을 침해했으며, 따라서 세동 제거기의 마케팅뿐만 아니라 연구를 중단해야 한다는 법원 판결을 얻어냈다. 이 판결로 인해 메드트로닉의 경영이념 전체가 위험에 빠졌다.