강한 회사는 회의시간이 짧다

강한 회사는 회의시간이 짧다

랄프 G. 니콜스 지음

21세기북스 / 2004년 1월 / 214쪽 / 10,000원



1. 듣는 것도 기술이다

최근 시카고 지역에 있는 주요 제조업체 최고경영자들을 대상으로 듣기의 역할을 묻는 설문조사를 했다. 조사 결과의 내용을 요약하면 다음과 같다.

*“솔직히 지금까지 듣기의 중요성에 대해 한 번도 생각해 본 적이 없다. 그러나 지금은 중요하다고 생각한다. 업무 중 80% 이상이 다른 사람의 말을 듣거나 내 말을 다른 사람이 듣는 것이다.”

*“지난 2, 3년간 잘못된 일들을 곰곰히 되돌아본 결과 상대방의 말을 듣지 않거나 곡해해서 문제가 빈번히 발생했다는 사실을 깨닫게 되었다.”

*“의사소통을 중요하게 생각하면서도 듣기에 대해서는 무의식적으로 간과해 온 것이 사실이다. 듣기가 기업 내 의사소통에서 가장 중요한 요소임에도 불구하고 가장 시행이 안 되는 부분이다.”

훈련을 통해 듣기 능력을 키워라

듣기에 어떤 특별한 조건이 있는 것은 아니다. 그런데도 사람들은 듣는 법을 잘 알지 못한다. 일반적으로 사람들은 자신이 말을 할 때는 집중하면서도 상대방의 말을 듣는 동안은 집중하지 않는다. 상대의 말을 듣는 동안 집중하기가 더 힘든 것은 사실이다. 여기에는 사람들이 거의 자각하지 못하는, 듣기를 방해하는 요인이 있기 때문이다.

본래 말에 비해 생각하는 속도가 훨씬 빠르므로 듣는 데에 문제가 발생하게 된다. 대부분의 사람들은 평균적으로 1분당 125단어 정도를 말한다. 130억 개가 넘는 세포로 이루어진 사람의 뇌가 생각하는 속도에 비하면 말하는 속도는 대단히 매우 느린 것이다. 따라서 다른 사람의 말을 들을 때는 그에 맞추어 생각하는 속도를 늦출 필요가 있다. 물론 생각하는 속도를 늦추는 일이 쉬운 일은 아니다.

듣기 능력을 향상시키기 위해서는 듣는 도중의 여유 시간을 효율적으로 사용해야 한다. 듣기 능력이 뛰어난 사람은 상대방의 이야기를 들을 때, 다음의 4가지 활동을 효율적으로 하여 최대한 많은 메시지를 들으려 하며, 말하는 사람의 생각에서 벗어나 다른 생각을 하는 시간을 최소화하려고 한다.

첫째, 말하는 사람이 이야기하는 것보다 먼저 앞으로 들을 말과 결론을 예측한다.

둘째, 말하는 사람의 주장이 타당한지 이를 뒷받침하는 증거를 검토한다.

셋째, 상대방이 하는 말의 핵심을 주기적으로 점검하고 마음속으로 정리한다.

넷째, 상대방의 말에 표현되어 있지 않은 숨은 의미를 찾아낸다. 얼굴 표정, 몸짓, 음색 같은 비언어적인 의사소통 도구를 주의 깊게 살펴 말의 의미를 더 명확하게 파악하려 한다.

잘 듣는 사람이 성공한다

듣기 능력을 높이거나 듣기의 중요성을 인식하는 것만으로도 비즈니스에서 상당한 이익을 얻을 수 있다. 반면, 비즈니스맨이 상대방의 말을 제대로 듣지 못하고 이해하지 못한다면 막대한 손실을 입을 수도 있다. 특히 숫자, 날짜, 장소, 이름 등은 더욱 주의를 기울여 들어야만 한다. 비즈니스에서 이런 실수를 여러 번 반복하게 되면 원활한 의사소통이 이루어지지 않으며, 결국은 심각한 물질적 손해와 비효율성을 초래하게 된다.

무엇보다도 듣기를 잘하면 경제적인 의사소통을 하게 된다. 우리 주변에는 말로 의사소통하는 것을 두려워하는 비즈니스맨들이 꽤 있다. 이들은 잘 듣지 못한다는 이유로 종이에 기록하여 의사소통을 하려고 한다. 그리하여 아주 사소한 내용까지 ‘기록’하게 된다. 결국 이런 문서들이 차곡차곡 쌓이면 어느 순간부터는 통제 불능 상태가 된다. 잘 들을 수만 있다면 문서보다는 직접 말로 의사소통을 하는 것이 더욱 효과적이다.

오늘날 유능한 영업 사원은 소비자의 문제에 초점을 맞춘 영업 방식을 이용한다. 그리고 소비자 위주의 영업 방식을 사용하기 위해서는 말솜씨보다는 무엇보다 잘 듣는 것이 중요하다. 영업 직원들은 듣기를 통해 현장에서 소비자들의 의견을 조사하여 그 즉시 영업 관련 대화에 반영시킨다. 이처럼 영업 직원들에게 듣는 능력이 중요해지고 있음에도 여전히 많은 영업조직들이 뛰어난 말솜씨만을 강조하고 있다. 그러나 성공적인 영업을 하려면 말솜씨 외에도 듣기 능력을 향상시켜야 한다.



2. 부하직원이 솔직하게 보고하는 환경을 만들어라

대부분의 회의는 회의에 참석한 사람들로 하여금 지루함을 느끼게 하며, 회의를 통해 회사가 얻는 성취도 또한 매우 낮다. 회의의 성취도가 이처럼 낮은 이유 중 한 가지는 소위 말하는 ‘회의’가 상하관계에 놓인 사람들의 모임을 가리키기 때문이다. 참석자들은 회의 중에도 조직의 상벌체계가 작용한다는 사실을 결코 잊지 않고 있는 것이다.

여러 명이 모이는 회의의 경우 회의록의 반 정도는 거부와 관련이 있다. 그리고 우리는 거부를 받아들이는 것처럼 행동한다. 그렇게 해야 성숙한 행동이라고 생각하기 때문이다. 그런데 참석자가 거부에 상처를 입고 화가 났다는 사실은 상대방의 비언어적인 반응을 주의 깊게 관찰해보면 희미하게나마 알 수 있다. 활기찬 얼굴이 무표정하게 변하고 팔짱을 끼거나 머리를 약간 뒤로 젖히기도 한다.

특정한 문제를 논의하는 회의에서 잘못에 대한 지적은 거듭된다. 예를 들어 한 참석자가 문제를 해결하는 데 도움이 되는 아이디어를 제시했다고 하자. 그런데 구성원들이 보기에는 전적으로 받아들일 만한 해결책은 아니다. 상사와 다른 참석자들이 이 아이디어의 단점에 대해 단호하게 지적한다. 그들은 이 아이디어를 버리고 새롭고 더 나은 아이디어를 찾는다. 사람들은 이처럼 실행할 만한 가치가 있는 좋은 아이디어인지 판단하거나, 도움이 되지 않을 경우 재빨리 지워 버리는 것이 이성적이며 유용한 방법이라고 생각한다.

그러나 여러 그룹들을 대상으로 수백 번의 실험을 실시한 결과 이러한 방법은 옳지 못하다는 사실이 드러났다. 실제로 10개의 팀에 동일하게 어려운 문제를 주었을 경우 9개 팀은 문제 해결책을 찾는 데 실패했다. 나머지 1개 팀만이 다른 9개 팀에서 버린 아이디어를 검토하여 결국 나쁜 아이디어를 세부적으로 보완하여 좋은 아이디어로 변모시켰다.

이 실험의 결과는 회의의 참가자들이 아이디어의 단점을 극복하기보다는 단점을 지적하는 데 얼마나 초점을 맞추고 있는지를 여실히 보여준다. 사실 단점을 지적하는 것이 단점을 극복하는 첫 번째 단계이다. 그러나 수많은 사례들에서 보는 것처럼 단점을 지적하는 차원을 넘어서 아이디어의 장점을 보려는 두 번째 단계로 넘어가지 못하고 있다.

따라서 단점 지적이 다른 목적으로 이용된다는 증거를 찾아볼 수 있다. ‘잘못을 지적하는 태도에도 어떤 목적이 있을까?’ 하고 생각하겠지만, 나는 다른 사람을 지배하려는 의도가 있다고 생각한다. 무한경쟁의 시대에서 동료의 아이디어를 가치 없게 만들거나 최소한 손해를 보게 만들어서 동료들을 이겨야 한다는 생각을 품고 있는 것이다. 관리자들도 이런 감정에서 결코 예외가 아니다.

회의 수준이 향상되는 시기는 생산성을 높이기 위해 참석자들 사이에 방어나 복수를 불러일으켜서는 안 된다는 사실을 관리자가 인식할 때다. 관리자는 불완전한 생각이나 아이디어도 터놓고 말할 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 이런 분위기에서 그룹은 모든 아이디어를 검토하고 사용해야 한다. 결점도 살펴보고 그룹 전원이 결점을 극복할 수 있어야 한다.

경험적으로 볼 때, 이런 분위기가 형성되면 거부하거나 비우호적인 질문을 하거나 결점을 지적하는 행동은 실제로 사라지게 된다. 아이디어 창출이 눈에 띄게 늘어나며, 모든 아이디어에 관심을 가지고 검토하게 된다. 이렇게 회의를 마치면 참석자들은 가치 있는 일을 했다는 생각에 유쾌해지고 심지어는 개인적인 이득을 얻게 되기도 한다.



3. 상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다

계획대로 일이 잘 수행될 때는 정보를 얻기 쉽다. 대체로 직원들은 상사에게 좋은 소식을 말하는 것을 좋아한다. 그러나 계획이 제대로 실행되고 있지 않다는 사실은 좀처럼 보고하려고 하지 않는다. 문제를 밝혀 책임을 떠안게 되거나 밀고자나 신입사원처럼 보이는 것을 두려워하기 때문이다. 또한 부하직원들이 문제를 솔직히 말하지 않는 데는 문제와 관련된 위험이 있기 때문이기도 하다.

따라서 부하직원들이 보고하기 힘든 나쁜 소식도 보고하게 만드는 일은 대단히 중요하다. 회사의 입장에서는 문제를 빨리 발견하고 진단하고 바로잡을수록 유익하기 때문이다. 하지만 매사에 개방적이고 솔직한 직원들이 있는 회사조차 완벽하게 솔직하기를 기대하기는 어렵다. 솔직함은 신뢰에 바탕을 두고 있는데, 계층 조직에서 신뢰는 본질적으로 분명한 한계를 가지고 있기 때문이다.

솔직함의 장애물 중 하나는 자기 방어이다. 가끔 자기 부서의 실패를 숨기고 자체 내에서 일을 바로잡으려는 경우가 종종 있다. 일례로 소프트웨어의 일부를 개발하는 한 그룹이 일정에 차질이 생겨 납품 기일을 더 이상 미루지 못하는 상황이 되었는데도, 그때까지 관리자에게 아무런 사실도 말하지 않은 경우가 있었다. 결국 납품은 3개월이나 늦어졌고 회사는 위약금을 물어야 했다.

문제를 감추는 동기가 적어도 표면적으로는 칭찬받을 만한 경우도 가끔 있다. 사람들은 문제를 해결하려고 노력하는 동안에는 문제에 대해 침묵한다. 대부분의 사람들이 자신의 힘으로 문제를 해결하기 때문에 급여를 받는다고 생각하고 그러한 생각이 옳다고 믿고 있다. 물론 사소한 문제를 가지고 매번 상사에게 달려갈 필요는 없다. 그러나 문제가 심각해지면 관리자는 문제에 대해 알 필요가 있다.



사내 정치도 솔직함을 막는 장애물이다. 조직은 정치적인 체계이고 피고용자들은 정치적인 투쟁에 종종 개입될 때가 있다. 부하 직원이 자기편이 된다는 보장은 전혀 없다. 인수 합병이 많은 요즘에는 다른 기업을 흡수하거나 혹은 흡수를 당한 후 정치적인 대립이 첨예하게 일어난다. 구조조정과 합병은 어마어마한 공포를 불러일으키며, 의사소통의 통로가 단절되는 결과를 낳기도 한다.

신뢰를 쌓기 위한 6가지 요소

① 의사소통 : 부하 직원들에게 계속 정보를 주고 정확한 피드백을 하며 결정과 정책을 설명하는 것을 뜻한다. 자신의 문제에 대해 솔직하게 말해야 하고 상벌에 사용할 목적으로 정보를 수집하려는 유혹을 뿌리쳐야 한다. 다음 사례에 나오는 여직원의 사장은 돈이 힘이라고 믿는 사람일 것이다.

“나는 현재의 사장 밑에서 2년간 일해 왔지만, 아직 한 번도 업무에 대한 평가를 받은 적이 없다. 매년 급여가 인상되는 것을 보아 잘하고 있다고 나름대로 추측할 뿐이다. 그러나 이 회사의 미래가 어떻게 될 지 전혀 생각할 수 없다.”

② 지원 : 이것은 부하직원들에게 인간적인 면에서 관심을 보이는 것을 의미한다. 다시 말해 언제든지 만날 수 있고 다가갈 수 있다는 뜻이다. 또한 부하직원들을 돕고 조언하고 아이디어를 격려하고 그들의 위치를 지켜 준다는 의미이기도 하다. 문제가 있거나 좋아하지 않거나 혹은 인기 없는 직원을 버리고 싶은 유혹이 있을 수 있다. 그러나 이런 직원들도 나중에 큰 역할을 할 수 있도록 더 많은 노력을 지원해야 한다. 부하 직원들은 위급할 때 자신을 지지해 줄 거라고 생각하는 상사를 가장 깊이 신뢰한다.

③ 존중 : 존중의 가장 중요한 형태는 위임이며, 그 다음은 부하직원의 말에 귀를 기울이고 그의 의견에 따라 행동하는 것이다. 대인관계에서는 상호관계의 법칙이 지배하는 경향이 있다. 상사가 신뢰와 존중에 대해 많은 말을 늘어놓으면서 행동은 전혀 다르게 한다면 부하직원들은 더 이상 상사를 신뢰하거나 존중하지 않을 것이다.

④ 공정 : 마땅히 칭찬해야 할 곳에 칭찬을 하며, 실적 평가에서 객관적이고 편견이 없이 칭찬을 한다는 의미다. 공정과 반대되는 행위로는 편애, 위선, 아이디어와 업적의 횡령, 비윤리적인 행동 등을 들 수 있다. 이는 신뢰를 무너뜨리는 주요 원인이 된다.

⑤ 예측 가능성 : 이는 일관성 있고 신뢰할 수 있으며 보이든 안 보이든 한 번 한 약속은 반드시 지키는 것을 말한다. 예측 가능성은 곧 일관성을 뜻하는 것으로 신뢰를 나타내는 가장 좋은 증거이다.

⑥ 유능함 : 이는 기술적․전문적인 능력과 뛰어난 비즈니스의 감각을 나타낸다. 직원들은 무능해 보이는 사람들에게는 복종하려고 하지 않는다. 신뢰는 물론 올바른 행동에서 싹트기 시작하지만, 능력 있는 지도자에게만 칭찬과 존경을 바탕으로 신뢰를 보내는 것이다.



4. 변화하기를 원한다면 의사소통 법부터 바꿔라

상대에게 자신의 가치를 멋지게 포장하고 싶은 충동은 뿌리치기 힘들다. 그러나 자신의 가치를 전달하고 싶은 충동은 자신이 가치에 맞지 않게 행동하고 있다는 증거이기도 하다. 가치를 전달하는 효과적인 유일한 방법은 그 가치와 일치된 행동을 하는 것이다. 예를 들어 고객 서비스를 중요하게 생각한다면 고객 서비스 실적에 근거하여 직원 모집, 실적평가, 승진, 보너스를 실시해야 한다. 실적에 대해 객관적인 평가를 해준다면 말보다는 훨씬 명확하게 자신의 가치를 보여주게 되는 것이다.

비즈니스로 처음 만나는 자리에서 상대방이 명함을 건네면서, “저의 가치를 알아주시기를 바랍니다. 여기에 적혀 있습니다. 거짓말하지 않고 속이지 않고 거래하는 동안 성실하게 일하겠다고 약속드립니다.”라고 말한다. 이런 말을 들으면 마음이 편해지겠는가? 그렇지 않다. 오히려 의심하게 된다. 그러나 말이 아닌 행동으로 자신의 가치를 보여준다면 믿을 수 있게 된다.

조직의 리더들은 이 문제를 직시해야 한다. 직원들은 경영자들의 행동에서 그들의 가치를 추론한다. 직원들은 그 가치가 자신의 개인적인 목적을 이루는 데 도움이 된다고 믿을 때만 경영자들의 가치를 받아들인다. 경영자들이 자신을 선전하는 것은 전혀 도움이 되지 않으며, 오히려 악영향을 줄 수도 있다.

주요 조직을 개편하고 있는 대규모 제조회사의 수천 명의 직원들은 최고경영자가 새로운 임무를 발표하는 모습을 직접 혹은 TV로 지켜보았다. 연단 뒤의 거대한 현수막에는 ‘신뢰, 팀워크, 내일’이라는 표어가 쓰여 있었다. 행사를 마치고 나오면서 직원들은 펜, 모자, T자가 3개(Trust, Teamwork, Tomorrow) 새겨진 커피 머그잔을 받았다. 그런데 사무실의 자리로 돌아왔을 때 노동조합에서 보낸 편지가 모든 게시판에 붙어 있었다.

편지에는 회사가 사립 탐정을 고용하여 절도, 마약, 부당 이득이 의심되는 직원들을 감시하고 있다는 내용이었다. 사림 탐정들은 근무 시간은 물론 그 외 시간에도 직원들을 감시하고 있으며, 방금 전에 끝난 선포식에서도 일부 직원들은 감시당했을 거라는 것이다. 당황한 경영자들은 갑자기 불거진 이 사건을 해결하기 위해 안간힘을 썼다. “사립 탐정을 고용한 것은 직원들을 신뢰하지 못해서가 아니며, 결코 직원들을 감시하려는 뜻이 아니다.”라고 해명했다. 그러나 한번 신뢰를 잃어버리자 가치 캠페인으로 포장한 조직 개혁은 큰 손상을 입고 말았다.

현장 책임자를 목표로 하라

직원들은 고위 경영자들보다는 현장 책임자로부터 정보를 받고 싶어한다. 고위경영자가 아닌 현장 책임자들이 회사의 오피니언 리더들인 것이다. 현장 책임자들은 직원들의 태도와 행동에 큰 영향을 끼치므로 어떤 변화가 성공하려면 그들의 존재를 중요하게 인식해야 한다. 현장 책임자들의 동의를 얻어내는 데는 현장 책임자 브리핑이 가장 효과적인 방법이다.

현장 책임자 브리핑은 변화를 주도하는 고위 경영자와 소규모의 현장 책임자들이 대면하는 회의다. 이 브리핑은 대개 두 단계로 진행된다. 1단계에서 고위 경영자가 변화에 대한 설명을 하고 현장 책임자들이 의견을 제시한다. 1단계가 지나면 고위 경영자는 현장 책임자들의 의견을 얼마나 수용할 것인지를 결정하게 된다. 2단계 브리핑에서는 의견이 어느 정도 반영되었는지 보고하고 마지막 계획안을 설명하게 된다.