리더스 보이스

리더스 보이스

보이드 클라크, 론 크로스랜드 지음

일빛 / 2003년 5월 / 260쪽 / 12,000원



리더스 보이스

그리스 수학자 아르키메데스는 ‘지구 전체’를 옮길 수 있는 방법을 발견했다. 그야말로 충분히 긴 지렛대와 서 있을 장소만 있으면 지구를 옮길 수 있다는 것이었다. 사업을 엮어내서 진척시켜가는 일이 어렵게 느껴질 수 있다. 강력한 커뮤니케이션을 할 수 있는 능력은 리더가 반드시 가져야만 하는 역량임에도 불구하고 많은 리더들은 갖추지 못하고 있는 일종의 지렛대라고 할 수 있다. 공공 부문 리더십 전문가인 존 W. 가드너는 “리더와 구성원간의 커뮤니케이션이야말로 가장 핵심이 되는 사안이다.”라고 하였다. 비즈니스 리더가 부딪치는 핵심적인 문제는 어떻게 설득력 있게 커뮤니케이션을 하여 구성원의 의식, 확신, 역량을 높이느냐에 달려 있다. 하지만 대부분의 리더들은 ‘조직 전체를 움직이는’ 데 필요한 조직화된 초점, 동의, 활력을 만들어내는 데 자주 실패하곤 한다. 그 이유는 비즈니스 리더들이 커뮤니케이션을 하면서 습관적으로 다음과 같이 가정해버리곤 하기 때문이다. 가정들이란 아래와 같다

* 구성원들은 논의된 것을 ‘이해’하고 있다.

* 구성원들은 논의된 것에 ‘동의’하고 있다.

* 구성원들은 논의된 것에 ‘주의’를 기울이고 있다.

* 구성원들은 이제 ‘적절한 행동’을 취할 것이다.



리더십 커뮤니케이션에서 가장 큰 문제는 이미 저질러져 있는 그릇된 관념이다. 이 책에서 대략적으로 말한 원칙들은 여러분이 커뮤니케이션을 향상시키는 데 도움이 될 것이다. 그러나 커뮤니케이션의 ‘기술’을 터득하는 것까지는 논의하지 않겠다. 슬픈 현실이지만 수많은 리더들이 다른 사람의 기술을 모방하여 커뮤니케이션을 배우고 있다는 사실을 우리는 잘 알고 있다. 모방이 출발점이 될 수는 있지만, 스타일과 그 성과를 피상적으로 보여주는 데만 지나치게 초점을 맞추는 한계도 갖고 있다. 모방은 커뮤니케이션의 심오한 원칙을 찾아내지 않고 그저 겉모습을 세련시킬 뿐이다.

한두 가지 강력한 원칙이 오히려 평생에 걸쳐 배울 수 있는 모든 기술들보다 더 큰 지렛대를 제공할 수 있다. 이 책에서 제시하는 원칙들을 적용한다면 리더는 점점 더 강력한 영향력을 발휘할 수 있을 것이다. 원칙은 항상 기술을 이긴다! 그러나 이 원칙들은 어디까지나 수단이다. 아르키메데스처럼 리더도 자신이 서 있을 지점이 있어야 한다. 리더가 자신의 입장을 알면서 이 원칙들을 적용할 때에야 비로소 뛰어난 결과를 기대할 수 있다. 여러분이 리더의 소리를 개발하기 위해서는 다음과 같은 영역에서 명확해야 하고 깊이를 가져야만 한다.

확실함(Authenticity) : 리더로서 나는 누구인가? 나에게 동기를 부여하는 것은 과연 무엇인가? 이러한 감화를 왜 끼치려 하는가? 내가 가지고 있는 두려움과 갈망은 무엇인가? 내가 진정으로 믿는 것은 무엇인가? 과연 나를 달라지게 만들 수 있는가?예지(Foresight) : 우리의 비전과 브랜드 아이덴티티(brand Identity)는 무엇인가? 우리의 전략적 방향은 궁극적으로 어디를 지향하는가? 내가 요구하는 행동은 나중에 어떻게 기억될 것인가? 우리는 어떤 종류의 조직을 갈망하는가, 그리고 그 이유는 무엇인가? 연결(Connection) : 나는 안개처럼 불확실한 상태를 어떻게 빠져나갈 수 있는가? 어떻게 하면 대화를 보다 더 의미 있게 할 수 있는가? 어떻게 하면 보다 나은 순서를 밟아 나갈 수 있는가? 어떤 식으로 구성원들과 공식적 그리고 개인적 커뮤니케이션을 할 것인가?정황(Context) : 당장 리더에게 요구되는 것은 무엇인가? 이어서 모두에게 요구되는 것은 무엇인가? 어떤 동기 부여가 결합되는가? 시장의 힘, 정치, 그리고 현재의 추세가 나의 회사에 어떻게 영향을 끼치게 되는가?

이러한 질문들에 대해 답을 한다면 여러분은 딛고 설 장소를 갖게 될 것이다.





사실, 감정, 상징의 배선 결합

아리스토텔레스는 플라톤 밑에서 공부하였고 알렉산더 대왕을 가르쳤다. 현대의 과학적 발견들이 그의 자연과학 관찰들을 대신하게 되었지만, 수사학에 대한 그의 업적 - 설득의 기술과 시 - 은 2천년 이상의 기간 동안 커뮤니케이션 이론의 길잡이가 되어왔다. 아리스토텔레스는 세 가지 종류의 설득력 있는 웅변술을 기술하였다.

변론(forensic)은 증명을 하고자 하는 것이며 ‘사실(FACTS)'과 관련된다.

심의(deliberative)는 청중을 움직이거나 억제하고자 하는 것이며 ’감정(EMOTIONS)'과 관련된다. 전례(ceremonial)는 정서를 표시하여 내보여주고자 하는 것이며 ‘상징(SYMBOLS)'과 관련된다.

두뇌란 자동차의 라디에이터처럼 심장이 과열되지 않도록 피를 식혀준다고 생각한 점은 틀렸지만, 아리스토텔레스의 수사학으로 일컬어지는 커뮤니케이션에 대한 관찰은 정곡을 찔렀다.

그의 천재성은 현대 신경과학에 비쳐볼 때 더욱 빛을 발한다. 수년간 우리는 커뮤니케이션이 사실과 감정 그리고 상징으로 이루어진다는 점을 알고는 있었으나 그 이유를 완전히 이해하지는 못했다. 신경학을 연구하고 나서야 비로소 커뮤니케이션에서 작용하는 두뇌의 기능을 이해하게 되었다. 인간 두뇌가 사실과 감정, 그리고 상징으로서 한데 어우러져 사고하도록 복선적인 결합으로 구성되어 있음을 이해하는 것은 무척이나 중요하다.

리더의 소리란 두뇌가 작용하는 대로 말하는 것에 다름 아니다. 우리는 왜 어떤 리더들은 천성적으로 훌륭하게 커뮤니케이션을 하는가에 궁금증을 갖게 되었고, 수년 전부터 아마추어 조직 인류학자로서 이 주제를 가지고 연구하기 시작했다. 그리고 이후 우리는 리더들에게 어떻게 하면 효과적으로 커뮤니케이션을 할 수 있는가를 가르친다면 적지 않은 돈벌이도 가능할 수 있겠다고 생각하였다. 그런데 무엇이 작용하는지를 알고 나서도 우리는 ’왜‘ 그렇게 작용하는지를 알지 않으면 안 되었다. 이 장은 바로 이 ’왜‘에 관한 것이다.

데모스테네스는 그리스의 황금 시대에 살았던 위대한 웅변가였다. 그러나 그가 웅변술에 있어 선천적으로 재능을 타고난 것은 아니었다. 그의 첫 연설은 당혹스럽기 짝이 없었고 참담한 실패로 끝났다. 그는 자신의 기술을 완벽하게 연마하려고 머리를 반쯤 깎아 밀고서는 동굴로 숨어 들어갔다. 그의 시대에는 반쯤 깎은 머리가 공개적인 절대 금지 사항이었다. 그는 자신이 필사적으로 말해야만 하는 것이 무엇인지를 묵상하기 위하여 자신을 사회로부터 격리시켰던 것이다. 그는 자신의 열정, 자신의 정체감, 커뮤니케이션을 해야 하는 이유를 찾아내기 위하여 온갖 노력을 기울였다. 그는 그리스 유권자들이 진정으로 가치를 두는 것이 무엇이며, 그들에게 가장 널리 통용되는 언어가 무엇인지를 숙고하였다. 그런 다음 데모스테네스는 그의 가슴으로 말하는 법을 연습하였다. 그가 다시 나타나자 세상에서 가장 혹독한 비평가들조차도 그에게 감탄을 보냈다. 그의 이름은 2천년 이상 웅변술과 함께 전해지고 있다.



TNT는 어떻게 드라마를 찾았나

TNT는 케이블 텔레비전의 위대한 성공 사례의 하나이다. 1988년에 테드 터너가 설립하고 2년도 채 되지 않아서 시청자 수를 1천7백만에서 5천만 이상으로 증가시켰다. TNT는 초기에 애틀랜타에 본사를 두었는데, 이 방송망은 MGM 영화도서관으로부터 대출한 서부영화와 고전 영화로 널리 알려지게 되었다. 후에 터너는 이 MGM을 사들였다. TNT는 1998년에 회사 설립 10주년을 지나면서 계속 지배적인 위치를 유지했다. 케이블이나 위성 텔레비전을 시청하는 미국 가정의 97퍼센트인 8천만 가구 이상이 TNT를 본다. 달리 말하면 여러분이 케이블 텔레비전에 가입하면 TNT에 가입하는 것이나 마찬가지이다. TNT는 케이블 시청료와 광고료 수입으로 실질적인 이익을 창출하였다. 놀라운 성공에도 불구하고 TNT의 경영진은 그들이 변해야 하며, 그것도 빨리 변해야 함을 깨달았다.

1988년에 몇 개에 불과하던 케이블 텔레비전 채널이 2000년에는 수백 개로 급격하게 증가하면서, TNT는 브랜드 파워가 점차 줄어들고 있는 일반 다중방송으로 자신들이 자리 매김되고 있음을 발견하게 되었다. 시청률 순위는 여전히 높았으나 시청자들이 TNT로부터 무엇을 기대해야 할지 점차 알 수 없게 되어가고 있었다. 반면에 시청자들은 Lifetime(여성), ESPN(스포츠), MTV(음악)을 비롯한 여타 TNT 경쟁사들의 브랜드는 구별해냈다. TNT의 부사장이자 총 감독인 스티브 쿠닌은 이 상황을 “다른 방송사들이 부분들의 총체로 알려져 있는 반면에 우리는 단지 부분들로만 알려져 있었다”라고 설명하였다. TNT는 200개의 새로운 텔레비전 브랜드 세계에서 차별성이 부족했던 것이다. 그렇다. 200개의 텔레비전 브랜드 모두가 여러분의 눈, 여러분의 충성도, 여러분의 시간, 그리고 광고주의 돈을 붙잡으려고 치열하게 경쟁하고 있었다! 쿠닌은 리더로서 엄청나게 몰아치는 폭풍우 속에서 10억 달러 짜리 거대한 배의 방향타를 돌려야만 했다.

TNT는 역사상 최악의 불황을 기록한 미디어 시장에서 가장 먼저 브랜드 주도력을 취하기 시작했다. 브랜드 주도력의 마케팅 조사 단계에서부터 쿠닌과 그의 팀은 전체 스태프들을 포함시키는 독특하면서도 모두가 환영하는 방식을 밟아 나갔다. 그는 “마케팅 조사를 모든 사람들과 공유하면서도 이해하기 쉽도록 만들었다.”라고 말했다. 몇 개월의 조사 과정을 거치면서 네트워크가 어떤 새로운 자리 매김을 가져야 하는지를 밝혀주는 사실들이 나타나기 시작했다. 마케팅 조사가 공유되고 있었기 때문에 TNT가 ‘생각하고 느끼게 만드는 100퍼센트 드라마 연예’로 자리 매김하는 것이 필요함을 모두가 명백하게 알 수 있었다. 공개 발표된 첫 번째 작업 개념은 ‘드라마 클럽’이었다. 드라마 클럽은 TNT에게 시청자 수와 시청률에서 가장 강력한 시청자 층과 가장 큰 성장 기대를 제시하였다.

사실이 커뮤니케이션된 직후에 사람들이 오로지 자기 자신의 감정적이고 상징적인 여과를 통해 그 사실을 해석해버려 커뮤니케이션이 공격받기 쉬운 순간은 항상 존재한다. 구성원들에게 오직 사실들만 전달하는 것은 환자에게 처방전만 주는 것과 같다. 쿠닌은 동료들이 자기와 똑같은 방식으로 사실을 ‘이해하고’, 사실에 대한 자기의 해석에 ‘동의하고’, 자신이 걱정한 것을 ‘걱정하고’, 자신의 행동과 비슷하게 ‘행동’할 것이라고 간주하였을 법도 하였다. 그러나 스티브 쿠닌은 여러 말 필요 없이 리더스 보이스의 법칙을 믿었다.

우리가 이를 사실과 감정, 그리고 상징이라고 부르는 반면에, 그는 이를 ‘조사’․‘재미’․‘비전’, 그리고 ‘반복’이라고 불렀다. 1주년이 지나자 그 결과는 놀라운 것이었다. TNT는 드라마를 보고자 켜는 케이블 방송의 1위 채널이 되었고, 핵심적인 시청 인구 통계에서 두 자릿수의 성장을 보여주었다. TNT는 가계 소득 7만 5천 달러 이상인 18세～49세 범위의 부유한 성인층에서 50퍼센트 가까운 성장을 거두었다. 여러분도 잘 알다시피 이러한 시청 인구 통계는 광고주들에게는 황금과 같다. TNT는 드라마틱한 영화의 강력한 라인업 때문에 18세～49세의 일반 성인층 뿐만 아니라 18세～34세의 청장년층, 그리고 35세～54세의 노장년층 대부분이 주말 황금 시간대에 가장 많이 시청하면서도 일반 시간대에서도 시청률이 가장 높은 기본 케이블 방송이 되었다. 스티브 쿠닌에게 사실, 감정, 상징으로 커뮤니케이션하는 것이 TNT 브랜드 주도력의 성공에 얼마나 중요했는지를 물어보라. 그는 평소처럼 드라마틱한 방식으로 딱 한마디 할 것이다. "크～지!“



사람들은 사실을 좋아한다

세계는 크고 작은 데이터베이스로 가득 차 있다. 미국 정부는 범죄자들을 식별하여 테러리스트들을 일망타진하는 데 데이터베이스를 이용하고 있다. 월마트 같은 회사들은 수백만 달러를 데이터베이스에 투자하여 모든 구매를 추적한다. 아마존닷컴에서 기네스북 한 권을 사보라. 온라인 소매업자의 데이터베이스는 즉시 여러분에게 “이 책을 산 고객들은 『세계 연감과 사실과 편견의 책 : 한 CBS 내부인이 미디어가 뉴스를 어떻게 왜곡하는지를 폭로한다』(버너드 골드버그 지음)도 함께 샀다.”라고 알려올 것이다.

‘데이터 마이닝(data mining)'은 이전의 체계화되지 않았지만 쌓아서 보관하고 있는 데이터들로부터 유용한 정보들을 추출하게 해준다. 에너지 회사들은 Knowledge Discovery and Data Mining(KDD)을 이용하여 고갈되었다고 간주됐던 유정에서 석유를 새로 찾아내고 있으며, 카지노 업체들은 충동을 못 이기는 도박꾼들을 가려내어 방문해달라는 무료항공권을 발송하곤 한다.

러시아의 심리학자이며 노벨상 수상자인 이반 파블로프는 “사실은 과학에게 공기와 같다. 사실이 없다면 여러분은 결코 비행할 수 없다. 사실의 보관인이 되지 말고, 사실이 일어난 비밀을 꿰뚫어 사실을 지배하는 법칙을 끊임없이 탐구하라.”고 말하였다. 정보의 사실적 형태는 데이터, 측정, 숫자, 추세, 증거, 의견, 합리적 판단, 그리고 수치 분석 등을 포함한다. 사실은 가르치고, 설득하고, 즐겁게 해준다. 그러나 사실은 왜곡되고, 잘못 제시되고, 의심스러운 결론을 지지하기 위해 비논리적으로 사용될 수도 있다. 비즈니스 리더들은 가끔 사실만을 말하고는 다른 사람들도 그와 해석을 동일하게 할 것이라고 가정하곤 한다. 제발 다른 사람들이 해석을 달리할 것이라고 가정하라. 리더들은 사실에 근거하여 의사결정을 한다. 그들은 구성원들이 사실을 잘 이해하여 주어진 정보가 의사결정 과정에 효과적으로 기여하기를 원한다. 이러한 과정에는 이용 가능한 모든 사실들을 개발하고 체계화하는 것도 한 부분이다. 가장 결정적인 순간은 사실이 아래로부터 위로 또는 위로부터 아래로 커뮤니케이션되어야 할 때이다. 불행하게도 사실이 실패하기보다는 오히려 커뮤니케이션이 종종 실패를 한다. 그렇다. 사실은 진실을 모호하게 할 수 있고, 왜곡될 수 있으며, 다양하고 복잡한 해석을 가져올 수도 있다. 그러나 커뮤니케이션은 가끔 잘못을 저지를 수 있다.

사실이 뒷받침됨으로써 메시지는 논리적으로 입증될 수 있게 한다. 대부분의 리더들은 사실을 이해하고는 있지만, 종종 사실이 의미하는 바를 청중들이 기억하기 쉽도록 매력적으로 제시하는 데 시간을 들이지는 않는다. 리더들은 TV특파원처럼 짤막한 어구로 당당하게 데이터를 보고하면 청중이 자기와 마찬가지로 이해해줄 것이라 믿고 있다. 정황이나 해석을 전달해주지 않으면서 감정적으로만 호소하면 제시된 사실에 아무런 도움을 주지 못한다. 단지 다루기 힘든 과거 문제를 들먹이는 빈약한 어구가 될 뿐으로, 소외감이 들게 하거나 냉소주의만 반복적으로 야기하여 구성원이 거부하도록 만든다. 구성원들은 사실을 해석하고 그 해석을 자신의 감정, 상징과 결합시켜 의미를 만들려고 한다. 사실을 사용하는 방법을 아는 리더는 힘이 있다. 사실을 훌륭하게 커뮤니케이션한다면 신뢰를 구축하고 확신을 갖게 만들 수 있다.



감정에 맞춰라

감정은 리더십 커뮤니케이션에 있어 와트의 양과 같은 것이다. 강력하면서도 분명한 채널로 여러분이 의도하는 바를 커뮤니케이션하기 위해서는 여러분의 진실한 감정을 스스로 이해하고 표현해야 한다. 또한 여러분은 리더이므로 구성원들이 중요하다고 느끼면서도 말로 표현하지 못하는 느낌을 이해하고 명확히 나타낼 수 있어야 한다. 마지막으로 여러분은 리더의 열망을 공유하는 사람들 주위에 열성적인 사람들을 배치해야 한다. 그렇게 하면 구성원들은 자신의 감정 채널을 스스로 끊임없이 검사하여 영감을 받고, 격려를 받으며, 행동으로 참여하게 된다. 업무 회의는 토크쇼처럼 구성원 각자가 믿는 바를 명확하게 해주게 되고, 단합 모임 등은 대중 음악처럼 자신의 영혼을 자극하는 감정 몰입을 가져온다. 그리고 최신 뉴스와 일기예보처럼 업계 동향이나 경기 예측 등에 스스로 귀를 기울인다. 그들은 선호하는 방송국을 찾으며, 싫어하는 다른 방송국은 통과하도록 해주는 프로그램 버튼을 미리 설정해둔다. 문제는 “그들이 리더인 여러분에게 그들의 감정 채널을 맞추는가 아니면 맞추지 않는가?”이다.