팀 빌딩

관리에서 리더십으로의 전환새 리더십 역할첫째, 최고경영자가 반드시 지원해야만 한다. 기업의 사명의 하나로서 팀 빌딩을 분명하게 설정한 기업은 팀이 취할 조치들을 끊임없이 개발하고 관찰하기 위해 고급간부나 여러 명으로 구성된 집단을 배정하여 이를 책임지고 이끌도록 한다. 이렇게 되면 모든 종업원들은 팀의 중요성을 근본적으로 알게 되고 또 회사에서 성공하기 위해서는 팀에서 훌륭히 활동하는 방법을 배워야 한다는 사실을 깨닫는다.



둘째, 훌륭한 팀워크에 대해서는 반드시 보상해야 한다. 이를 위해서는 팀 효과성을 측정할 기준을 가지고 있어야 하며, 이 기준들이 실적평가 시스템에서 강조되어야 한다. 한편, 매니저들은 효과적인 팀을 만들기 위해 자신들이 무엇을 하고 있는지에 알고 있어야 하고 이를 조사 받아야 한다. 그리고 조직체는 효과적인 팀을 선정하여 회사의 모임이나 공식적인 출판물을 통해서 칭찬해줘야 한다.

셋째, 팀 개발을 하기 위한 시간이 배당되어야 한다. 그리하여 매니저들이 팀 빌딩이 회사에서 매우 높은 우선순위의 활동이며, 팀 빌딩 프로그램을 개발하는 데 필요한 시간이 할당되도록 회사가 지원하고 있다고 느껴야만 한다. 만일 회사의 고급관리자들이 팀 개발을 업무수행을 방해하는 귀찮은 존재 정도로 여기고 있다고 매니저들이 느낀다면 시간을 들여 팀 개발을 하려고 하는 매니저들은 거의 없을 것이다.



넷째, 어떤 것이 팀 빌딩이고 어떤 것이 팀 빌딩이 아닌지를 분명히 이해하고 있어야 한다. 대부분의 조직체에서 팀 빌딩 활동은 엄청난 시간 낭비라느니, 백해무익하다느니 하는 말들이 돌고 있는데, 그 이유는 팀 빌딩 시간에 팀원들이 둘러앉아서 서로 비방이나 하고, 대부분 작업과는 관계없는 온갖 문제들에 대해 감정이나 토로하기 때문이다.조직 내에서 활동하는 많은 팀들은 기본적인 활동으로서 의사결정을 하게 되는데, 이러한 의사결정팀의 구성원들은 전반적인 문제에 관해 의사결정을 한다. 여기서 팀이 내린 의사결정의 질과 그 의사결정에 대한 승인이 기타 여러 사람들에게 미치는 영향이 막대하다는 사실을 의사결정팀은 반드시 명심해야만 한다.



또한 의사결정팀의 구성원들이 팀의 공동목표를 달성하기 위해 노력하지 않고 자기 개인의 목표를 달성하기 위해 작업하거나 데이터를 쉽게 얻을 수 없게 되면, 의사결정팀은 침체의 늪에 빠져 아무 일도 하지 못하게 된다. 이런 경우 팀 구성원들은 데이터를 바탕으로 해서 의사결정을 내리기보다는 오히려 조직의 실권자가 하자는 대로 의사결정을 내리기 쉽다. 이렇게 되면 외형상으로는 합의한 것처럼 보이지만 실제에 있어서는 팀 구성원들이 그러한 의사결정을 기꺼이 실행하려고 하지 않게 된다.

한편, 작업팀(work team)의 구성원들은 최종적인 성과 - 제품, 서비스 또는 활동 - 를 달성하기 위해서 일련의 서로 맞물려 있는 과업들을 공동으로 수행해야만 한다. 작업팀이란 예를 들면 완제품을 만드는 생산부서, 경찰특별수사팀, 병원의 수술팀, 미 항공우주국의 비행 승무원팀이나, 전기 및 수도회사의 서비스 요원팀 등을 말한다.



작업팀 또한 의사결정을 해야만 하고, 이들이 내린 의사결정은 팀의 작업에 긍정적으로든 부정적으로든 영향을 미치게 된다. 그러므로 효과적인 의사결정을 할 수 있는 능력은 모든 팀들이 갖추어야 할 기본적인 요소이다. 그러나 작업팀은 주어진 목표를 달성하기 위해 팀원들이 기울이는 모든 노력들을 물리적으로 조정하는 기능도 부가적으로 가지고 있어야 한다.최근에 이루어진 대부분의 조직 리스트럭처링은 작업팀들이 당면하고 있는 다양한 문제들을 해결하기 위해서 작업팀들에게 더 많은 권한을 주는 것이 바람직하다는 확신을 가지고 이루어졌다. 이와 같은 자율적인 작업팀은 자주 작업팀과 반자주 작업팀으로 분류할 수 있다.



자주 작업팀에는 공식적으로 임명된 리더가 없다. 그들은 구성원 가운데에서 스스로 리더를 뽑을 수 있으며, 또 순번제로 리더가 되거나 리더 없이 작업할 수도 있다. 이와는 대조적으로 반자주 작업팀은 공식직함을 갖고 있는 임명된 리더를 갖고 있다. 하지만 리더의 역할은 리더에게 구애받지 않고 팀이 스스로 의사결정을 하고 조치를 취할 수 있도록 팀을 이끌어 나가는 정도이다.



어떤 팀들은 말로는 반자주적 팀이지만 현실적으로는 공식적인 팀 리더가 자신의 권한을 포기하지 않으려고 하고, 모든 활동들이 리더를 통해서 이루어지게끔 하는 전통적인 리더 역할 속에서 기능을 수행하고 있는 팀도 있다. 또한 완전한 자주 작업팀도 팀으로서 공동 작업하는 방법에 대한 훈련이나 경험을 사전에 갖지 못하여 여러 가지 문제에 봉착하는 경우가 많다.2부 대안적 팀 빌딩 설계

E. 팀 빌딩을 위한 준비



팀 빌딩은 정말 필요한가?스태프와 팀은 서로 다른데, 가장 중요한 차이점은 보스의 파워와 역할이다. 스태프에 있어서는 상급자가 전통적으로 책임을 지고, 스태프 구성원들은 주로 상사가 지시한 작업이나 조치들을 수행하는 작업자로 여겨져 왔다. 팀에도 스태프와 마찬가지로 팀원들이 인정하는 지도자가 있긴 하지만 팀 지도자의 권한 행사와 역할에 대한 정의는 스태프의 그것과는 사뭇 다르다.



스태프에서 팀으로의 성공적인 전환을 이루기 위해서 제일 먼저 해야 될 일은 보스를 도와서 더 많은 파워와 책임을 팀원에게 이양하고 보스의 역할에 대한 정의를 재정립하는 것이다. 일반적으로 스태프가 팀으로 전환되는 초기 단계에서는 상급자가 전통적인 역할을 담당한다. 권한이 주로 상급자에게 집중되어 있고, 최소한의 실질적인 권한만 하급자에게 이양된다.



따라서 실질적인 파워를 가진 상급자는 전과는 완전히 다른 방법으로 효과적인 팀에서의 리더십 역할이 무엇인가를 이해할 수 있도록 도움(훈련, 오리엔테이션, 교육 등)을 받아야만 한다. 팀의 리더가 되려고 하는 보스는 팀 개발이 일어나도록 하기 위해서는 진정한 패러다임의 전환을 경험해야 하는 것이다.



실권자의 행위가 팀 철학과 일치하고, 팀 리더십이 하급, 중급, 고급 등등의 관리자들 사이에서 공개적으로 논의되고, 훌륭한 리더십 행위의 분명한 역할 모형들이 조직체 내에 존재하고, 열심히 노력한 것에 대해 보상받을 수 있을 경우에는 진정한 패러다임의 전환이 일어날 수 있다. 팀에서 가장 영향력이 있는 리더가 팀 빌딩을 헌신적으로 하고자 하는 마음가짐을 가지고 있고 이러한 마음가짐을 통해서 팀원들이 협동적으로 작업할 때 그들이 설정한 목표들은 달성된다.종종 문제점들을 찾아내고 난 후에 해야 될 가장 중요한 일은 팀원 간에, 팀의 하위부서 또는 전체 작업 그룹과 피드백을 공유하는 것이다. 한 사람 또는 여러 사람의 특정한 행동, 기능 또는 개인적 스타일과 전략이 팀워크를 이루는 데 있어서 다른 팀원들의 만족과 목표 달성에 걸림돌이 될 수도 있다. 따라서 공개적인 피드백 모임을 열어 팀원들의 만족과 목표 달성에 걸림돌이 무엇인지를 찾아내야 한다.이 단계의 목표는 변화, 목표, 직무할당, 완성 및 검토 날짜를 확인하고 틀림없도록 하는 것이다. 이 단계에서는 계획이 수립되고, 직무가 할당되고, 절차를 개략적으로 만들고, 완성 날짜를 정한다. 종종 계획은 누가 기꺼이 구체적인 행동을 할 것인가에 대해 합의한 것이다. 그러한 모든 합의는 문서화되어서 회람되어야 하고 또 충실히 합의가 이행되었는가를 나중에 확인해야 한다.텍사스 주에 있는 조그마한 도시 '콜맨'의 7월 어느 일요일 오후는 매우 무더웠다. 또 바람이 심하게 불어서 창문을 꼭꼭 닫아 두었으나 창문과 벽 틈새로 서부 텍사스 특유의 흙먼지가 집안으로 날아들어 오고 있었다. 그래도 그날 오후는 견딜 만 했다. 물뿌리개가 시원하게 물을 뿌려주고 있었고, 또 마실 수 있는 시원한 레몬차도 있었다. 우리는 테이블에 모여서 트럼프 놀이를 즐기고 있었으며 상당히 기분이 좋은 상태였다. 그때 갑자기 장인이 "차를 타고 애벌린에 가서 카페테리아에서 저녁식사를 하자."고 말했다.



내가 미처 생각을 정리하기도 전에 집사람인 베스가 맞장구를 치며, "근사한 아이디어인데요. 나도 가고 싶어요. 당신 생각은 어때요, 제리?" 하고 물었다. 나는 그들과 다른 의견이었으나, 의견 충돌을 하고 싶지 않아서 "나도 괜찮아." 하고 대답하고는 "장모님도 가실 거죠?" 하고 물었다. 그러자 "물론 나도 가야지." 하고 장모님이 대답했다.



우리 네 명은 모두 차에 올라타고 애벌린에 갔다. 생각한 대로 더위는 살인적이었다. 애벌린에 도착할 때쯤 우리는 땀과 흙먼지로 뒤범벅이 되었고, 또 카페테리아의 음식도 엉망이었다. 다시 콜맨으로 돌아왔을 때우리 모두는 기진맥진한 상태였다. 모두가 선풍기 앞에 아무 말도 없이 앉아만 있었다. 나는 서먹서먹한 분위기를 좀 바꿔 보려고 "참 멋진 여행이었어요. 그렇죠?" 하고 말해 보았다.

그러자 장모님이 다소 격한 목소리로 "나는 즐겁지 않았어. 그리고 애벌린에 가지 않고 집에 있길 원했어. 나는 너희들과 아버지가 가자고 해서 갔을 뿐이야." 하고 말했다. 나는 장모님의 말이 믿어지지 않았다. "장모님, 사실 나는 모두가 가길 원하는 것 같아서 동조했을 뿐이에요. 나는 정말 가길 원하지 않았어요." 하고 말했다.



그러자 베스가 놀라서 말했다. "아니 무슨 말이에요? 당신과 아버지, 어머니가 가자고 원했잖아요? 사실 나는 가고 싶지 않았어요. 내가 미치지 않은 담에야 그런 무더위에 애벌린에 가겠다고 하겠어요?" 그러자 장인은 '제기랄' 하면서 말을 꺼내었다. "나도 애벌린에 가고 싶은 마음이 없었네. 그저 대화를 하고 싶었을 뿐이었네. 개인적으로는 트럼프 게임을 한 번 더하고 아이스박스에 남아 있는 것을 먹고 싶었다고!"



사실을 좀더 정확히 말하자면 우리는 우리들의 의도와는 정반대로 행동했던 것이다. 이러한 상황은 아무리 생각해 봐도 전혀 이해가 되지 않는 일이었다. 조직체들은 이처럼 종종 실제로 원했던 것과는 정반대의 조치를 취하기도 하는데, 그렇게 되면 애초에 성취하려고 했던 목적을 달성하지 못한다. 애벌린 패러독스는 합의 관리를 제대로 하지 못하게 되면, 바로 이것으로 인해 조직 내의 팀에서부터 전체 조직에 이르기까지 역기능의 중요한 원인이 된다는 것이다.① 교관 역할을 하는 리더

리더가 진정한 팀 리더가 되려고 노력하고 있다고 가정할 경우, 팀 리더의 최우선 과업은 진정한 팀워크의 특성에 관하여 팀원들을 가르치는 것이다. 팀 리더는 팀원들에게 팀원과 리더의 중요한 역할, 팀의 중요한 특성들을 가르쳐야 한다. 만약 팀 리더가 이러한 교육을 시킬 능력이 없다고 생각되면 외부강사를 초청하여 팀을 교육시키도록 하면 될 것이다. 이러한 교육 단계에서는 교관 역할을 하는 팀 리더가 다음과 같은 변화들이 일어나도록 한다.



a. 권한과 책임을 팀원들과 적극적으로 공유하기

b. 팀원들이 리더십 책임을 공유하는 데 있어서 더욱 더 적극적인 자세를 갖도록 장려하기

c. 팀원들과 함께 효과적인 팀의 기본 특성들을 개발하고 그 특성들을 목표로 설정하기

d. 팀이 미래에 어떻게 기능할 것인가에 대한 새로운 가이드라인을 개발하기

e. 팀원들이 갖추어야 할 기술을 발표하고 활용하기

f. 모든 관련 자료를 공유하며, 피드백을 주고받기



② 코치로서의 리더

파워가 리더에서 팀으로 이전되는 중간쯤 되는 단계에서는 리더는 교육단계를 끝마치게 되고, 이 즈음에서는 팀원들은 팀이 새로이 지향하는 것을 이해하고 새로운 스킬(기술)들을 개발할 수 있게 된다. 팀원들은 또한 팀 리더가 자신들과 책임과 권한을 기꺼이 공유하고자 한다는 것을 몸소 체험할 수 있다. 이 단계에서는 팀 리더의 역할이 교관에서 코치로 바뀐다. 코칭(coaching)은 경영에서는 새로운 개념이 아니다. 코칭은 팀의 운영방식에 있어서 팀이 실수를 저질렀을 때 일하던 것을 잠시 멈추고 그 실수를 찾아내는 것을 의미한다.



③ 촉매자로서의 리더

스태프에서 팀으로 전환되는 최종단계에서 리더는 촉매자로서의 역할을 수행한다. 여기에서 리더의 최우선적인 역할은 팀이 그동안 다루지 않았던 문제에 관심을 집중시킬 필요가 있을 때에 한해서만 리더가 그룹의 행동에 개입하는 것이다. 팀이 성숙한 이 단계에서는 팀원들이 팀 활동을 스스로 처리하는 데 익숙해져 있기 때문에 팀을 다시 정상 궤도에 돌려놓기 위해서는 어느 일정 시점에서 팀 리더의 서너 번의 중재만으로도 충분하다.문제발생 → 데이터 수집 → 데이터 분석 → 행동계획 수립 → 실행 → 평가

팀 빌딩 프로그램은 통상적으로 이와 같은 단계로 사이클을 그리면서 진행된다. 즉, 팀 빌딩 프로그램은 팀원들이 문제가 있다고 인정하기 때문에 시작되는 것이다. 그리고는 팀 빌딩을 하기 전이나 또는 팀 빌딩을 하면서 문제의 원인을 찾아내기 위한 데이터를 수집한다. 그러고 나서 데이터를 분석하고, 잘못된 것이 무엇이며 또 문제를 야기시키는 것이 무엇인지에 대한 진단을 한다.



진단을 하고 난 후에는 작업부서가 적절한 계획을 수립하고 문제해결책을 찾아내야 한다. 대책을 수립하고, 과업이 할당되면, 계획은 실행에 옮겨지고 결과는 정직하게 평가된다. 때로는 문제점이 분명하게 드러나지 않을 때도 있는데, 이럴 경우에는 표면에 드러나지는 않았지만 존재하고 있는 문제점을 반드시 찾아내야 한다. 그리고 매니저와 컨설턴트는 평가를 해서 문제점을 찾아냈을 때부터 프로그램을 끝낼 때까지 서로 협력해야 한다.팀 개발은 종종 2∼3일 준비 시간을 가지고 시작하는데, 그 준비 기간에 팀은 자체평가, 분석, 행동계획, 의사결정과 실행까지도 어떻게 하는가를 배운다. 첫 번째 회의를 마치고 난 후에, 팀은 정기적으로 시간을 내어 프로세스를 계속 추진하고, 마지막 팀 회의 이후에 이룩한 발전을 재검토하고, 또 팀의 전반적인 효율성을 끊임없이 개선시키기 위해 무엇을 해야 될 것인가를 찾아낸다.새로운 한시적 팀을 위한 설계이 단계의 목표는 팀 빌딩의 목적을 설명하고, 팀원들로 하여금 강한 참여의지를 갖도록 하며, 팀 빌딩 워크숍을 위한 사전작업을 하는 것이다. 어떠한 팀 빌딩 프로그램도 잘 인지되어야 하며, 팀 빌딩 프로그램에 참여한 사람들은 적어도 최소한의 참여의지를 나타낼 수 있어야 한다. 왜 팀 빌딩 프로그램이 제안되었는지를 사람들이 명확하게 이해한다면, 그리고 각자가 팀 빌딩 프로그램의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 기회를 갖게 된다면 사람들의 팀 빌딩에 대한 의지는 증가할 것이다.G. 팀 빌딩을 활용하지 말아야 할 상황(사례 A)HLW는 미국의 어느 주 정부의 기관으로 본부와 지역사무소에 근무하는 직원 수는 약 500명이며, 지난 수년 동안 HLW는 외부에서 볼 때는 어려운 여건 하에서도 업무를 잘 수행해온 것처럼 보였다. 또 이 기관의 직원들도 자기네들은 별 문제없이 일을 잘하고 있다고 생각하고 있었다.



한편, 이 기관의 트레이닝 및 개발담당 책임자는 그 해의 예산에서 약 5천 달러 정도가 남아 있음을 알고는 이를 사용하지 않으면 내년도 트레이닝 예산이 삭감될 지도 모르며, 또한 트레이닝 부서의 효과성에 대해 다른 사람이 문제를 제기할지도 모른다는 생각을 하게 되었다. 그리하여 부하 직원에게 새로운 트레이닝 계획을 개발할 것을 지시하였다. 그러자 부하 직원이 조직개발 작업의 일환으로 팀 빌딩을 해보는 것이 어떻겠느냐는 제안을 하였다. "공동 작업하는 사람들은 커뮤니케이션 하는 방법과 문제를 해결하는 방법을 배워야만 하고, 또 이러한 방법들을 활용하여 다시는 그러한 문제가 재발되지 않도록 해야 합니다. 팀 빌딩을 우리 이사회(최고책임자와 12명의 이사)가 사용해 볼 수 있을 것 같은데요."



그리하여 트레이닝 및 개발 담당 책임자는 팀 빌딩에 관한 논문을 복사하여 이사회에 배포하고는 외