팀 빌딩

1부 팀 빌딩의 현안



A. 조직의 팀 빌딩 : 말과 행동



저자가 수년 전에 미국의 서부에 위치한 여러 기업에서 근무하고 있는 약 300명의 간부직원들에게 팀 빌딩에 관한 강연을 하면서 "자신이 근무하는 기업의 성과를 높이기 위해 효과적인 팀워크가 반드시 필요하다고 생각하는 사람은 손을 들어 보시오."라고 했더니 전부 손을 들었다. 그래서 "여러분이 운영하고 있는 팀이 효과적으로 기능할 수 있게끔 보장하는 어떤 활동에 현재 관여하고 있는 분은 몇 분이나 되십니까?"라고 질문해 보았더니 겨우 70여 명만 손을 들었다.

팀 빌딩이 안 되는 이유



이처럼 팀 빌딩이 제대로 되지 않는 이유는 다음과 같다.



첫째, 팀 빌딩을 하는 방법을 모르고 있다. 팀워크가 매우 중요하다고 강조하면서도 막상 팀 빌딩에 착수하고자 할 때, 팀 빌딩 프로세스를 아는 사람이 조직 내부에 없다는 것이다.

둘째, 팀 빌딩을 아무리 열심히 해봤자 돌아오는 것이 없다고 생각한다. 대부분의 매니저들은 어떤 조치를 취할 때는 매우 실용주의적이다. 그들은 득과 실을 저울질하여 통상적으로 실을 최소화시키고 득을 최대화할 수 있는 조치를 취한다. 따라서 열심히 팀 빌딩을 하면 조직에서 공식적인 보상이 주어져야만 되는데, 그것을 조직 내에서 확실히 보장해 주는 장치가 없다. 팀 빌딩에 대한 노력과 실적이 봉급인상이나 승진에 반영되지 않고 있으며, 오히려 시간만 허비하게 되는 결과를 초래한다.

셋째, 팀 빌딩은 필요 없다고 느끼며, 팀 빌딩을 하는 데는 많은 시간이 소요된다고 생각한다. 또한 효과적인 작업팀 속에서 일해 본 경험들이 없기 때문에 그들이 현재 작업하고 있는 팀을 비교해 볼 잣대를 갖지 못하고 있다. 그리고 많은 매니저들이 팀 빌딩이란 문제의 핵심을 다루지 못하고 겉핥기만 하는 활동으로 인식하고 있었다.

넷째, 상사로부터 지원이 부족한 실정이다. 우리가 연구한 조직체들의 몇몇 매니저들은 비록 팀 빌딩을 하고 싶어도 상사로부터 팀 빌딩 활동에 대한 지원을 얻을 수 없었다고 말한다.

효과적인 팀 빌딩 프로그램



첫째, 최고경영자가 반드시 지원해야만 한다. 기업의 사명의 하나로서 팀 빌딩을 분명하게 설정한 기업은 팀이 취할 조치들을 끊임없이 개발하고 관찰하기 위해 고급간부나 여러 명으로 구성된 집단을 배정하여 이를 책임지고 이끌도록 한다. 이렇게 되면 모든 종업원들은 팀의 중요성을 근본적으로 알게 되고 또 회사에서 성공하기 위해서는 팀에서 훌륭히 활동하는 방법을 배워야 한다는 사실을 깨닫는다.

둘째, 훌륭한 팀워크에 대해서는 반드시 보상해야 한다. 이를 위해서는 팀 효과성을 측정할 기준을 가지고 있어야 하며, 이 기준들이 실적평가 시스템에서 강조되어야 한다. 한편, 매니저들은 효과적인 팀을 만들기 위해 자신들이 무엇을 하고 있는지에 알고 있어야 하고 이를 조사 받아야 한다. 그리고 조직체는 효과적인 팀을 선정하여 회사의 모임이나 공식적인 출판물을 통해서 칭찬해줘야 한다.

셋째, 팀 개발을 하기 위한 시간이 배당되어야 한다. 그리하여 매니저들이 팀 빌딩이 회사에서 매우 높은 우선순위의 활동이며, 팀 빌딩 프로그램을 개발하는 데 필요한 시간이 할당되도록 회사가 지원하고 있다고 느껴야만 한다. 만일 회사의 고급관리자들이 팀 개발을 업무수행을 방해하는 귀찮은 존재 정도로 여기고 있다고 매니저들이 느낀다면 시간을 들여 팀 개발을 하려고 하는 매니저들은 거의 없을 것이다.

넷째, 어떤 것이 팀 빌딩이고 어떤 것이 팀 빌딩이 아닌지를 분명히 이해하고 있어야 한다. 대부분의 조직체에서 팀 빌딩 활동은 엄청난 시간 낭비라느니, 백해무익하다느니 하는 말들이 돌고 있는데, 그 이유는 팀 빌딩 시간에 팀원들이 둘러앉아서 서로 비방이나 하고, 대부분 작업과는 관계없는 온갖 문제들에 대해 감정이나 토로하기 때문이다.

B. 팀의 특성



의사결정팀과 작업(task)팀



조직 내에서 활동하는 많은 팀들은 기본적인 활동으로서 의사결정을 하게 되는데, 이러한 의사결정팀의 구성원들은 전반적인 문제에 관해 의사결정을 한다. 여기서 팀이 내린 의사결정의 질과 그 의사결정에 대한 승인이 기타 여러 사람들에게 미치는 영향이 막대하다는 사실을 의사결정팀은 반드시 명심해야만 한다.

또한 의사결정팀의 구성원들이 팀의 공동목표를 달성하기 위해 노력하지 않고 자기 개인의 목표를 달성하기 위해 작업하거나 데이터를 쉽게 얻을 수 없게 되면, 의사결정팀은 침체의 늪에 빠져 아무 일도 하지 못하게 된다. 이런 경우 팀 구성원들은 데이터를 바탕으로 해서 의사결정을 내리기보다는 오히려 조직의 실권자가 하자는 대로 의사결정을 내리기 쉽다. 이렇게 되면 외형상으로는 합의한 것처럼 보이지만 실제에 있어서는 팀 구성원들이 그러한 의사결정을 기꺼이 실행하려고 하지 않게 된다. 한편, 작업팀(work team)의 구성원들은 최종적인 성과 - 제품, 서비스 또는 활동 - 를 달성하기 위해서 일련의 서로 맞물려 있는 과업들을 공동으로 수행해야만 한다. 작업팀이란 예를 들면 완제품을 만드는 생산부서, 경찰특별수사팀, 병원의 수술팀, 미 항공우주국의 비행 승무원팀이나, 전기 및 수도회사의 서비스 요원팀 등을 말한다.

작업팀 또한 의사결정을 해야만 하고, 이들이 내린 의사결정은 팀의 작업에 긍정적으로든 부정적으로든 영향을 미치게 된다. 그러므로 효과적인 의사결정을 할 수 있는 능력은 모든 팀들이 갖추어야 할 기본적인 요소이다. 그러나 작업팀은 주어진 목표를 달성하기 위해 팀원들이 기울이는 모든 노력들을 물리적으로 조정하는 기능도 부가적으로 가지고 있어야 한다.

자율적 작업팀



최근에 이루어진 대부분의 조직 리스트럭처링은 작업팀들이 당면하고 있는 다양한 문제들을 해결하기 위해서 작업팀들에게 더 많은 권한을 주는 것이 바람직하다는 확신을 가지고 이루어졌다. 이와 같은 자율적인 작업팀은 자주 작업팀과 반자주 작업팀으로 분류할 수 있다.

자주 작업팀에는 공식적으로 임명된 리더가 없다. 그들은 구성원 가운데에서 스스로 리더를 뽑을 수 있으며, 또 순번제로 리더가 되거나 리더 없이 작업할 수도 있다. 이와는 대조적으로 반자주 작업팀은 공식직함을 갖고 있는 임명된 리더를 갖고 있다. 하지만 리더의 역할은 리더에게 구애받지 않고 팀이 스스로 의사결정을 하고 조치를 취할 수 있도록 팀을 이끌어 나가는 정도이다.

어떤 팀들은 말로는 반자주적 팀이지만 현실적으로는 공식적인 팀 리더가 자신의 권한을 포기하지 않으려고 하고, 모든 활동들이 리더를 통해서 이루어지게끔 하는 전통적인 리더 역할 속에서 기능을 수행하고 있는 팀도 있다. 또한 완전한 자주 작업팀도 팀으로서 공동 작업하는 방법에 대한 훈련이나 경험을 사전에 갖지 못하여 여러 가지 문제에 봉착하는 경우가 많다.

팀의 크기



효과적인 팀은 몇 명으로 구성되어야 할까? 이 질문에 대한 분명한 답은 없다. 테니스팀의 경우 복식시합을 할 때는 2명일 수도 있고, 골프팀에서와 같이 혼자서 시합하는 선수들로 짜여질 수도 있다. 골퍼들은 함께 만나고 서로 잘못된 폼을 지적하고, 상호 지원하고 격려하기도 한다. 그들은 또한 리그에서 챔피언이 되기 위해 열심히 연습하고, 챔피언이 되고자 하는 공동의 목표를 갖는다. 그런 측면에서 보면 골프팀의 골퍼들이나 농구팀의 선수들이나 다를 바가 없는 팀들이다.

현재 GM 같이 큰 회사들은 모든 종업원들로 하여금 GM 전체 조직을 '하나의 팀'으로 느낄 수 있는 동일체 의식을 갖게끔 많은 노력을 하고 있다. 수천, 수만 명의 종업원 모두로 하여금 동일한 목표 의식을 갖도록 하고, 동일한 비전을 공유하게 하며, 함께 일하는 직원들을 지원하기 위해 작업할 수 있게끔 할 수 있다면 이 조직체도 하나의 팀이라고 할 수 있을 것이다.

나는 그동안 부부만으로 구성된 팀, 또 3명의 관리자로만 구성된 팀, 또 20명으로 구성된 팀도 구축해 보았다. 하지만 팀의 상호작용의 성질은 팀의 크기에 따라서 다르며, 팀을 구축하는 방법들도 상황에 따라 다를 수 있음을 알았다. 따라서 팀의 크기가 팀을 구성하는 데 있어서나 또는 팀을 구축하는 방법에 있어서 결정적으로 중요한 요소는 아니라고 할 수 있다.

C. 의사 합의 대 건설적 논쟁



종종 팀들은 생산적이지 못하고 허우적거리게 되는데, 그 이유는 열린 갈등(open conflict)때문이 아니라 사람들이 사실은 합의를 하지 않았는데도 합의를 한 것처럼 꾸미기 때문이다.

애벌린 패러독스



텍사스 주에 있는 조그마한 도시 '콜맨'의 7월 어느 일요일 오후는 매우 무더웠다. 또 바람이 심하게 불어서 창문을 꼭꼭 닫아 두었으나 창문과 벽 틈새로 서부 텍사스 특유의 흙먼지가 집안으로 날아들어 오고 있었다. 그래도 그날 오후는 견딜 만 했다. 물뿌리개가 시원하게 물을 뿌려주고 있었고, 또 마실 수 있는 시원한 레몬차도 있었다. 우리는 테이블에 모여서 트럼프 놀이를 즐기고 있었으며 상당히 기분이 좋은 상태였다. 그때 갑자기 장인이 "차를 타고 애벌린에 가서 카페테리아에서 저녁식사를 하자."고 말했다.

내가 미처 생각을 정리하기도 전에 집사람인 베스가 맞장구를 치며, "근사한 아이디어인데요. 나도 가고 싶어요. 당신 생각은 어때요, 제리?" 하고 물었다. 나는 그들과 다른 의견이었으나, 의견 충돌을 하고 싶지 않아서 "나도 괜찮아." 하고 대답하고는 "장모님도 가실 거죠?" 하고 물었다. 그러자 "물론 나도 가야지." 하고 장모님이 대답했다.

우리 네 명은 모두 차에 올라타고 애벌린에 갔다. 생각한 대로 더위는 살인적이었다. 애벌린에 도착할 때쯤 우리는 땀과 흙먼지로 뒤범벅이 되었고, 또 카페테리아의 음식도 엉망이었다. 다시 콜맨으로 돌아왔을 때우리 모두는 기진맥진한 상태였다. 모두가 선풍기 앞에 아무 말도 없이 앉아만 있었다. 나는 서먹서먹한 분위기를 좀 바꿔 보려고 "참 멋진 여행이었어요. 그렇죠?" 하고 말해 보았다.

그러자 장모님이 다소 격한 목소리로 "나는 즐겁지 않았어. 그리고 애벌린에 가지 않고 집에 있길 원했어. 나는 너희들과 아버지가 가자고 해서 갔을 뿐이야." 하고 말했다. 나는 장모님의 말이 믿어지지 않았다. "장모님, 사실 나는 모두가 가길 원하는 것 같아서 동조했을 뿐이에요. 나는 정말 가길 원하지 않았어요." 하고 말했다. 그러자 베스가 놀라서 말했다. "아니 무슨 말이에요? 당신과 아버지, 어머니가 가자고 원했잖아요? 사실 나는 가고 싶지 않았어요. 내가 미치지 않은 담에야 그런 무더위에 애벌린에 가겠다고 하겠어요?" 그러자 장인은 '제기랄' 하면서 말을 꺼내었다. "나도 애벌린에 가고 싶은 마음이 없었네. 그저 대화를 하고 싶었을 뿐이었네. 개인적으로는 트럼프 게임을 한 번 더하고 아이스박스에 남아 있는 것을 먹고 싶었다고!"

사실을 좀더 정확히 말하자면 우리는 우리들의 의도와는 정반대로 행동했던 것이다. 이러한 상황은 아무리 생각해 봐도 전혀 이해가 되지 않는 일이었다. 조직체들은 이처럼 종종 실제로 원했던 것과는 정반대의 조치를 취하기도 하는데, 그렇게 되면 애초에 성취하려고 했던 목적을 달성하지 못한다. 애벌린 패러독스는 합의 관리를 제대로 하지 못하게 되면, 바로 이것으로 인해 조직 내의 팀에서부터 전체 조직에 이르기까지 역기능의 중요한 원인이 된다는 것이다.

건전한 합의를 하지 못했을 경우의 팀 개발



애벌린 패러독스의 사례에서 본 바와 같이, 실은 4명이 모두 애벌린에 가길 원하지 않았지만 서로 다른 사람의 눈치를 살펴서 애벌린에 가는 데 동의한 것과 같은 엉터리 합의 증후군의 본질적 원인은 팀 구성원들이 솔직하게 속마음을 털어놓기를 두려워하고 있었기 때문이다.

따라서 어느 작업부서가 공개적으로는 평온하게 보이지만, 개인적으로는 혼란을 나타내어 비효과적으로 업무를 수행하게 될 가능성이 있을 경우에는 작업부서들은 애벌린 패러독스와 같은 증상이 나타날 수 있으므로, 주기적으로 팀을 점검하고 팀 개발 모임을 갖도록 해야만 한다. 진심에서 우러나오지 않고 마지못해 한 합의를 명백하게 밝혀내기 위해서는 외부 컨설턴트가 조직부서 내에 있는 사람들을 면접할 수 있도록 하는 것도 하나의 방법이 될 수 있다.

다양성을 관리하고 논쟁을 건설적으로 만들기



애벌린 패러독스의 또 다른 측면으로는, 지나치게 다양한 팀은 거짓 합의 때문이 아니라 아주 명백하고 공개적인 의견 차이 때문에 문제점을 갖고 있다는 것이다. 이와 같은 다양한 팀들은 오늘날의 조직을 움직여 나가는 몇 가지 모임들의 산물이다. 다양한 구성원의 집단(여성, 흑인, 스페인계, 백인, 노인 등등)들이 공정하게 대우해 줄 것과 의사결정과 권력구조에 참여시켜 줄 것을 요구하고 있다. 점점 더 이러한 집단들이 의사결정 팀들 안에서 나름대로 역할을 맡아 활동하고 있다.

다양성을 생산적으로 활용하는 집단들에 대한 연구결과들을 보면 대부분 이러한 집단들은 혁신적이고 창조적임을 알 수 있다. 구성원들은 서로 의견이 다르지만, 상이한 기술과 인적자원들을 가진 사람들을 더욱 더 잘 이해하고, 그들의 말을 경청하고 존중해 준다. 그러나 다양성이 효과적으로 관리되지 못하거나 활용되지 못할 때는 상이함으로 인해 구성원들이 분열되고, 끝없는 논쟁과 말다툼이 발생하고, 결과적으로 상대에게 적대감이 일어나게 되어 작업의 생산성은 떨어지게 된다.

따라서 팀 멤버들의 의견이 명백하게 다를 때는 팀 멤버들의 목표 가운데 하나는 건설적인 논쟁을 할 수 있는 여건을 조성하는 것으로 설정되어야 한다. 논쟁이란 각각의 문제점들에 대한 모든 측면을 기꺼이 탐구하고자 하는 것으로 정의된다. 그러므로 팀 멤버들이 모든 이슈에 대해 기꺼이 탐구하게 하는 것은 바람직한 목표가 될지언정 피해야 할 일은 아니다.

D. 리더십 트레이닝을 통한 팀 개발



많은 매니저들과 감독자들은 같은 그룹의 사람들과 주로 스태프와 보스 관계에서 일을 해왔다. 그러나 이제는 그 스태프를 진정한 팀으로 전환시킬 필요가 있다. 이러한 전환 프로세스의 첫 단계는 팀 지도자들이 전환 과정에 있는 스태프들을 효과적인 팀원으로 전환시키기 위해 필요한 지식과 기술을 트레이닝하는 것이다.

관리에서 리더십으로의 전환



스태프와 팀은 서로 다른데, 가장 중요한 차이점은 보스의 파워와 역할이다. 스태프에 있어서는 상급자가 전통적으로 책임을 지고, 스태프 구성원들은 주로 상사가 지시한 작업이나 조치들을 수행하는 작업자로 여겨져 왔다. 팀에도 스태프와 마찬가지로 팀원들이 인정하는 지도자가 있긴 하지만 팀 지도자의 권한 행사와 역할에 대한 정의는 스태프의 그것과는 사뭇 다르다.

스태프에서 팀으로의 성공적인 전환을 이루기 위해서 제일 먼저 해야 될 일은 보스를 도와서 더 많은 파워와 책임을 팀원에게 이양하고 보스의 역할에 대한 정의를 재정립하는 것이다. 일반적으로 스태프가 팀으로 전환되는 초기 단계에서는 상급자가 전통적인 역할을 담당한다. 권한이 주로 상급자에게 집중되어 있고, 최소한의 실질적인 권한만 하급자에게 이양된다.

따라서 실질적인 파워를 가진 상급자는 전과는 완전히 다른 방법으로 효과적인 팀에서의 리더십 역할이 무엇인가를 이해할 수 있도록 도움(훈련, 오리엔테이션, 교육 등)을 받아야만 한다. 팀의 리더가 되려고 하는 보스는 팀 개발이 일어나도록 하기 위해서는 진정한 패러다임의 전환을 경험해야 하는 것이다.

실권자의 행위가 팀 철학과 일치하고, 팀 리더십이 하급, 중급, 고급 등등의 관리자들 사이에서 공개적으로 논의되고, 훌륭한 리더십 행위의 분명한 역할 모형들이 조직체 내에 존재하고, 열심히 노력한 것에 대해 보상받을 수 있을 경우에는 진정한 패러다임의 전환이 일어날 수 있다. 팀에서 가장 영향력이 있는 리더가 팀 빌딩을 헌신적으로 하고자 하는 마음가짐을 가지고 있고 이러한 마음가짐을 통해서 팀원들이 협동적으로 작업할 때 그들이 설정한 목표들은 달성된다.