진실의 리더십

12장 마음으로부터의 혁신13장 인수는 돈에 관한 문제가 아니다14장 주주는 세 번째다최근 출간된 『시대와 리더십』에서 저자 워렌 베니스는 자신이 면접한 대부분이 시련을 겪었으며, 그 시련을 통해 존재의 깊은 의미를 깨닫고 결국은 성공할 수 있었다고 말했다. 앞에서 언급한 진실한 리더의 5가지 요소를 어떻게 발전시킬지 한번 살펴보자. 첫째, 목적에 대한 열정을 가져라. 일의 깊은 의미를 발견할 때 목적에 대한 열정이 생기고 자신의 잠재력을 최대로 발휘할 수 있다. 둘째, 가치관에 따라 행동하라. 가치관대로 행동하기 어려운 상황에 직접 뛰어들어 어렵더라도 가치관에 맞는 결정을 내리는 실전 연습이 필요하다. 그리고 조직 내 다른 사람의 가치관을 인정할 줄도 알아야 하지만 그렇다고 자신의 신념을 포기할 이유는 없다.



셋째 연민을 품어라. 연민을 품는다는 말은 자신의 길을 따르되 인생의 모든 경험에 마음을 열어놓는다는 의미다. 또 자신 속의 내적 자아와 접촉하고 그에 따라 행동한다는 뜻이다. 그러려면 우리가 누구인지, 즉 우리의 강점뿐만 아니라 단점까지도 알아야 한다. 넷째, 깊은 관계를 맺어라. 서로의 인생을 이야기할 때 신뢰가 쌓이고 친근감이 생긴다. 사람들과 마음을 터놓은 리더, 특히 나쁜 소식도 함께 나누고 비판적인 의견도 수용할 줄 아는 리더는 사람들과 깊은 관계를 맺고 그들의 헌신을 이끌어낼 수 있다. 이런 관계 속에서 신뢰가 생기고 유지되며 열정적인 헌신이 나타난다. 다섯째, 자기 훈련에 따라 일관성 있게 행동하라. 어떤 판단에도 개인적 스트레스를 개입시키지 말아야 하며, 또 어떤 압박에도 굴하지 않고 냉정을 유지해야 한다.



진실한 리더가 되려면 때론 고통과 시련 속에서 수년 간 자신을 단련해야 하며 풍부한 인생 경험에서 얻은 지혜도 필요하다. 다시 말해, 우리는 미로와 수많은 시련 속에서만 진실한 리더로 거듭날 수 있다.21세기에 위대한 기업이 되려면 근로자의 마음을 활용할 줄 알아야 한다. 일을 통해 변화를 일구어내고자 하는 열정과 욕구에 초점을 맞춰야 한다는 말이다. 진정한 혁신을 바라는 리더는 아직 여물지 않았더라도 독특한 생각의 소유자와 혁신자를 등용하고 새로운 사업을 보호하면서 근본적 성장을 가져오는 혁신자들을 가까이 두어야 한다. 또 리더는 계속해서 시장을 돌아다니며 혁신적 아이디어를 찾아 회사의 창조적인 사람들에게 전해주는 역할을 담당해야 한다.



2년 전에 글리벡은 노바르티스의 실험실에 방치되어 있다가 CEO 다니엘 바젤라에 의해 '발견'되었다. 바젤라는 회사 내부의 상당한 저항을 감수하면서까지 글리벡의 임상 실험을 밀어붙였다. 결과는 엄청난 성공이었고, 이에 FDA는 사상 최단 기간에 글리벡의 판매를 승인했다. 글리벡의 가격이 서민에게는 만만치 않다는 사실을 인식한 바젤라는 연봉 4만 달러 이하의 환자에게는 무료로, 연봉 10만 달러 이하의 환자에게도 할인 가격에 글리벡을 제공하기로 했다. 이 이야기는 환자를 생각하는 바젤라와 노바르티스의 마음, 그리고 혁신적 아이디어가 얼마나 강력한 힘을 발휘하는지 잘 보여준다.



공개적으로 성장 목표를 설정하면 조직 전체의 목표 의식이 뚜렷해지고 경영진은 성장을 이어가기 위해 전략적 투자를 할 수밖에 없다. 위기가 찾아올 때마다 메드트로닉이 공개 제안한 15퍼센트 성장 목표는 우리가 새로운 성장 기회를 열심히 찾을 수 있는 중요한 원동력이 되었다.



메드트로닉의 가장 중요한 사업은 심장마비 치료법 개발 사업이었다. 임상 실험 결과에 대해 FDA의 조속한 검토를 요청했고, 단 4개월 만에 승인이 떨어졌다. FDA의 승인을 받은 후에 심장마비 치료 사업은 20억 달러 규모의 사업으로 성장하여 메드트로닉의 주요 성장 도구가 되었다. 우리의 또 다른 사업은 뇌 이식을 통해 파킨슨 병을 치료하는 것이었으며, 이 사업 역시 엄청난 고통에 시달리는 많은 환자들의 삶을 바꾸어 놓았다.



모험적인 사업은 메드트로닉을 크게 변화시켰다. 내부적으로나 외부적으로나 그런 사업의 성공은 메드트로닉이 열정을 소유한 회사임을 증명해 보였다. 이제 메드트로닉은 변화와 혁신을 생존과 경쟁 우위의 핵심으로 인식하고 있다. 더욱 중요한 것은 이런 모험적 사업에서 비롯된 혁신이 앞으로 수많은 사람의 생명을 살리고 최악의 불치병을 차례로 정복해나갈 것이라는 점이다. 이런 혁신의 중심에는 고객의 삶을 변화시키겠다는 직원들의 열정이 있다.모든 기업의 첫 번째 목적은 고객을 섬기는 것이다. 아울러 메드트로닉은 중요한 결정을 내릴 때마다 환자의 이익을 가장 먼저 생각한다. 기업이 고객을 잘 섬기고 있는지 판단할 수 있는 가장 좋은 잣대는 시장 점유율이다. 우리는 메드트로닉의 모든 사업의 시장 점유율을 분기별로 철저히 파악했다. 조사 결과, 지난 13년간 메드트로닉의 시장 점유율은 모든 사업 부문에서 크게 상승했다. 리더의 역할은 권한을 위임하고 훈련과 교육, 지원을 제공하여 직원 스스로 고객을 섬길 수 있도록 동기를 유발하는 것이다. 리더가 직원을 제대로 대접하면 직원 역시 고객을 제대로 대접한다.



메드트로닉의 매출과 수익, 주주 가치가 고속 성장한 것은 다양한 혁신을 통해 환자와 의사 고객을 충실히 섬겼기 때문이다. 그리고 메드트로닉이 꾸준히 고객을 섬길 수 있었던 것은 경영이념에 헌신하는 직원들 덕분이었다. 주주를 상대하는 데 가장 중요한 요소는 투명성이다. 메드트로닉은 회사 내에서 발생하는 모든 사건을 주주들에게 빠짐없이 이야기한다. 증권분석가 모임과 분기 수익 발표 모임을 언론과 주주를 비롯한 다양한 청중에게 공개한다.



대개 언론은 이해관계자에 포함되지는 않지만 기업에 막대한 영향을 미치기 때문에 세심한 관심이 요구된다. 메드트로닉은 탁월한 성과와 만성 질병을 위한 새로운 치료법을 적극적으로 알렸을 뿐만 아니라 나쁜 소식까지도 전면 공개하여 언론의 공정한 심판을 받았다. 그랬더니 광고보다도 훨씬 효율적으로 우리의 신뢰성을 세상에 알릴 수 있었다. 의학 산업은 제품의 안전이 생명과 직결되는 만큼 가장 규제를 많이 받는 분야다. 아울러 기업의 지도층, 특히 CEO는 각 국의 주요 정부 관리들과 긴밀한 관계를 유지해야 한다. 메드트로닉의 철학은 사업이 행해지는 모든 지역사회를 지원하고 직원들의 지역사회 봉사 참여를 장려하는 것이다. 이해관계자를 섬기는 최상의 방법은 균형이다. 리더의 역할은 다양한 요구의 우선순위를 정하고 최선의 길을 모색하는 것이다.리더로서 갖춰야 할 가장 중요한 덕목은 진실성이다. 진실한 리더는 리더십을 통해 남을 섬기기를 진심으로 바란다. 권력이나 돈, 명성보다는 남에게 권한을 위임하고 그를 성공으로 이끄는 데 더 관심이 있다. 지성만큼이나 가슴과 열정, 정에 의해 움직이며 모든 면에서 소신껏 산다. 아울러 진실한 리더가 되려면 우리는 각자 개성과 인격에 어울리는 리더십 스타일을 개발해야 한다. 그리고 다양한 환경에서 다양한 사람을 이끌기 위해 그 스타일을 꾸준히 갈고 닦아야 한다.



창조된 본모습대로 산다는 말은 자신의 장점뿐만 아니라 단점까지도 받아들인다는 뜻이다. 감추고 싶은 부분을 받아들이는 용기 역시 진실한 리더에게 없어서는 안 될 특징이다. 진실한 리더의 요소를 5가지 - 목적을 이해하라. 확고한 가치관을 실천하라. 마음으로 이끌라. 지속적인 관계를 구축하라. 자신을 훈련시켜라 - 로 압축할 수 있으며, 이것을 갖춰가는 과정은 순서대로 진행되는 것은 아니다. 리더는 평생에 걸쳐 이 요소들을 꾸준히 갖춰나가고, 모두가 혼합되어 진실한 리더를 형성하게 된다.6장 어리석긴, 고객이 최우선이야!7장 CEO가 전부는 아니다8장 누구를 위한 성과인가? 고객 아니면 주주?3부 시장 속으로

9장 죽음에 이르는 7가지 죄악10장 장애물을 극복하라이 사회가 올바른 지배 구조를 창출하기 위해 내적으로 변화하는 과정이 필요하다. 이사회는 강력한 CEO에게 무조건 복종하기보다는 결과에 스스로 책임지겠다는 마음가짐으로 일해야 한다. 건전하고 생산적인 이사회와 건전하지 못한 지배 구조를 가진 이사회의 차이는 이사회와 CEO 사이의 친밀도에 있다. 지배와 경영을 혼자만의 일로 생각하는 CEO가 간혹 있다. 이런 CEO는 이사회를 필요악으로 여긴다. 그래서 뛰어난 성과를 거두기 위해 애를 쓰지만 그 과정과 방법에 관해서 이사회와 별로 의견을 나누지 않는다. 이사들은 대개 자리를 잃을까 두려워 강력한 CEO에게 도전하지 못한다. 심지어 너무 압박을 가하면 CEO가 그만둘까봐 걱정하는 이사들도 있다. 또 단순히 이사라는 직함에서 오는 명성과 보상에 만족하는 이사도 있는데, 이러한 이사들은 CEO에게 이의를 제기하지 않는 경향이 있다.

이런 문제에 대한 해결책은? 간단하다. 이사회에 더 큰 힘을 실어 주는 것이다. 경영진이 본분에 충실하도록 감시하고, 단기적인 수익을 쫓아 과도한 모험을 하거나 규칙을 무시하는 경영자가 있으면 제동을 거는 것이다. 이사회가 이런 임무를 제대로 수행한다면 장기적으로 주주들을 잘 섬길 수 있을 것이다.



자신의 역할을 분명히 알기 위해 사외이사는 이사회의 책임을 명시하고 이사회 활동의 절차를 규정하는 지배 원칙을 확립해야 한다. 그리고 모든 주주들이 검토할 수 있도록 그것을 공개해야 한다. 차세대 사외이사들은 사외이사가 지휘하는 지배 구조 위원회를 확립해야 한다. 지배 구조 위원회는 허심탄회한 대화를 위해 CEO가 참석하지 않는 비공개 모임을 정기적으로 가져야 한다.



매년 사외이사는 각 이사의 의견이 포함된 문서 형식으로 CEO의 성과를 평가, 보고해야 한다. 그리고 CEO는 이 보고서를 검토한 후에 이사회와 솔직한 대화를 나눠야 한다. 이사회 모임은 전략과 투자, 그 속의 잠재 위험, 현행 회계 관행에 관해 심도 있게 토론할 수 있도록 충분한 시간이 배정되어야 한다. 이사회와 CEO 사이에 어느 정도의 긴장은 필요하나, 지배 구조가 건전하려면 이사회 임원과 CEO 사이에 친밀함이 있어야 한다.



이사회 의장과 CEO, 서로 달라야 하는가, 아니면 같아야 하는가? 유럽에서는 분리가 일반적인 반면 미국에서는 대개 한 사람이 두 직책을 겸한다. 효과적인 이사회의 열쇠는 그 구조보다는 CEO와 의장 사이의 관계에 있다. 그들이 이사회에 대한 권력을 쟁취하려고 다투지 않고 서로를 존중한다면 건전한 지배 구조가 꽃을 피울 것이다. 그러나 CEO가 이사회를 지배하면 건전한 지배 구조가 탄생할 수 없다. 반대로, 의장이나 선임 이사가 이사회를 지배하면 CEO가 회사를 위해 시기적절한 결정을 내리기 어렵다. 이사회와 CEO 사이에 힘의 균형을 이루려면 신뢰, 자유로운 의견 교환, 이사회가 CEO에게 마음껏 이견을 제시할 수 있는 분위기가 필요하다.



최근 일련의 사태로 인해 이사회가 책임을 진지하게 받아들이면서 오랫동안 뿌리를 내렸던 불건전한 지배 구조가 막을 내리고 있는 듯하다. 오늘날 뛰어난 CEO들은 수익 구조 개선만큼이나 건전한 지배 구조로 존경을 받고 싶어한다. 또 비공개 모임이 새롭게 보강되면서 CEO가 있든 없든 간에 사외이사들이 민감한 사안을 자유롭게 토론하고 적절한 조치를 취할 수 있게 되었다. 건전한 지배 구조는 장기적으로 뛰어난 성과를 의미하며 위대한 기업의 필수 요소다.때론 진실한 리더는 시장 경쟁을 넘어 공공 정책을 변화시켜야 한다. 데이비드 케슬러 박사는 1990년 말 부시 대통령에 의해 FDA 국장으로 임명되었는데, 그는 의학 장비의 수준을 높이기 위해 법을 강화하겠다고 천명했다. 그로 인해 핵심 신제품들의 승인이 지체되어 많은 환자들과 첨단 의학 장비 업체들이 피해를 입었다. 그래서 우리는 FDA의 지지부진한 검토 과정을 대중에게 알리고, 모든 방법을 동원해 이런 과정을 개혁하기로 하였다. 그 결과 1996년 말에 양원에서 'FDA 현대화 법'이 최종 통과되었다. 그리고 얼마 후에 케슬러 박사는 FDA 국장을 사임하고 예일 의과 대학 학장이 되었다. 법안이 통과된 이후로 FDA의 검토 과정은 극적인 변화를 겪었다. 이제 혁신적 신제품이 승인되는 데는 채 6개월이 걸리지 않았고 환자들은 적시에 새로운 치료법의 혜택을 볼 수 있었다. 더욱 중요한 사실은 1980년대와 달리 장비의 심각한 하자가 더 이상 나타나지 않았다는 점이다.



2001년 6월 30일, 수년 동안 심장병을 앓아오던 리차드 체니 부통령이 메드트로닉 GEM 세동 제거기를 이식 받았을 때 놀라운 일이 발생했다. 이 사건은 전국적으로 언론의 스포트라이트를 받았으며 세동 제거기를 대중에게 알리는 데 중요한 역할을 했다. 메드트로닉의 세동 제거기를 이식 받은 지 3일 만에 체니 부통령은 와이오밍으로 낚시를 하러 갔다. 친구가 수술을 받은 후에 피로가 빨리 오지 않냐고 묻자 그는 이렇게 대답했다. "내 팔이 피곤할 때는 오직 고기가 너무 많이 잡혔을 때뿐이라네!" 체니 부통령이 9.11 사태를 앞장서서 수습할 때도 그의 건강을 의심한 사람은 아무도 없었다. FDA 승인 과정을 개혁하지 않았더라면 이 제품이 부통령을 돕는 일은 일어나지 않았을지도 모른다.리더에게 가장 중요한 일 중 하나는 지위 승계를 준비하는 것이다. 자신이 떠난 후에도 그 조직이 성장할 수 있을 때에야 비로소 진실한 리더라고 말할 수 있기 때문이다. CEO의 승계 과정은 성공만큼이나 실패하는 경우가 많다. 어떤 이사회는 한창 때가 지난 CEO를 오랫동안 교체 안하고, 이사회의 잘못된 선택 때문에 2년도 채 안 되어 CEO를 쫓아내기도 한다. 승계 문제의 대부분은 CEO의 애매한 태도가 그 원인이다. 흔히 COO가 사임하게 되는 결정적 원인은 CEO가 정확한 은퇴 날짜를 발표하지 않기 때문이다. COO로서는 언제 CEO가 될지 모르는 채 무작정 기다리거나 아니면 스스로 조직을 떠나는 수밖에 달리 도리가 없다. 그러다가 COO가 조직을 떠나면 현 CEO는 새로운 후계자가 나타날 때까지 2∼3년 더 머물 구실이 생기는 셈이다.



나는 리톤에서 하니웰로 옮길 때 내 인생 최대의 실수를 경험했다. 나는 뛰어난 사람을 내 후계자로 훈련시키면서 경영진으로부터 지지를 받을 줄 알았다. 그러나 사임과 동시에 나는 모든 결정 권한을 상실했고, 리톤은 내가 추천한 후계자 대신에 6개월 전에 영입한 공장 운영 전문가를 CEO로 선택했다. 결국 리톤은 전자레인지 부문을 매각하려고 시도했으나 실패했다. 그 부문은 끝내 문을 닫아야 했고 2천 명이 직장을 잃어야 했다. 이 실패에 나 역시 큰 책임을 느낀다.



메드트로닉에 입사하면서 나는 이런 실패를 되풀이하지 않겠다고 결심했다. 나는 내 임기를 최대 10년으로 제한해줄 것을 이사회에 요청했다. 나는 내 후계자를 뛰어난 리더로 키우기 위해 애를 썼다. 나는 나와 함께 일했고 메트트로닉의 경영이념, 가치관, 비전을 믿는 사람에게 내 자리를 넘겨주고 싶었다. 나는 아트 콜린스를 처음 만났을 때 내 뒤를 이을 적임자임을 직감적으로 알았다. 그리고 함께 일하면 할수록 다음 세대에 그가 메드트로닉을 이끌어야 한다는 확신이 더욱 강해졌다. 다행히도 메드트로닉의 이사회도 나와 생각이 같았다.



우리는 사전에 1년 기간의 승계 계획을 세웠다. 200년 8월 주주 모임에서 그 사실을 알리고 공식적인 투표에 붙였다. 그 결과 원활한 승계가 이루어졌고, 직원과 고객, 주주는 메드트로닉이 언제나 변함없이 경영이념에 헌신한다는 사실을 더욱 신뢰하게 되었다.



내 인생의 후반부는 남을 위한 삶이다. 인생 후반기를 보람차게 사는 길은 지적으로 감성적으로 더 발전하려는 욕망에 달려 있다. 나는 남은 삶 동안 리더십, 기업 지배 구조, 의료와 같은 중요한 공공이슈에 관한 논의에도 참여하고 싶다. 그리고 아내인 페니와 내가 동시에 큰 관심을 갖는 대상은 조지 패밀리 재단이다. 우리는 메드트로닉 주식 덕분에 이 재단을 설립할 수 있었고, 이 재단의 초점은