CEO 부시 리더십의 천재

핵심 가치 : 시대를 초월하는 영구한 리더십 원칙당신이 나아가야 할 방향은 어디인가? - 비전을 통해 영감을 주라공동작업을 장려하라 - 같은 편 만들기테러 퇴치를 위한 동맹 구축부시가 개인으로서 소중히 여기는 세 가지 핵심 가치는 다음과 같다.

① 가족

② 신앙

③ 도덕성(온전히 보존되면 위엄이 생긴다)



부시 진영에서는 가족에 대한 충성심이 절대적인 요인으로 작용한다. 부시는 부친의 대통령 선거운동 기간에 '충성심 단속자'로서의 역할을 톡톡히 했다. 부친에게 조금이라도 불충의 기색을 내비치는 선거운동원들은 가혹한 대접을 받아야 했다. 당시 젊은 피가 끓던 부시와 동생 제브는 선거 참모들의 충성도를 테스트하기 위해 극단적인 질문을 던졌다. "수류탄이 떨어진다면 아버지의 목숨을 구하기 위해 자신이 수류탄을 끌어안겠는가?" 그 질문에 대답하며 약간이라도 머뭇거리면 당장 의심을 샀다. 부시는 가족, 신앙, 도덕성이라는 이 세 가지 핵심 가치를 통해 리더십을 발휘할 수 있는 힘을 얻었다.동맹과 신뢰 : 영구한 리더십 원칙협력 및 동맹 관계 구축하기확실한 실적으로 신뢰가 구축된다신뢰와 공감신뢰 : 영구한 리더십 원칙적임자 채용 - 자신보다 똑똑한 사람을 채용하는 것을 두려워 말라"나는 우리 주의 미래에 대한 나의 비전을 쉽고 평범한 말로 표현함으로써 사람들이 내 본심을 알아주기 바랐다." - 조지 W. 부시



지도자들은 큰 그림과 중요한 문제에 초점을 맞춰야 한다. 그들은 전체 그림을 볼 수 있도록 충분히 높은 곳에서 현상을 파악하는 방법을 타고난 능력이 아니면 후천적인 노력을 통해 터득한다. 지도자가 자욱한 안개를 걷어내고 핵심 이슈를 집어내면 참모들은 그래도 진전이 있다고 생각하고 의욕을 갖게 된다. 부시는 정치나 사업에서 자신이 성공할 수 있었던 것은 큰 그림을 보고 강력한 비전을 만들어내는 능력 때문이었다고 밝혔다. 부시는 텍사스 주지사 당선이 확정되자 그의 리더십에 대한 첫 번째 도전이 "명확히 비전과 어젠다를 제시하는 것"이라고 말했다. 그는 새로 임명된 참모들에게 자신의 목표를 분명히 밝히는 동시에 그의 핵심 가치도 자세히 설명했다. 일단 목표가 설정되고 우선순위가 결정되고 나면 부시는 그 목표를 실천하는 일의 대부분은 참모들에게 일임했다. 부시의 비전 창조 능력은 참모들의 동기를 유발할 뿐 아니라 중요한 일에 초점을 맞출 수 있게 해준다. 이것은 팀원 모두가 같은 목표를 향해 매진할 수 있도록 하는 강력한 방법이다. 부시는 나중에 대통령 후보가 돼서도 온정적 보수주의라는 자신의 강력한 비전을 제시하기 위해 같은 전략을 활용했다.



"온정적 보수주의는 불분명하거나 연약한 개념이 아니라 명확하며 강력한 이념이다. 그것은 좋은 의도가 아니라 좋은 결과에 초점을 맞춘다. 온정적 보수주의는 보수적이고 자유로운 시장 원칙을 가난하고 혜택 받지 못하는 사람을 포함한 모든 이를 돕기 위한 정책에 적용하는 것을 말한다. 온정적 보수주의에 대한 나의 비전에는 미국이 국제무대에서 리더십을 확립하는 것도 포함된다. 미국은 유일하게 남은 초강대국이다. 따라서 미국은 효과적이면서도 온정적인 방법으로 힘을 발휘해 세계의 평화를 지키고 자유를 확산시켜야 한다."· 철저한 사전 조사 : 먼저 해당 자리에 필요한 능력과 자질이 무엇인지 파악한 뒤 그런 능력과 자질을 가진 사람을 고를 수 있는 시스템과 기준을 설정해야 한다. 그것은 회사의 상품과 서비스를 구입하려는 고객이 누구인지 파악하고, 그런 고객을 찾는 데 필요한 시스템과 기준을 설정할 때 행하는 사전 조사와 똑같다. 그것을 마케팅 계획이라고 불러도 좋다. 사전 조사와 계획은 추천을 받는 데 중요한 역할을 한다. 그 직책의 적임자를 알 만한 사람들에게 이미 작성된 계획서를 전해 주는 것이 가장 효과적이다.



· 코드 맞추기 : 특정 직책에 필요한 기술과 특성, 자질을 판단하기 위해 실시하는 사전 조사는 원하는 핵심 가치와 우선순위를 말해준다. 회사는 성격, 근면성, 기본 지능, 성실성, 가치 등은 선천적인 반면 지식과 기술은 후천적으로 배울 수 있는 것으로 본다. 인사 전문가들로서는 지원자가 해당 직책에 필요한 기술 및 지식과 관련해 과거에 어떤 결정을 내렸는지 물어보는 것이다. 그 대답에서 유추해낸 핵심 가치 및 우선순위를 여러분 자신의 핵심 가치 및 우선순위와 비교해 보라(부시는 이것을 '코드 맞추기'라고 부른다). 채용 후보자의 핵심 가치와 우선순위 및 기술이 여러분 자신의 것과 일치한다면 바로 그 사람이 적임자라고 판단하고 그에게 입사를 적극 설득하라.



· 설득 : 대화의 대부분을 자신이 말한다는 것은 사전 조사를 철저히 하고 난 뒤에야 가능한 이야기다. 인터뷰에서 여러분이 하는 말은 상대방(목표 시장)이 당신 조직에 매력을 느끼도록 하는 데 필요한 내용을 담아야 한다. 설득이란 여러분의 원하는 것(채용)을 상대방이 그 혜택(당신이 제시하는 모든 사항)을 위해 기꺼이 하도록 만드는 것이다. 그러기 위해서 검증된 세 가지 기법을 소개한다.

① 자신의 초점을 상대에게로 옮겨라 - 다른 사람의 말을 듣는 연습을 하라. 다른 사람의 말을 경청하면 자신의 설득력을 높일 수 있다. 상대방이 자기 말을 경청하고 있다고 느낄 수 있는 행동과 말은 상대방에게 초점을 맞추는 데 도움이 된다



② 다른 사람의 능력을 존중하라 - 설득에 뛰어난 사람들은 상대방의 능력을 충분히 인정한다는 메시지를 말로든 다른 수단으로든 전한다. 그러나 진정한 마음이 담겨 있지 않은 말은 효과가 없다. 호주머니에 작은 메모장을 넣어두거나 전자수첩(휴대용 단말기)에 자리를 만들어 어디를 가든 누군가가 무엇을 잘하는 것을 볼 때마다 기록하라



③ 유머 감각을 길러라 - 자주 웃어라. 다른 사람의 말에 귀를 기울이고 관심을 쏟음으로써 재미있는 포인트를 파악하라. 자신을 조롱하라. 설득에 뛰어난 사람들은 유머 감각을 발달시켰다. 그러나 기억하라. 최고의 유머는 자신에 관한 것이라든가 당면 주제, 또는 같이 있는 사람들과 관련된 것이다(이것은 서로에 대한 '이해'를 기본으로 하기 때문에 코드가 맞지 않으면 이해하기 힘들다).아무리 도덕성 높은 사람이라 해도 그것을 실제 행동으로 보여주지 못하면 신뢰를 얻을 수 없다. 부시가 구체적인 실적을 이루기 위해 사용하는 것이 전형적인 CEO 스타일이다. 유능한 참모들을 선발해 명확한 비전을 제시하고 구체적이고 측정 가능한 목표를 설정해준 다음 세부 실천방법에 대해서는 그들에게 일임한다. 그들이 세부 업무를 잘 수행할 수 있도록 필요한 지원과 격려를 충분히 해준 다음 그 결과에 대해 책임을 묻고 상을 주는 것이다. 한 가지 뚜렷한 목표를 세우고 그에 관해 구체적인 실적을 올리면 신뢰가 쌓이게 마련이다. 지도자가 신뢰를 얻으려면 참모들로 하여금 실질적인 결과를 이룰 수 있도록 제반 여건을 마련해줘야 한다. 명확한 목표를 설정하고, 세부 사항에 간여하고 싶은 욕심을 버리며, 외부의 지원을 끌어오고, 실적에 대해 신상필벌을 가함으로써 자신과 참모들이 성공할 수 있는 신뢰를 구축하는 것이다. 아울러 부시는 신뢰가 쌍 방향성을 갖고 있다는 점도 잘 알고 있다. 다른 사람을 신뢰할수록 자신이 신뢰받을 수 있는 것이다. 부시는 "참모들을 철저히 신뢰한다."고 말했다.유능하고 솔직한 지도자라도 다른 사람들에 대해 냉혹할 수 있다. 그런 지도자는 구성원들에게 존경을 받을지는 몰라도 충성과 신뢰는 얻기 힘들다. 그 외에도 신뢰를 구축하는 데는 열린 마음으로 자신의 약점을 있는 그대로 보여주려는 용기도 필요하다. 부시는 자신을 스스로 놀림으로써 신뢰를 얻는다. 텍사스 주지사 시절 부시는 '킬디(Killdee)' 사건으로 곤욕을 치렀다. 보호 대상인 새를 엽총으로 쏴 죽였던 것이다. 그러자 언론이 거세게 들고 일어낫다. 부시는 사건을 얼버무리려 하지 않고 기자회견에서 자신의 실수를 솔직히 인정했다. 그 새가 사냥감으로 허용된 종(種)인 줄 알고 쏘았다는 것이었다. 부시는 실수를 고백하며 이런 농담을 덧붙였다. "사슴 사냥철이 아닌 게 천만다행이었습니다. 사슴을 잡으려다 암소를 쐈을지도 모르니까 말이죠." 부시는 그 사건을 돌이키며 다음과 같이 말했다.



"나는 그 사건이 유권자들이 그때까지 보지 못했던 나의 면을 보여주었다고 생각한다. 나는 나 자신을 놀릴 수 있고 실수를 저지를 수 있으며 그것을 시인하고 그에 대해 농담을 할 수 있었다. 사람들은 지도자가 일을 처리하는 방식을 보고 신뢰할 만하다거나 그렇지 않다는 인상을 갖는다. '킬디' 건은 내가 어떤 사람인지에 대해 유권자들이 잘 모르던 부분을 채워주었다."오늘날의 위대한 지도자들은 사람들과 함께 일하는 방법을 안다. 고도로 효율적인 지도자는 다른 사람들의 의견을 구하고 연합전선을 구축해야 하는 시기가 언제인지, 아니면 협의 없이 독단적으로 선언하는 것이 더 효과적인 때가 언제인지를 안다. 대인관계 기술을 개발하고 의사 결정 과정을 정립하는 것이 바로 '감성 지능'이다. 요즘 들어 경영진 훈련 시장이 급성장한 것도 그 때문이다. 경영자 수업은 실제로는 감성 지능 훈련이다. 『기업가들의 해방(Liberating the Corporate Soul)』을 쓴 리처드 배릿은 서로 다른 형태의 지도자와 그들이 조직 운영에 활용하는 기술에 대해 깊이 있는 연구를 했다. 그의 이론적 틀은 리더십의 7단계를 기본으로 한다. 이 모델이 심리학자 에이브러햄 매슬로의 '욕구 순위' 이론에서 영감을 받은 것이라고 밝혔다. 매슬로는 인간의 욕구는 높은 것에서부터 낮은 것까지 순위가 있다고 주장했다. 인간의 기본적 욕구는 생존이다. 마지막으로 자아 실현의 욕구를 느끼게 된다. 배릿의 리더십 단계도 매슬로의 욕구 단계와 비슷하게 순위별로 배열돼 있다. 각 단계별로 필요한 자질은 다음과 같다.



① 권위주의자 - 위기 관리에 뛰어나다. 책임을 회피하지 않고 지시 내리기를 좋아한다. 반면 장기적으로 독재, 통제, 착취로 흐를 수 있다



② 온정주의자 - 내적으로나 외적으로 긍정적이고 건전한 관계를 장려하고 개발한다. 반면 인기를 얻고 싶은 욕구 때문에 감성적으로 불안정해질 수 있다. 또 교묘해지거나 잘난 체하기 쉽다



③ 관리자 - 경영을 과학으로 간주한다. 효율적·야심적·생산적이다. 계층별 지휘구조를 선호한다. 반면 높은 지위를 추구하고, 직장일과 가정생활의 균형을 잡지 못하며, 대인관계 기술이 떨어질 수 있다. 관료주의적 경향



④ 조력자 - 직원들 간의 활발한 상호 작용을 가능케 하며, 참여를 유도한다. 팀을 구성하고 팀원으로 일한다. 다른 사람에게 권한을 위임하며 지적 향상과 혁신을 장려한다



⑤ 코치 - 직원들의 자기 개발을 지도하고, 결속과 단체정신을 배양한다. 가치 추구에 매진하며 도덕성과 감성 지능이 높다



⑥ 파트너 - 선도자. 시스템 전체를 파악한다. 지역사회의 책임 있는 일원, 고객 및 하청업체와 전략적 연합을 구축한다



⑦ 현자(賢者) - 세계를 위해 봉사하려 한다. 세계적인 시각. 장기적인 안목. 불확실성과 혼자 있는 것을 두려워하지 않는다. 정의와 후세의 행복을 지향한다



리더십의 첫 세 단계는 긍정적인 속성과 부정적인 면을 동시에 갖고 있는 것이다. 상위 세 단계는 개인적인 욕심이 없고, 자만심에 빠질 가능성이 적은 리더십 자질로 구성돼 있다. 리더십 모델의 하위 세 단계는 주로 지적인 능력을 필요로 하는 반면 상위 단계들은 감성 지능을 요구한다고 설명했다. 또 모델 전체를 크게 하위 단계와 상위 단계 둘로 구분하면 하위 단계는 관리자의 자질을 나타내고 상위 단계는 지도자의 속성을 표시한다고 지적했다. 정보 시대가 되면서 공동으로 일할 수 있는 기술이 필수조건으로 부상했다.닉슨과 클린턴 대통령은 정치에서 신뢰의 원칙을 테스트했다. 그 결과 닉슨은 대통령직에서 쫓겨났고, 클린턴은 혼란을 수습하고 신뢰를 재 구축하는 데 많은 시간과 노력, 그리고 정치적 자본을 낭비했다. 재계에서 발생한 윤리적 추락의 실례는 신뢰의 중요성을 더욱 실감나게 보여준다. 막대한 피해는 결코 무시될 수 없는 법이다. 노스캐롤라이나 주 그린즈버러에 있는 '창의적인 리더십 연구 센터'는 지난 수십 년 동안 리더십을 연구한 결과 한 조직의 리더십이 도덕성과 정직성을 기본으로 하느냐 여부에 따라 조직 전체의 성공이 판가름난다는 결론에 도달했다. 도덕성과 정직성 외에 '충성심, 신뢰성, 자긍심'도 중요한 것으로 나타났다. 우리는 신뢰가 중요하며, 때로는 결정적이라는 것을 안다. 신뢰란 사전적 정의는 "누군가의 성격, 능력, 힘, 진실에 확신적으로 의지하는 것"이다. 『기로에 선 신뢰(Trust in the Balance)』를 쓴 로버트 브루스 쇼는 신뢰의 구성 요소를 세 가지로 나눈다. 이 세 가지를 모두 잘하는 지도자가 신뢰할 수 있는 지도자다.



① 결과 성취 : 목표와 약속을 철저히 이행하는 것

② 도덕적 행위 : 언행의 일치

③ 공감대 : 다른 사람의 복리를 존중한다



· 신뢰 구축하기 : 지도자들은 신뢰를 떠받치는 세 기둥을 이해함으로써 신뢰를 쌓아나갈 수 있다. 그 세 기둥이란 결과 성취, 도덕성, 공감을 말한다. 대개 지도자들은 이 세 요소 가운데 어떤 것에는 강하고 어떤 것에는 약하다. 그런 약점은 성격적인 결함이 아니라 스스로 깨닫지 못한 맹점인 경우가 많기 때문이다. 따라서 스스로 약간만 노력을 기울이면 신뢰도를 크게 높일 수 있다. 신뢰의 세 기둥을 보강하는 방법을 알아보기 전에 먼저 고려해야 할 것은 신뢰 문제가 의사 소통이 잘되지 않은 결과인 경우가 적지 않다는 사실이다. 지도자가 아무리 좋은 의도를 갖고 있고 능력이 있으며 정직하다고 해도 신뢰받지 못할 수도 있다. 바로 오해 때문이다.



요컨대 신뢰는 기대치 및 명확한 의사 소통과 밀접한 관계가 있다. 신뢰를 쌓는 데 사용될 수 있는 또 다른 도구는 '결과 성취, 도덕성, 공감대'라는 신뢰의 세 요소 각각에 대해 자신이 어느 정도 수준인지 측정하는 것이다.



<결과 성취에 대한 측정>

지도자로서 나는

① 우리가 목표를 달성할 수 있도록 분명한 전략적 방향을 제시한다

② 필요한 역할과 책임에 대해 폭넓은 합의를 얻는다

③ 어려운 문제에 대해 적절한 시기에 결정을 내린다

④ 사람들에게 최고 수준의 업무를 요구한다

⑤ 성공하겠다는 의무감과 동기를 유발한다



<도덕성 측정>

지도자로서 나는

① 조직의 가치 및 신념과 일치하게 행동한다

② 제시된 전략적 비전과 가치관에 헌신한다

③ 다른 사람에게 한 약속은 반드시 지킨다

④ 조직 구성원들에게 최고의 윤리적 기준을 요구한다

⑤ 힘들고 어려운 상황을 직시하고 현실을 있는 그대로 수용한다



<공감대 측정>

지도자로서 나는

① 조직원들을 배려하며 그들을 목적을 이루는 수단 이상으로 대한다

② 파트너로 대하며 행위에 대한 리스크와 보상을 함께 나눈다

③ 누구나 우수한 업적을 이룰 수 있다고 믿고 조직원들에게 실행 권한을 부여한다

④ 조직원들에게 성공에 필요한 지원(연수, 상담 등)을 제공하려고 노력한다

⑤ 조직원들이 쉽게 다가올 수 있는 태도를 유지하며 그들과 주요 경영 문제를 언제든지 토의할 수 있다· 상대방이 자유롭게 의견을 개진할 수 있게 해 주라 : 모든 사람은 간단명료하게 의사를 전달받을 권리와 전달할 의무를 갖고 있다. 상대방에게 간단명료하고 직설적으로 말할 것을 기대한다면 가장 좋은 방법은 그 사람의 말을 귀담아듣는 모습을 보여주는 것이다. 그것은 마음을 열었다는 신호인 동