뉴 리더십 어젠더

뉴 리더십 어젠더

수잔 애넌지오 지음

물푸레 / 2003년 3월 / 260쪽 / 10,000원



1. 뉴 리더십 도전

어느 날 아침, 회사에 출근해 보니 사무실에 아무도 없다면? 마케팅 직원들은 여러 곳에 산재해 있는 고객 본부로 출근했고, 영업 사원들은 PDA, 디지털 무선 전화기 등으로 무장하고 가상 모바일 오피스에서 업무를 보고 있다. 경제적 이유로 고객 서비스와 유통창고 역시 다른 지역으로 옮겨 갔다. 그리고 연구개발팀의 두뇌들은 전 세계에 퍼져 있으며 네트워크로 연결된 컴퓨터와 화상회의를 이용해 협력하고 있다.

그밖에 회계, 커뮤니케이션, 자문 등을 맡은 관리팀은 각자 집에서 네트워크를 연결하여 회사 업무를 처리하고, 이메일과 팩스로 다른 직원들과 의사소통을 한다. 심지어 당신의 개인 비서조차 500마일 떨어진 모회사 사무실에 앉아서 캘린더 소프트웨어, 무선 인터넷, 문서 택배 서비스를 통해 당신과 연락을 취한다.

당신은 책상 앞에 혼자 앉아서 사무실 건물이 더 이상 필요 없다는 사실을 깨닫는다. 이제 뉴 리더십 세계로 들어온 곳이다. 이곳에서는 비즈니스 전략이 유동적이며 직원들은 그 어느 때보다 스마트하고 많은 것을 요구하며, 과거의 비즈니스 관습이 더 이상 적용되지 않는다. 하지만 이곳은 뉴 리더에게는 도전과 기회로 가득 찬 땅이기도 하다.

뉴 리더십이란?

뉴 리더십은 새로운 스타일의 비즈니스 경영 방식으로 최고경영자가 디지털 세계에서 경쟁하기 위해서는 반드시 필요한 것이다. 왜냐하면 뉴 리더십은 당신의 기업 문화를 뒤흔들고 스피드와 유연성을 향상시켜 신경제 환경에 맞게 내부 조직을 변형시켜 주기 때문이다. 또한 뉴 리더십은 베이비붐 세대와 어리고 겁 없는 X․Y세대 직원들 간의 문화적 충돌 속에서 이들의 재능을 조화시켜 성공을 쟁취하는 방법을 찾는 경영 방법을 의미하기도 하기 때문이다.

무엇보다 뉴 리더십은 기술을 연결하는 것이 아니라 사람을 연결하는 것이다. 위의 사례에서 뉴 리더십은 성공적 기업을 경영하려면 전 직원을 한 건물에 모아 놓고 오전 9시에서 오후 5시까지 매일 일을 시켜야 한다는 기존의 생각을 버려야 한다. 뉴 리더십은 직원들을 믿고 이들을 분산시켜 자유롭고 독립적으로 일할 수 있도록 해준다. 어쩌면 당신은 산업시대의 상징인 위계적 조직, 확실한 명령 체계 심지어는 사무실 건물까지도 포기해야 할 지 모른다.

또한 뉴 리더십이란 리더가 되는 새로운 방식을 찾아내는 것이다. 모든 직원을 매일 볼 수 없을 때 그들의 사기를 북돋우고 당신의 비전을 알리고 문화를 창조하며 기업의 현재와 바람직한 방향에 대해 생각하는 새로운 방식을 찾아내야 한다. 이것이 당신이 직면한 도전이다. 한편, 뉴 리더십은 새로운 행동을 격려하는 근무 환경을 요구하며, 또 직원과의 새롭고 친근한 커뮤니케이션 방식을 요구하기도 한다.

뉴 리더십의 특징

과거의 많은 비즈니스 리더들은 군대의 지휘관과 비슷했다. 그들은 방향을 지시하는 리더로 명령을 내리고 사람들에게 할 일을 지시했다. 하지만 이제 이런 리더는 설 자리가 없다. 산업 시대는 20여 년 전에 막을 내렸다. 오늘날 우리는 사람들의 아이디어가 필요하며 혁신은 필수 조건이다. 성공하려면 뉴 리더십이 필요하며 뉴 리더들은 과거의 명령통제형 리더와는 다른 다음과 같은 특징을 공유하고 있다.

① 정직함 : 정직은 오늘날 훌륭한 리더들의 가장 눈에 띠는 공통점이다. 뉴 리더는 신뢰의 환경을 만들기 위해 가능한 한 정보를 공개하고 공유해야 한다. 또한 모르는 것이 있거나 실수를 했을 때에는 이를 솔직히 인정해야 한다. 그리고 직장에서 정직을 격려하고 보상해야 한다.

② 반응 : 뉴 리더는 조성된 환경을 신중하게 반영해야만 한다. 동시에 유연해야 한다. 이를 위해선 항상 직원들의 말에 귀를 기울이고 필요할 경우 즉각 행동을 취해야 한다.

③ 경계심 : 새로운 환경을 구축하는 데 성공한 뉴 리더라 하더라도 그것만으로는 부족하다. 지속적인 성공을 이루기 위해서는 모든 사람을 긴장하도록 만드는 경계심이 필요하다. AOL에서 경영진은 매주 운영위원회 회의를 열어 모든 것이 제대로 돌아가고 있는지를 확인한다.

④ 배우고 다시 배우고자 하는 의지 : 이제 더 이상 나이가 많은 사람이 가장 많이 아는 시대가 아니다. 당신은 모든 해답을 가지고 있지 않다. 당신이 최고 자리를 유지하기 위해서는 새로운 기술을 배우고 새로운 정보를 확인해야만 한다.

⑤ 모험심 : 뉴 리더들은 스피드의 세계에서 살 수 있는 능력을 공유하고 있으며 이를 즐긴다. 이들은 적은 정보로 신속하게 의사결정을 한다. 질과 실행이라는 애매한 경계선 사이에서 균형을 잘 잡아야 한다. 뉴 리더에게 이러한 스릴은 안전한 현실 안주보다 더 매력적이다.

⑥ 비전 : 역사상 위대한 리더들은 미래에 대해 확실한 비전을 가지고 있었으며, 이를 추종자들과 함께 공유했다. 그러나 비전을 가진 리더가 사명을 가지고 회사를 위해 일하는 것이 직원들에게 지금처럼 큰 의미가 있던 적은 없다.

⑦ 이타주의 : 오늘날 최고의 뉴 리더들은 세계를 더 나은 곳으로 발전시키고 싶어 하는 강한 공통된 욕구를 가지고 있다. 직원들은 정기적으로 업무 시간을 할애해 지역 사회를 위해 일하고 있으며, 삶의 질을 높여 주는 제품이나 서비스를 개발해 세상에 내놓으려 노력한다.



2. 베이비붐 세대가 X․Y 세대를 만나다

비즈니스의 미래에는 그 어느 때보다 협력이 요구되고 있다. 당신의 비즈니스는 당신의 제품을 유통하고, 제조하고, 당신에게 제조를 아웃소싱하는 기업들과 긴밀한 협력 관계를 필요로 한다. 또한 당신은 글로벌 파트너, 네트워크화 된 제휴 세력, 마케팅 파트너, 모기업, 자매 기업, 규제 당국 등과 함께 일해야 한다. 하지만 당신 기업의 미래는 그 어떤 파트너십보다도 직장에서 서로 다른 세대의 직원들이 서로 협력하도록 유도하는 당신의 능력에 달려 있다.

나는 동료 베이비붐 세대들이 불평하는 것을 많이 들었다. X․Y 세대 아이들은 버릇이 없고 제멋대로다. 지금 당장 모든 것을 원하며 자신이 모든 것을 다 알고 있다고 생각한다. 겨우 스물다섯인데 말이다. 마찬가지로 젊은 세대는 베이비붐 세대의 상사가 너무 고지식해서 독창적인 아이디어를 무시한다고 불평한다. 어떻게 하면 업무 스타일과 개인적 목표, 기대가 서로 다른 이들 세대가 협력하여 모두가 승리하게 할 수 있을까? 이것이 바로 뉴 리더의 첫 번째 과제인 것이다.

케빈의 이야기

법대 진학을 고려하던 케빈은 큰 기대는 하지 않고 몇 개의 회사에 지원서를 냈는데, 한 대형 미디어 엔터테인먼트 회사의 기획실에 합격했다. 그는 법대는 나중에라도 갈 수 있다고 생각하고는 직장 경험이 자신에게 도움이 될 거라고 믿었다. 그러나 얼마 지나지 않아, 케빈은 그 일이 자신에게 맞지 않는다는 것을 깨달았다. 그는 비즈니스의 금전적 목적에는 별로 관심이 없었다. 이곳은 자신이 인생을 보낼 만한 곳이 아니었다.

“내가 뭔가 변화를 만들고 있다고 느낄 수 있는 그런 일을 하고 싶습니다.”라고 그는 말했다. 그리하여 취직한 지 1년 후, 케빈은 본사가 만든 벤처 기업으로 자리를 옮겼다. 이 회사는 월급도 많았고 직원들을 별로 간섭하지도 않았다. 그러나 이직 후, 그는 상황이 그 전 회사와 별로 다르지 않다는 것을 알게 되었다. 그때 우연히도 헤드헌터에게 연락이 왔다. 직원이 20여 명 가량인 인터넷 벤처 회사를 추천하는 것이었다. 연봉이 40%나 낮았지만 스톡옵션이 있었다. 그는 별로 심각하게 생각지 않고 자리를 옮겼다.

“나는 정말 재미가 있는 곳으로 가고 싶었습니다. 돈 때문이 아닙니다. 그리고 당시는 아직 인터넷이 뜨기 전이었습니다.” 케빈은 이 벤처 회사의 환경이 무척 마음에 들었다. 젊은 분위기가 좋았으며, 방문자 수와 매출 증가를 매일 볼 수 있었다. 정말 그에게는 신이 나는 직장이었다. 그러나 그 회사가 한 대형 인터넷 회사에 흡수 합병되자 곧 매력을 잃고 말았다. “30명 규모의 회사에 익숙해져 있는 사람은 직원이 500명에 불과한 회사라 하더라도 그 관료주의에 숨이 막힙니다.”

그때 몇몇 친구가 창업을 해보자고 제안해 왔다. 그리하여 여덟 명의 친구들이 인터넷 회사를 설립했고, 외부 자금의 지원을 받아 직원을 50명까지 늘렸지만 또다시 큰 회사에 흡수 합병 당했다. 케빈과 친구들은 이번에는 벤처 캐피탈리스트로부터 200만 달러를 유치해 다시 새로운 벤처 기업을 창업했다. 케빈은 비즈니스 개발을 담당했다. 그는 5년 동안 다섯 번이나 직장이 바뀐 것이다.

“월급은 내게 아무런 영향력이 없습니다.”라고 케빈은 잘라 말한다. 이제 26세인 케빈은 캘리포니아에 큰 집도 샀다. 가구는 거의 없고 오락기 두 대만 달랑 있다. 그는 하루 열두 시간 이상 일하며 “재미있기만 하면” 아무리 장시간 일해도 상관없다고 말한다. 케빈은 10년이나 20년 후에 무엇을 하고 있을까? 아마 어딘가에서 무언가를 하고 있을 것이다. 그러나 결코 전통적인 대기업으로 돌아가는 일은 없을 것이다.

만일 당신이 뉴 리더라면 케빈의 생각은 당신에게 큰 도전이다. 어떻게 그와 같은 최고 중의 최고인 X 세대를 당신과 함께 있도록 하거나 당신에게 불러들일 수 있을까? 그들을 이해하고 그들과 좀더 효과적으로 일하기 위해 무엇을 할 수 있는가? 그들이 흥미로워하고 발전할 수 있는 환경을 어떻게 만들 것인가?

X 요소

1960년대 초에서 1970년대 후반 사이에 태어난 X 세대는 미국의 경우 약 4400만 명에 이른다. 이들은 베이비붐 세대보다 그 인구수가 상당히 적다. X 세대 모두가 케빈처럼 스마트하고 운이 좋은 건 아니다. 그러나 케빈처럼 자신감이 있고 독립적이며 자기 자신이 성공에 필요한 열쇠라고 생각한다. X 세대들은 부모가 모두 일을 했기 때문에 어릴 때부터 책임감과 독립심이 강했다.

자기 자신과 미래에 대한 이들의 신념은 X 세대가 대규모 전쟁이나 장기간 경기 침체를 경험한 적이 없다는 사실을 반영하기도 한다. 그리고 어릴 때부터 지워진 많은 책임은 그들을 뛰어난 멀티태스크 플레이어로 만들었다. 그들은 일하면서 노는 등 동시에 여러 가지 일을 한다. 유연한 근무 시간과 재택근무 덕분에 그들은 일하는 시간과 노는 시간을 따로 구분하지 않는다.

그리고 X 세대들은 최대한 결혼을 미룬다. 아마도 부모들이 높은 이혼율 때문이거나 아니면 단지 바쁘다거나 또는 자신의 커리어에 대해 심각하게 생각하기 때문일 것이다. 이에 따라 X 세대는 일을 우선 순위로 생각한다. 하지만 그들의 태도를 보면 우리 베이비붐 세대만큼 일을 심각하게 생각하는 것 같지는 않다.



3. 20/60/20 규칙

변화에 있어서 가장 뛰어난 방법은 모든 직원을 개종시키는 것이다. 하지만 만일 당신이 모든 사람을 개종시키고 회사 문화를 완전히 뒤바꾸려고 한다면, 당신은 변화를 시도하기 전에 항복하게 될 것이다. 그러나 조직을 움직일 수 있을 정도로 충분한 수의 직원들을 목표로 한다면, 경쟁 우위를 다지며 조직의 속도를 높이고 보다 유연해질 수 있는 가능성은 매우 높아진다.

비결은 어떤 사람에게 영향을 미쳐야 할 지 파악하는 데 있다. 20/60/20 법칙이 바로 그 해답을 제공해 줄 것이다. 즉, 당신은 조직의 상위 20%를 발굴해 이들을 이용하여 중간층 60%에게 영향을 미치고 최하위 20%의 영향력을 최대한 줄여나가야 한다.

20/60/20 : 위에서 아래까지

먼저 당신은 다음 사실을 이해해야 한다. 당신 조직에서 20%의 직원이 잠재력이 있고 성과가 높은 사람들일지라도 반드시 모두가 높은 직위에 있는 것이 아니라는 것이다. 또한 이들은 가능할 때는 규칙을 따르지만, 반드시 따라야 하는 규칙은 오히려 어기는 경우가 많다는 사실도 알고 있어야 한다. 이들은 돈을 벌고 싶어 하지만 그렇다고 해서 돈을 위해 일하지는 않는다. 업무를 수행하는 스릴 때문에 일을 하는 것이다.

이러한 상위 20%는 환경이 자신이 원하는 영향력을 허용하는 한, 당신 회사에 남아 있을 것이다. 즉, 그들이 추구하는 결과를 얻고 이를 즐겁게 할 수 있을 때에 말이다. 만약 환경이 바뀌어 성취가 어렵게 된다면 이들은 미련 없이 회사를 떠난다. 또 이들은 돈 때문에 이직하지는 않는다. 하지만 근무 조건이 마음에 들지 않으면 돈의 유혹에 빠질 수도 있다.

자, 이제 또 다른 한 극에는 하위 20%가 있다. 이들은 비참한 사람들이다. 이들은 불만을 많이 하면 할수록 과거로 되돌아갈 수 있다고 굳게 믿는다. 큰 소리로 불평만 하고 말이 되든 안 되든 가장 열정적인 주장으로 당신을 설득한다면, 이들은 시계추를 뒤로 되돌릴 수 있게 될 것으로 믿고 있다. 그리하여 이들은 당신의 변화 노력에 제동을 걸 수 있는 모든 가능한 전술을 동원할 것이다.

한 서비스 회사가 심각한 위기에 빠졌다. 사상 최대의 적자를 기록하고 있었던 것이다. 컨설팅 회사인 넥스테라는 이 회사의 직원 40%를 ‘하위 20%’로 규정했다. 문화가 정말로 형편없었다. 이들은 자신의 방식만을 고집하며 세계의 변화를 거부했다. 이 회사의 리더들은 이들의 불만을 듣느라 많은 시간을 뺏기고 있었다. 이는 너무나 지치고 시간이 많이 걸리는 프로세스였기 때문에 리더들은 변화를 주도하고 미래를 준비하는 일을 제대로 할 수 없었던 것이다.

이처럼 리더들이 하위 20%에 너무 많은 시간을 낭비할 경우, 정말로 집중해야 할 ‘움직일 수 있는 중간층’을 위한 시간과 에너지는 별로 남지 않는다. 그런데 직원 중 대부분은 외부 지향적이다. 격려와 칭찬을 기대하고 자신이 정말 훌륭한 일을 했다는 인정을 받기를 원한다. 이들은 무엇을 해야 할지 명령을 기다리며, 일을 열심히 한 후 상당한 보수를 받고 싶어 한다. 이들이 바로 움직일 수 있는 중간층인 ‘중간 60%’인 것이다. 리더인 당신은 두 가지 선택을 할 수 있다. 중간 60%가 상위 20%를 따라가도록 격려하는 것 그리고 하위 20%의 불평을 듣도록 놔두는 것이다.

당신의 스타를 키워라

움직일 수 있는 중간층에게 어떤 행위가 보상을 받는 지 보여 주기 위해서는 상위 20%에 초점을 맞춰야 한다. 이들 최고 실행자들이 업무를 수행하기 위해 규칙을 어기거나 숨어서 일해서는 안 된다. 그들은 성공을 축하받고 조직 내에서 영웅 대접을 받아야 한다. 상위 20%가 반드시 그러한 인정을 필요로 하는 것은 아니지만, 중간 60%는 그것을 직접 들어야 한다. 개인이든 단체이든 당신의 스타를 공개적으로 칭찬함으로써, 당신은 나머지 직원들에게 누구를 따르고 모방해야 할 지 알려 줄 수 있다. 이를 위한 첫 번째 단계는 상위 20%를 선별하는 것이다. 최고 성취자들을 가려내기 위한 질적․양적 기준을 만들거나 외부 컨설팅 회사에 의뢰하라. 여기서 어떤 분석 틀을 선택하든지 간에 주의해야 할 사실이 하나 있다. 리더들은 종종 상위 20%와 하위 20%를 혼동하곤 한다는 것이다. 의외로 그런 경우가 많이 일어난다. 이들 두 집단 모두 리더십에 도전하며 불평이 많고 기존 시스템에 실망하여 반항하기 때문이다.

하지만 이들의 동기는 완전히 다르다. 상위 20%는 불만스럽기도 하지만 상황을 개선하고 앞으로 전진 하도록 돕고 싶어서 당신에게 도전하고 불평하는 것이다. 반면, 하위 20%는 현재 상태를 유지하거나 자신들에게 익숙하고 편안한 과거의 방식으로 되돌아가고 싶어서 불평하는 것이다. 이 차이를 구별하는 것은 뉴 리더인 당신의 몫이다.

이렇게 해서 일단 최고 성취자를 제대로 선별해 낸 후에는 이들의 충성심을 배양하기 시작해야 한다. 이들을 특별 대우하라. 그리고 그들이 회사의 미래라고 말하며 회사에 남아 달라고 부탁하라. 또한 당신은 이들 상위 20%와 개인적으로 대화를 시작해야 한다. 이들은 회사의 대부분의 일을 주도하고 당신을 성공으로 이끌어 줄 재목들이다.