변화의 리더십

변화의 리더십

존 코터 지음

21세기북스 / 2003년 1월 / 255쪽 / 12,000원



1. 변화의 시대가 요구하는 리더십

오늘날 대부분의 조직은 리더십 결핍 현상을 겪고 있다. 더 큰 문제는 리더십이 그저 부족한 것이 아니라 조직의 전 계층에 걸쳐 고질적인 문제로 대두될 정도라는 것이다. 하지만 이 문제는 기업의 관리자들이 재능이 없거나 열성이 부족해서 생기는 일은 아니다.

물론 인간의 역사 전반에서 훌륭한 리더십은 항상 부족한 상태였다고 주장하는 사람도 있다. 일견 일리 있는 말이다. 그러나 분명한 것은 미래에는 우리가 이미 경험한 것보다 더 심한 변화와 경쟁의 환경에 처하게 될 것이며, 보다 많은 사람들로부터 더욱 많은 리더십을 이끌어내는 조직만이 발전할 수 있다는 사실이다. 리더십 창출에 실패하는 조직은 정체되고 방향을 상실할 것이며, 결국은 그로 인해 초래될 고통스러운 결과를 감수해야 할 것이다.

한편, 기업의 성과는 수많은 내․외부적 요인에 영향을 받기 때문에 설사 리더십이 잘못되었다 할지라도 기업의 성과에 주는 영향은 미미하다고 말하는 사람들도 있다. 그러나 최고경영자의 리더십이 실패하여 조직이 난파될 경우 다수의 개인이 실제로 감당해야 하는 고통은 상상을 초월한다. 무모한 리엔지니어링이나 취약한 기업실적 때문에 이제까지 묵묵히 일해 왔던 근로자들이 거리로 내몰리게 되는 것이다.

조직의 발전을 위해서는 재능을 육성하고 리더십을 유도하고, 실패와 성공의 경험에서 배우도록 격려해야 한다. 그러나 현실은 그렇지 못하다. 대부분의 조직은 리더십의 잠재력을 무시하고, 적합한 훈련이나 역할 모델을 제공하지 않으며, 사소한 실수에도 제재를 가한다. 조직과 마찬가지로 개인 역시 자기계발을 위한 요구를 실제적으로 파악하고 적절한 수단을 적극적으로 찾지 못하면 더 이상의 발전을 기대하기 힘들다.

변화라는 주제는 앞으로도 지속적으로 중요해질 것이다. 그리고 보다 많은 변화는 보다 많은 리더십을 요구하지만, 현재 누락되어 있는 요소가 무엇인지를 명확하게 정의하지 못한다면 올바른 리더십을 끌어내기는 어렵다. 변화와 리더십의 필요성에 대처하기 위해 일류 기업의 최고경영자들은 보다 많은 경영책임을 하위 계층에 위임하고 있다. 이에 따라 최고경영자들 뿐만 아니라 하위계층의 리더십 또한 기업의 운명을 결정짓는 더욱 중요한 요소로 부각되고 있다 하겠다.



2. 변화에 대응하는 리더의 전략

조직변화의 어려움

변화의 속도가 가속화되면 그 대응책으로 당연히 조직 개편의 필요성이 대두된다. 사람들은 보통 두려움을 갖게 되는데, 그 이유는 조직 개편으로 인해 현재 상태에 혼란이 일어나기 때문이다. 또한 조직 개편은 사람들의 직무상 기득권을 위협하며, 이미 확립되어 있는 업무처리 방식에 혼란을 일으키기도 한다. 이런 이유들 때문에 시급한 조직 개편이 지연되는 일이 종종 발생한다.

또한 조직 변화를 시도할 때는 종종 몇 가지 형태의 인간적인 저항에 부딪히게 된다. 경험이 많은 경영자들은 일반적으로 이러한 사실을 잘 알고 있다. 하지만 문제는 변화에 저항할 만한 사람이 누구인지, 또 왜 변화에 저항할 것인지 등에 대해 체계적으로 평가한 다음에 변화를 추진하는 경영자는 거의 없다는 점이다. 경영자들은 대체로 과거의 경험에 비추어 판단하기 때문에 단순한 신조를 가지고 저항의 복잡한 성격을 규정해버린다.

하지만 변화의 영향 속에 있는 사람들은 어떤 형태로든 정서적인 혼란을 경험하게 된다. 긍정적이거나 합리적으로 보이는 변화라 할지라도 어느 측면에서는 손실과 불확실성을 내포하게 마련이다. 게다가 개인이나 집단에 따라 변화에 반응하는 양상은 다양하게 나타난다. 변화에 수동적으로 저항하는 모습을 보이기도 하고, 변화를 방해하기 위해 공격적인 시도를 하는 경우도 있으며, 진심으로 변화를 받아들이는 경우도 있다. 이처럼 변화에 대한 저항이 어떤 형태로 나타날 것인지를 예측하려면 경영자들은 사람들이 변화에 저항하는 일반적인 네 가지 이유에 대해 알아야 한다.

① 개인적인 이해관계에 집착한다

사람들이 조직의 변화에 저항하는 첫 번째 이유는 변화로 인해 그들이 소중히 여기는 것을 잃게 될 것이라고 생각하기 때문이다. 어떤 기업이 수년 간 급속한 성장을 이룩하자, 사장은 회사의 규모가 커졌기 때문에 새로운 부서가 필요하다고 판단하고 신제품 기획개발을 담당할 부사장급 부서를 구상하였다. 이 변화의 핵심은 마케팅과 엔지니어링 및 생산 담당 부사장들이 신제품에 대해 가지고 있던 의사결정권을 하나로 통합하는 것이었다. 그런데 이 기업에서는 신제품의 비중이 매우 컸기 때문에 기존의 부사장들은 이러한 변화가 자신들의 지위와 권한을 축소시키는 심각한 문제로 보았다. 즉각 기존의 부사장들은 각자 새로운 제도가 별로 효과가 없다는 근거를 찾아내었다. 반대의 목소리가 점점 커졌기 때문에 결국 사장은 자기의 구상을 보류하고 말았다.

② 변화 추진자를 신뢰하지 않는다

변화에 함축된 의미를 이해하지 못하거나, 변화에 의하여 얻는 것보다 잃는 것이 많을지도 모른다고 생각할 때도 역시 변화에 저항한다. 미국 중서부에 있는 한 기업의 사장은 전 직원들에게 변형근로시간제를 실시하겠다고 선언했다. 사장은 어떤 경영 세미나에서 그 개념을 처음 접하고는 이 제도가 특히 사무직과 생산직 근무 직원들에게 매력적인 작업 조건을 형성할 수 있을 것이라 생각했다. 그러나 사장이 방침을 선언한 지 얼마 후 공장 직원들 사이에 루머가 떠돌기 시작했다. 그들 중 누구도 변형근로시간제가 무엇을 의미하는지 몰랐다. 변형근로시간제라는 것은 감독자가 요구하면 밤이든 주말이든 일을 해야 하는 제도라고 불평하는 직원도 있었다. 더욱이 많은 사람들이 생산 담당 부사장을 불신하고 있었다. 그래서 지역노조인 직원협의회는 경영층에게 무조건 변형근로시간제를 철회하라고 요구했다. 사장은 예상치 못한 반응에 깜짝 놀랐고 결국 철회하고 말았다.

③ 상황을 다르게 해석한다.

사람들이 변화에 저항하는 또 다른 일반적인 이유는, 그들이 변화를 추진하는 사람들이나 경영자와 다르게 상황을 평가하기 때문이다. 변화를 시작하는 경영자들은 종종 다음과 같은 오류에 빠진다. 즉, 자신이 올바른 조직 분석에 필요한 정보를 충분히 가지고 있다는 것과 변화의 영향을 받게 될 사람들도 자신처럼 충분한 정보를 가지고 있다고 착각하는 것이다. 그러나 경우에 따라서는 변화를 추진하는 팀에 속하지 않은 사람들의 분석이 변화를 추진하는 사람들의 분석보다 더 정확한 경우도 있다. 이런 경우의 저항은 반드시 수용되어야 한다.

④ 변화의 흐름에서 낙오될까 두려워한다

사람들은 자신이 변화된 환경에 필요한 새로운 기술이나 행동을 개발하지 못할지도 모른다는 두려움 때문에 변화에 저항하기도 한다. 모든 인간에게는 정도의 차이는 있지만 변화할 수 있는 능력에 한계가 있기 때문이다. 예를 들어 조직 변화에 의해 훨씬 더 중요한 직무를 맡게 된 사람은 아마도 대단히 만족스러울 것이다. 그러나 그런 사람도 변화로 인하여 현재 상황에서 보장되어 있는 일정한 기득권을 포기해야 한다면 저항할 가능성이 있다.

저항에 어떻게 대처할 것인가

변화에 대한 저항을 극복할 수 있는 가장 일반적인 방법은 사전에 사람들에게 변화에 대한 교육을 실시하는 것이다. 교육을 통해 서로의 생각을 교류함으로써 사람들은 변화의 필요성과 변화를 추진하는 논리를 쉽게 파악할 수 있게 된다. 교육의 형식은 다양하다. 예를 들어 1대 1 토의를 통하여 할 수도 있고, 집단별로 어떤 내용을 제시할 수도 있으며, 메모나 보고서를 작성할 수도 있다.

또한 변화를 계획하고 실행하는 과정의 일부분에 변화에 저항할 만한 사람들을 참여시키면 저항을 사전에 방지할 수 있다. 이처럼 참여를 유도하면서 변화를 추진할 때, 변화 추진자는 관련되는 사람들의 의견을 경청하고 그들의 충고를 활용해야 한다. 그리고 변화를 추진하는 팀에게는 가능한 한 아끼지 않고 지원해야 한다.

한편, 변화에 대해 적극적이거나 암묵적으로 저항하는 구성원들에게 인센티브를 제공하는 것도 저항에 대처하는 방법이다. 예컨대 경영층은 작업 규정의 변화에 대한 보상으로 임금 인상률을 높일 수도 있으며, 조기 퇴직의 대가로 개인 퇴직금을 늘려줄 수도 있다.

마지막으로 경영자들은 강제로 저항을 잠재우기도 한다. 그들은 본질적으로 강제적인 수단을 통하여 사람들이 변화를 수용하지 않을 수 없도록 한다. 직무나 승진의 기회 등을 박탈하겠다는 공개적, 혹은 암묵적 위협을 가하기도 하고, 변화에 저항하는 사람들을 해고하거나 전출시키기도 한다. 변화를 강요당하게 되면 누구나 강한 적개심을 갖게 마련이다. 따라서 강제력을 사용하는 것은 매우 위험한 방법일 수 있다. 그러나 어떤 방식으로 추진하든 변화의 내용 자체가 지지를 얻기 어렵고, 변화를 신속히 추진해야 할 경우 경영자는 현실적으로 강제적인 수단을 동원하게 된다.



3. 변화의 리더는 무엇을 해야 하는가

경영의 두 요소 : 관리와 리더십

대부분의 사람들이 리더십과 관리가 다르다는 사실을 알지만 그 차이까지 정확히 알지는 못한다. 리더십은 초자연적인 것도 신비로운 것도 아니다. 또한 카리스마적인 권위나 개인의 특별한 성격과도 아무 관련이 없다. 리더십은 선택받은 소수만이 가질 수 있는 특별한 능력도 아니다. 또한 리더십이 관리보다 우위의 개념이거나 관리를 대체할 수 있는 것도 아니다.

관리는 기업을 둘러싸고 있는 복잡한 환경을 효율적으로 다루기 위한 것이다. 관리 관행과 절차는 20세기 문명 발전의 한 형태인 대규모 조직의 운영을 위해 생겨났다. 체계적인 관리가 없었다면 아마 기업은 생존 자체가 위협받는 위험한 상황에 처했을 것이다. 효율적인 관리를 통해 기업은 품질이나 수익성과 같은 주요 가치를 일관성 있게 추구할 수 있었다.

반면 리더십은 변화에 대처하는 것이다. 리더십이 이렇게 중요해진 것은 최근 기업 환경이 이전보다 훨씬 경쟁적이고 급격하게 변하기 때문이다. 이런 변화를 일으킨 원인은 다양하다. 급격한 기술진보, 치열해진 국제시장에서의 경쟁, 규제철폐, 노동시장 변화 등이 그 예이다. 이처럼 새로운 사업 환경에서 효율적으로 경쟁하고 생존하기 위해서는 기존의 방식을 전면적으로 변화시켜야 한다. 그리고 변화가 심할수록 리더십의 역할도 중요해진다.

방향설정 대 기획․예산

리더십의 기능 자체가 변화를 만드는 것이므로, 그 변화의 방향을 정하는 것은 리더십의 기본 토대가 된다. 조직이 나아가야 할 방향을 설정하는 것은 기획 혹은 장기계획을 수립하는 것과는 전혀 다른데, 사람들은 흔히 이 둘을 혼동한다. 기획은 연역적인 성격을 띠며, 계획된 결과에 도달하도록 설계된 경영과정으로서 변화관리와는 다르다.

리더는 광범위한 자료를 수집하고 정보 간의 연관성과 관계 유형을 찾아내서 상황을 파악한다. 리더십의 한 측면인 방향 설정은 계획을 세우는 것이 아니라 비전과 전략을 창조하는 것이다. 비전과 전략은 사업 분야나 기술 수준, 기업문화 등이 장기적 차원에서 어떤 모습이 되어야 하는가를 보여주고 그 목표를 달성하기 위해 실행 가능한 경로를 밝히는 것이다.

한편, 기획은 방향 설정 기능을 대체하는 것이 아니라 보완적인 수단으로 쓰여야 한다. 적절한 계획 과정을 통해서 방향이 제대로 설정되었는지를 점검할 수 있으며, 마찬가지로 올바른 방향 설정 과정을 통해서 계획이 현실적으로 잘 실행될 수 있도록 활동을 집중할 수 있다. 그리고 어떤 계획이 중요하고 어떤 계획이 부적절한지를 명확하게 알 수 있다.

인력화합 대 조직화․인력배치

현대 조직의 두드러진 특징은 상호의존성이다. 조직의 구성원들 중 완전히 독립적으로 활동할 수 있는 사람은 아무도 없으며, 각기 기술, 관리 시스템, 위계질서 등을 통해 서로 다른 사람들과 연결되어 있다. 조직이 변화를 시도할 때에는 이런 연결 관계가 도전 과제로 나타나게 된다. 많은 사람들이 일사불란하게 같은 방향으로 움직이지 않는다면, 서로 부딪혀 차례차례 모두 쓰러지고 말 것이다.

관리 기능에만 치중하고 리더십에는 미숙한 경영자들은 구성원들을 한 방향으로 나아가게 하는 것을 단순히 조직적인 문제로만 바라본다. 그러나 진정으로 경영자들에게 필요한 것은 인력을 조직하는 것이 아니라 사람들을 화합시키는 일이다.

관리자들은 조직화를 통해 가능한 한 정확하고 효율적으로 계획을 실행할 수 있는 인력 시스템을 구축한다. 기업은 보고 체계와 직무구조를 선택해야 하고, 직무에 적합한 인력을 배치해야 한다. 필요한 사람에게는 교육 프로그램을 제공해야 하고, 누구에게 어느 정도까지 권한을 위임할지를 결정해야 한다. 계획 수행을 점검할 수 있는 시스템도 구축해야 하고, 경제적인 보상 시스템도 만들어야 한다.

그러나 구성원들을 화합시키는 것은 이런 작업과는 다르다. 화합은 설계가 아니라 의사소통의 문제이다. 우선 화합은 조직화 기능보다 훨씬 많은 구성원 개인들과의 대화를 요구한다. 대화가 필요한 대상은 하급자뿐만 아니라 상사와 동료, 다른 부서의 스태프, 더 나아가 납품업체, 정부관료, 고객들까지도 포함된다. 또한 비전과 전략 수행을 지지하는 사람은 물론 방해하는 사람들까지도 대화의 대상이 된다.

마지막으로 화합은 조직화를 통해서는 하기 어려운 권한위임을 가능하게 한다. 조직이 시장이나 기술변화에 발 빠르게 대응하는 데 어려움을 겪는 것은 그 구성원들이 스스로에게 권한이 없다고 느끼기 때문이다. 외부의 중대한 변화를 감지하고 적절하게 대응했다고 하더라도, 상급자들이 이를 싫어하면 비난받을 수도 있다는 것을 구성원들은 경험을 통해서 알고 있다.

이러한 문제는 구성원들을 화합시키고 개개인에게 권한을 부여함으로써 해결할 수 있다. 일단 조직 전체의 방향이 확실히 정해지면, 하부계층에서도 상급자로부터 비난받을 염려 없이 자기 판단에 따라 주도적으로 행동할 수 있다. 구성원들의 행동이 조직의 비전과 일치한다면 상급자가 비난할 여지가 없기 때문이다. 또한 모든 사람이 하나의 목표를 지향하기 때문에 다른 구성원과의 갈등으로 인해 자발적 노력이 중단될 가능성도 훨씬 줄어든다.

동기부여 대 통제․문제해결

관리의 논리에 따르면, 통제 장치를 통해서 계획과 실천행동을 비교하고 이탈이 감지되었을 때 필요한 조치를 취하게 된다. 관리 기능에서는 통제 메커니즘이 핵심을 차지하고 있기 때문에, 동기부여라든가 실천의지의 고취와 같은 인간의 내면적인 가치들은 부적절한 것으로 여겨진다. 관리 과정에서는 가능한 한 오류나 위험이 없어야 한다. 따라서 관리는 파격적이거나 성취하기 어려운 것은 배제한다.

그러나 리더십은 이와 다르다. 큰 비전을 실현하려면 때때로 폭발적인 에너지가 필요하다. 사람들은 동기부여와 격려에 의해서 힘을 얻는다. 그것은 통제 메커니즘이 하듯이 사람들을 계획된 방향으로 몰고 가는 것이 아니다. 성취, 소속감, 인정, 자부심, 자기 삶에 대한 자율적 통제, 이상을 추구하는 삶과 같은 개인 내면의 욕구를 만족시켜줌으로써 자발적으로 나아가게 하는 것이다.

따라서 훌륭한 리더는 여러 가지 방법으로 사람들에게 동기를 부여한다. 우선 그들은 조직의 비전을 명확히 밝히며 그 과정에서 구성원들의 가치를 소중히 여긴다는 점을 강조한다. 이렇게 함으로써 구성원들이 자기가 맡은 직무의 중요성을 인식하도록 하는 것이다. 리더는 또한 조직원의 지도 및 피드백을 실시하여 역할 모델을 설정함으로써 구성원들의 경력 계발을 도와주며, 직업인으로서의 자부심을 높여가도록 만들어야 한다. 마지막으로 훌륭한 리더는 성공을 인정하고 이를 보상해준다.

기업 환경의 변화가 심할수록, 리더는 리더십 기능을 발휘하여 사람들에게 동기를 부여해야 한다. 일단 리더십이 제대로 발휘되면, 상하계층을 막론하고 구성원들이 나름대로 다양한 리더십 역할을 수행하기 때문에 조직 전반에 걸쳐 리더십이 재생산될 수 있다. 복잡한 기업조직에서 변화에 대처하기 위해서는 많은 구성원들의 독창성이 요구되기 때문에 이보다 더 중요한 일은 없다.