팀을 이끄는 원칙

5. 팀 경영기법 3(공동책임 및 개인책임)외부의 개입7. 팀제와 기업혁신대전환 - 한 번의 중요한 변화한 문제에 대한 의견이 일치하지 않는다 하더라도, 다시 새로운 아이디어를 내고 이해하며 공유하는 일을 그만두면 안 된다. 견해 차이는 공동의 이해와 아이디어 공유에 장애를 주지 않는다. 견해 차이에는 배울 점이 있는 것과 그렇지 않는 것 두 종류가 있다.



서로 배울 점이 있는 이견을 갖고 있는 사람들은, 서로가 다르게 생각하는 부분이 무엇이고, 서로의 의견에서 마음에 드는 부분은 무엇인지 파악할 수 있다. 이러한 경우에는 상대가 반대의견을 내놓아 의견일치를 이룰 수 없다 할지라도, 서로의 반대의견을 심각하게 고려하고 이해하여 공유점을 찾을 수 있다. 가장 중요한 점은 논쟁 상대가 서로를 완전히 이해하면, 논쟁 없이 어느 한 쪽을 선택하는 것보다 더 나은 해결책을 얻을 수 있다는 사실이다.1인 리더제에서는 리더가 작업방식을 결정하고 전달한다. 구성원들의 역할과 기여는 변화하지 않고 업무내용에 맞춰서 결정된다. 리더가 중요한 의사결정을 하고 감독하며 조정한다. 그러나 팀제의 경우 작업방식은 업무 진행과정 내내 변한다. 팀의 작업방식은 다음의 요소를 반영한다.



① 업무 성격 : 팀은 목표 달성을 위해 업무를 분류하고, 개인별·집단별로 누가 어떤 업무를 맡을지 결정할 필요가 있다.

② 관리와 업무계획 : 회의, 출장 계획, 예산. 지출 경비 보고서 작성 및 제출, 다른 팀과의 회의 조정 등의 업무가 관리와 업무계획에 관련된 업무이다. 이 업무는 1인 리더제에서는 리더가 처리하지만, 팀제에서는 공동으로 한다.

③ 행동 규범 : 팀에는 받아들일 수 있는 행동과 받아들이기 어려운 행동이 있다. 이러한 행동에 대한 규범에 대하여 어떻게 설정하느냐에 따라 성공하는 팀과 그렇지 못한 팀의 차이가 나타난다.④ 의사결정 : 1인 리더제에서는 리더가 중요한 의사결정을 하지만 팀제에서는 그렇지 않다. 팀 전체가 정보를 공유하고 종합적인 의사결정을 내린 후, 향후 진행방향을 결정한다.

⑤ 업무진척도 평가 : 최고의 팀은 지속적으로 "어떻게 해야 하지?"하고 자문한다. 구성원들은 진행되고 있는 업무, 진행되지 못하고 있는 업무, 목표달성을 위해 차별적으로 진행해야 하는 업무 등 업무목표에 따른 진행과정을 정기적으로 평가한다.

⑥ 그룹웨어 테크놀로지 이용 : 서로 다른 장소에서 근무하기 때문에 그룹웨어 테크놀로지를 이용해야 하는 가상팀뿐만 아니라 같은 장소에서 일하지만 그룹웨어 테크놀로지를 이용하는 일반팀도 테크놀로지의 어떤 특성을 이용할지를 결정해야 한다.공동책임이나 개인책임 중 하나만 있어도 된다고 생각한다면 오히려 팀 업무수행에 장애 요인으로 작용할 수 있다. 진정한 팀의 핵심요소 중 하나가 공동책임이지만, 개인책임과 함께 집단적 업무성과를 위한 구성원들의 개인별 기술적 기여가 있어야만 팀 업무성과도 나타난다. 1인 리더제에서는 개인별 업무 성과에 대부분을 의존하는 반면, 팀의 업무수행은 개인과 집단 모두에 의존한다.영화 더치 더즌에 나오는 한 장면이다. 12명의 사형선고를 받은 중죄수들이 게릴라팀 군 인으로 개조되어 최전선에서 위험하고 불가능한 임무를 수행해야 했다. 임무 수행 초기에 는 의견 불일치로 돌발적인 폭력사태가 자주 빈발했다. 대장은 일부러 방을 나가서는 잠 가버리고 팀원들 사이에 승부가 날 때까지 싸움을 하도록 했다. 이 팀은 즉각적으로 팀워 크를 발휘하지는 않았지만, 서로의 전투기술을 존중하게 되었으며 임무를 완수하고 생존 하기 위해서는 서로 도와야 한다는 점을 확실히 깨닫게 되었다.팀은 여러 가지 이유로 업무가 정지되거나 곤경에 처하곤 한다. 팀이 곤경에 처하게 되는 이유는 다음과 같다.



·불확실한 목표 : 팀의 업무는 구성원들이 한 방향으로 밀고 나가면서 진행되기 때문에 목표가 불확실하면 필연적으로 난항을 면치 못한다.

·잘못된 태도 : 팀의 각 구성원들이 '내 역할은 중요하다. 나는 내 업무가 무엇인지 알고 있으며 거기에 맞는 적합한 기술을 갖고 있다. 다른 구성원의 업무 수행여부에 관계없이 나는 내 업무만 완수하면 족하며, 다른 구성원의 업무수행 여부에 대해서는 팀의 리더가 할 일이다'와 같은 잘못된 태도를 가지고 있는 경우가 많다.

·핵심기술의 결여 : 핵심역량이 팀 구성원들을 통해 다 갖춰지지 않은 상태에서 학습을 통해 업무를 진행하려고 한다면, 팀은 업무목적 및 임무를 완수할 수 없다.

·구성원 변화 : 업무 진행을 몇 달 동안 하다보면, 구성원에 변화가 있을 수 있다. 새로운 구성원이 팀에 충원될 때마다 리더나 기존 구성원들은 새로운 구성원을 빠른 시일 내에 팀에 통합시켜야 한다. 만약 팀 리더가 바뀐다면, 업무수행이 훨씬 더 어려워질 수 있다.

·시간제한 : 시간은 팀 업무를 수행하는 집단에게는 '적'과도 같다. 시간에 대한 압력이 심해질 때 아직 팀제의 기본을 숙달하지 못한 집단은 어쩔 수 없이 업무를 신속히 처리하기 위해 1인 리더제로 되돌아가게 된다.

·규율과 공동책임 부재 : 팀 구성원들이 서로 팀제를 지키면서 위기에 대처하기 위해서는 팀 구성원들의 자율이 무엇보다 중요하다.



팀제를 적용하는 상황과 환경에 관계없이, 모든 팀들은 좌절과 장애, 그리고 곤경에 처하는 기간을 거치게 된다. 곤경에 너무 오래 처하는 팀은 열의와 책임감을 잃게 되어 절충 부서로 전환되거나 업무수행 성과가 저조해진다. 따라서 곤경에 처할 가능성을 빨리 감지하고, 왜 곤경에 처했는지를 이해하는 일이 매우 중요하다.



일단 이렇게 이해를 공유하게 되면, 팀 구성원들 스스로가 역경을 헤쳐 나가고자 협력하게 되며 결국에는 그 이전보다 더욱 강력한 팀이 될 가능성이 높다. 곤경에 처한 팀이 구성원들 스스로 문제를 해결할 수 없을 때에는 외부의 도움을 받을 수도 있다. 그러나 어떠한 도움이나 노력에도 불구하고 문제를 해결하지 못할 때에는 팀을 재구성하거나 팀을 해체해야 한다.때로는 이렇게 '문을 잠가두는' 경우가 발생할 수도 있다. 이 때는 팀 기본으로 되돌아와서 팀제 적용에 있어 문제가 있는 부분을 다음과 같이 집단적으로 평가하는 것이 좋다.



① 우리는 업무목적을 명확히 했는가?

② 팀의 목표를 실행과정보다는 결과에 초점을 맞추어 설정했는가?

③ 팀의 작업방식은 상황 및 여건에 맞추어 결정되었고, 모두에게 명확히 이해되었는가?

④ 업무를 진행하고 목표를 달성하는 데 필요한 핵심기술을 모두 갖추고 있는가?

⑤ 구성원들은 서로 공동책임감을 확실하게 갖고 있는가?

⑥ 가상팀이라면, 그룹웨어의 장애 요인을 잘 극복하고 제대로 잘 활용하고 있는가?



자율평가를 거친 후에도 곤경에서 빠져나오지 못하면, 팀이 보다 달성하기 쉬운 목표로 목표 자체를 변화시켜 보는 것도 좋은 방법이다. 쉽게 달성될 수 있는 목표를 세우면, 팀이 자신감을 회복할 수 있고, 또 다른 목표를 달성하려고 하는 의욕이 생기게 된다.



곤경을 극복하는 마지막 방법은 방해가 되거나 비효과적인 팀원을 제거하는 방법이다. 한두 명의 구성원이 확실히 장애 요인이나 방해 요인으로 작용하고 있다면, 그 한두 명의 구성원을 바꿔줄 필요가 있다. 여기에는 두 가지 방법이 있다. 하나는 구성원을 다른 누군가와 바꾸는 방법이다. 그러나 인력을 자율적으로 대체할 수 없을 때에는, 방해가 되는 구성원들 제외시키고 업무를 계속해 나가는 것도 하나의 방법이 될 수 있다.팀이 곤경에 처했을 때 외부의 개입을 첫 번째로 적용해서는 안 된다. 팀 내에서 해볼 수 있는 모든 방법을 다 써봤으나 해결이 되지 않았을 때에만 외부의 개입을 고려해야 한다. 외부에서 온 개입자가 효과적일 경우, 이 사람은 집단의 상호작용과 행동을 지켜보는 관찰자이자, 업무 지향적인 문제 해결자가 되는 경향이 있다.



이들은 또한 집단 구성원이 스스로는 잘 인식하지 못하는 심각한 문제점들을 파악할 수 있도록 도움을 준다. 더욱이 외부에서 온 개입자는 때때로 배울 점도 없는 의견 불일치 상태나 일삼는 갈등관계의 팀원들을 배울 점이 있는 의견 불일치 상태로 전환시키는 방법으로 비생산적인 태도나 행동을 변화시키기도 한다.팀제와 1인 리더제를 복합적으로 적용할 줄 아는 소집단의 업무수행 역량은 더 이상 선택사항이 아니다. 엄청난 변화의 물결 속에서 소집단은 모든 업무 과제의 부분에서 변화를 받아들이고 적응할 것을 요구받고 있다. 그러나 대부분의 소집단은 변화를 받아들이고 적응하여 역량을 지속적으로 계발하기 보다는 1인 리더제를 채택해서 곤경에 빠지는 소집단이 너무나 많다.



그렇지 않으면 팀제를 시도하기는 하지만, 업무수행이 아니라 결속력만 강조하고 끝나는 경우가 대부분이다. 이러한 팀들은 업무수행 단위가 아니라, 효과적인 집단에 지나지 않는다. 팀제에 입각한 업무수행을 하기보다는 팀워크나 강조하고 끝나버리는 경우가 대부분이다.기업은 주기적으로 경쟁력을 회복하고 유지하며 새로운 수준으로 발전시킬 필요성을 스스로 느낀다. 이러한 변화는 시장에 커다란 변화가 오거나 기술이 갑자기 발전하거나 또는 예측하지 못한 어떤 큰 사건으로 인해 야기된다. 예를 들면, 마이크로소프트 사에 대한 대법원의 분사결정은 예측하지 못한 사건에 해당한다.



경영진이 아무리 통찰력이 있고 깨어 있는 사람이라고 해도, 이러한 커다란 중요한 변화의 물결을 맞이하지 않는 경우는 거의 없다. 수년의 경험을 통해 우리는 이러한 대전환이 의사결정 중심의 변화와 행동 중심의 변화로 분류할 수 있음을 알게 되었다.



의사결정 중심의 변화는 아무리 격렬하고 중요한 변화일지라도, 핵심적인 선택과 의사결정을 등에 업고 업무를 계속 수행할 수 있다. 기업의 인수합병이나 새로운 CEO의 영입 또는 신제품 개발 등이 이에 해당한다. 의사결정 중심의 변화는 매우 뛰어난 리더십과 막대한 업무량을 요구한다. 그러나 의사결정 중심의 변화는 행동 중심의 변화만큼 결코 어렵지 않다.



행동 중심의 변화 역시 의사결정이 필요하다. 그러나 아무리 기업결속이 잘 되어 있고, 커뮤니케이션이 잘되어도 또한 임원 영입이나 인력 충원을 하여도, 의사결정 중심의 변화만으로는 충분하지 않은 경우가 있다. 이러한 기업은 최고 경영진의 리더십에도 변화가 있어야 하겠지만, 중견 관리자들이나 최전선에 있는 실무직 리더들이 결정적으로 변화해야 한다.3. 팀 경영기법 1 (팀의 규모와 팀원의 역량)보완적 기술4. 팀 경영기법 2(공동목적, 공동목표 그리고 작업방식)팀이란 '상호보완적 기술을 갖고 있는 소수의 개인들이 공동의 목적과 업무수행 목표 및 공동업무 방식에 따라 공동책임을 지도록 구성된 소규모 집단'으로 정의할 수 있다. 팀제에서는 다음과 같은 행동양식을 취한다.



① 팀제에서 의사결정은 그 문제에 가장 적합한 사람이 내린다.

② 팀제를 적용하는 집단에서는 개인과 집단의 목표를 구분하여 설정한다.

③ 업무진행 속도와 업무방식을 공동으로 결정하고, 업무결과도 공동으로 책임진다.

④ 엄격하고 지속적으로 팀의 업무결과를 평가한다.

⑤ 집단의 구성원들은 일반적인 모범사례나 업무기준에 만족하지 않으며 고도의 업무기준을 설정한다.

⑥ 팀제를 적용하는 집단의 구성원들은 개인책임뿐만 아니라 공동책임도 지고 있다.1인 리더제는 한 사람의 리더가 집단을 운영하는 것이다. 1인 리더제의 경우 리더들은 다음과 같은 행동양식을 취한다.



① 의사결정을 하거나 결정한 내용을 통보한다.

② 업무수행 목표를 세우고 구성원 각자의 업무영역과 책임범위를 결정한다.

③ 업무진행 속도와 업무방식을 결정한다.

④ 결과를 평가한다.

⑤ 모범사례 및 업무기준을 설정한다

⑥ 개인별 책임범위를 명확히 하여 집단 전체의 통제력을 유지하고 업무성과 관리에 주력한다.집단적 업무성과란 업무와 관련하여 서로 다른 기술, 역량, 관점을 가지고 있는 둘 이상의 구성원들이 협력하여, 개별적인 업무성과의 총합을 초월하는 추가적인 성과를 거두는 것이다. 집단적 업무성과를 이뤄내기 위해서는 기술, 역량, 그리고 협동작업에 참여하는 구성원들의 통합된 관점이 필요하다.



1인 리더제와 팀제 중 어느 하나를 선택할 때에는 반드시 집단의 목표가 핵심적으로 집단적 업무성과를 요구하는지, 아니면 업무성격이 개인별 업무성과의 단순 합산에 의해 가장 잘 성취될 수 있는지를 먼저 따져봐야 한다.오늘날 조직은 더 이상 같은 지역, 같은 시간대의 사람들로 구성된 팀만으로는 조직되지 않는다. 오히려 둘이나 그 이상의 지역과 시간대에서 근무하는 사람들로 구성된 소집단들이 공동의 목적을 위해 일상적으로 모여서 공동작업을 한다. 이러한 소집단들은 프로젝트 관리 및 자료공유, 종합 관리정보 시스템 이외에 인터넷, 인트라넷, 비디오, 원격회의와 같은 하드웨어를 이용하지 않으면 안 된다.가상팀 및 가상업무는 같은 사무실에서 일하는 것과는 현저히 다르다. 그러나 가장 중요한 점은 가상팀이라 할지라도 소집단 업무수행에 필요한 두 가지 업무방식인 팀제와 1인 리더제의 적용은 동일하게 적용된다는 것이다.



예를 들어, 맥킨지의 한 팀은 구성원들이 각각 애틀랜타, 뉴욕 그리고 샌프란시스코에 흩어져 있었다. 따라서 이 팀은 물리적으로 같은 장소에서 일하는 사람들과는 다른 방식으로 팀제를 적용해야 했다. 서로 얼굴을 마주 보며 진행하는 대면회의를 통해 업무를 수행했다. 이 팀은 대면회의가 필요한 업무나 중요한 안건이 있을 때, 그리고 업무 초반에만 함께 모였으며, 대부분의 업무는 개별적으로 수행했다. 그러나 공동의 업무수행 목표나 목적에 대해서는 기본적인 팀제의 원칙을 유지했다.팀원이 10∼12명 이상이면 팀제를 효과적으로 적용하기에는 인원이 너무 많다. 팀제는 인원이 너무 많으면 비효율적이다. 하나의 팀을 15명, 25명 또는 50명으로 운영하는 게 불가능한 것은 아니다. 그러나 지난 수 년 간의 경험에 따르면 팀원이 많은 팀이 팀제를 제대로 적용하지 못해서 문제가 발생하는 경우가 많았다.



·인원이 많은 집단은 서로 쉽게 자주 모일 수 없다. 12∼15명의 경우도 공동작업은 고사하고 모두가 참석하는 회의 스케줄조차 잡기 어렵다.

·제대로 업무수행을 하기 위해서는 시간제한이 없는 회의, 시간이 좀 걸리더라도 전원이 이해할 때까지 회의할 필요가 있다. 그러나 15∼20명 또는 그 이상의 사람들이 모이면, 문제 중심의 회의가 아닌 의제 중심의 회의로 흐르기 쉽다.

·인원이 많은 집단은 구성원의 역할이 거의 고정되어 있기 쉽다. 구성원이 많아질수록 분명하고 지속적인 역할과 업무를 할당하라는 압력이 거세지기 때문이다.

·인원이 많은 집단은 공동이해와 공동업무를 수행하기 어렵다. 팀의 공동이해와 공동업무의 특징은 공동목적을 위한 공동책임에서 발생한다. 그러나 인원이 많을 경우 이러한 종류의 이해 공유에 도달하기 어렵다. 이해 공유는커녕 서로 방해하고 경쟁하며, 자신의 직능과 지위를 과보호하는 경향이 있다.상호존중을 이끌어내기 위한 이해공유오늘날 다양한 집단작업 테크놀로지 덕분에 서로 다른 장소, 서로 다른 시간대에 있는 사람들이 공동작업을 할 수 있게 되었다. 팩스, 전화, 원격회의, 화상회의 등은 과거 수십 년 동안 사용되었으며, 최근에는 e-mail 및 인터넷이나 소프트웨어 애플리케이션 등 새로운 그룹웨어들이 등장하고 있어 테크놀로지를 선택할 수 있는 폭이 매우 넓어졌다.



① 비디오, 인터넷회의실, 원격회의 : 서로 다른 장소, 서로 다른 시간대에 있는 집단 구성원들이 회