팀을 이끄는 원칙

1. 두 가지 업무수행 방식(팀제와 1인 리더제의 기본원칙과 행동 패턴)



소집단 업무수행에는 두 가지 중요한 방식이 있다. 하나는 상호보완 능력을 가진 구성원들이 팀을 이루어 목표 달성을 위해 공동으로 책임을 지는 팀제이다. 그리고 다른 하나는 한 사람이 리더가 소집단을 관리·감독하고 책임지는 1인 리더제이다.

팀제



팀이란 '상호보완적 기술을 갖고 있는 소수의 개인들이 공동의 목적과 업무수행 목표 및 공동업무 방식에 따라 공동책임을 지도록 구성된 소규모 집단'으로 정의할 수 있다. 팀제에서는 다음과 같은 행동양식을 취한다.

① 팀제에서 의사결정은 그 문제에 가장 적합한 사람이 내린다. ② 팀제를 적용하는 집단에서는 개인과 집단의 목표를 구분하여 설정한다.③ 업무진행 속도와 업무방식을 공동으로 결정하고, 업무결과도 공동으로 책임진다.④ 엄격하고 지속적으로 팀의 업무결과를 평가한다.⑤ 집단의 구성원들은 일반적인 모범사례나 업무기준에 만족하지 않으며 고도의 업무기준을 설정한다. ⑥ 팀제를 적용하는 집단의 구성원들은 개인책임뿐만 아니라 공동책임도 지고 있다.

1인 리더제



1인 리더제는 한 사람의 리더가 집단을 운영하는 것이다. 1인 리더제의 경우 리더들은 다음과 같은 행동양식을 취한다.

① 의사결정을 하거나 결정한 내용을 통보한다. ② 업무수행 목표를 세우고 구성원 각자의 업무영역과 책임범위를 결정한다.③ 업무진행 속도와 업무방식을 결정한다. ④ 결과를 평가한다.⑤ 모범사례 및 업무기준을 설정한다⑥ 개인별 책임범위를 명확히 하여 집단 전체의 통제력을 유지하고 업무성과 관리에 주력한다.

업무수행과 업무성과와의 관계



집단적 업무성과란 업무와 관련하여 서로 다른 기술, 역량, 관점을 가지고 있는 둘 이상의 구성원들이 협력하여, 개별적인 업무성과의 총합을 초월하는 추가적인 성과를 거두는 것이다. 집단적 업무성과를 이뤄내기 위해서는 기술, 역량, 그리고 협동작업에 참여하는 구성원들의 통합된 관점이 필요하다.

1인 리더제와 팀제 중 어느 하나를 선택할 때에는 반드시 집단의 목표가 핵심적으로 집단적 업무성과를 요구하는지, 아니면 업무성격이 개인별 업무성과의 단순 합산에 의해 가장 잘 성취될 수 있는지를 먼저 따져봐야 한다.

2. 가상팀(Virtual Teaming)을 위한 팀 경영기법



오늘날 조직은 더 이상 같은 지역, 같은 시간대의 사람들로 구성된 팀만으로는 조직되지 않는다. 오히려 둘이나 그 이상의 지역과 시간대에서 근무하는 사람들로 구성된 소집단들이 공동의 목적을 위해 일상적으로 모여서 공동작업을 한다. 이러한 소집단들은 프로젝트 관리 및 자료공유, 종합 관리정보 시스템 이외에 인터넷, 인트라넷, 비디오, 원격회의와 같은 하드웨어를 이용하지 않으면 안 된다.

가상팀: 새로운 환경에서의 업무방식



가상팀 및 가상업무는 같은 사무실에서 일하는 것과는 현저히 다르다. 그러나 가장 중요한 점은 가상팀이라 할지라도 소집단 업무수행에 필요한 두 가지 업무방식인 팀제와 1인 리더제의 적용은 동일하게 적용된다는 것이다.

예를 들어, 맥킨지의 한 팀은 구성원들이 각각 애틀랜타, 뉴욕 그리고 샌프란시스코에 흩어져 있었다. 따라서 이 팀은 물리적으로 같은 장소에서 일하는 사람들과는 다른 방식으로 팀제를 적용해야 했다. 서로 얼굴을 마주 보며 진행하는 대면회의를 통해 업무를 수행했다. 이 팀은 대면회의가 필요한 업무나 중요한 안건이 있을 때, 그리고 업무 초반에만 함께 모였으며, 대부분의 업무는 개별적으로 수행했다. 그러나 공동의 업무수행 목표나 목적에 대해서는 기본적인 팀제의 원칙을 유지했다.

집단작업 테크놀로지 : 주요 특징과 기능



오늘날 다양한 집단작업 테크놀로지 덕분에 서로 다른 장소, 서로 다른 시간대에 있는 사람들이 공동작업을 할 수 있게 되었다. 팩스, 전화, 원격회의, 화상회의 등은 과거 수십 년 동안 사용되었으며, 최근에는 e-mail 및 인터넷이나 소프트웨어 애플리케이션 등 새로운 그룹웨어들이 등장하고 있어 테크놀로지를 선택할 수 있는 폭이 매우 넓어졌다.

① 비디오, 인터넷회의실, 원격회의 : 서로 다른 장소, 서로 다른 시간대에 있는 집단 구성원들이 회의와 토론을 할 수 있도록 도움을 준다. 하지만 인터넷 회의실과 원격회의의 경우, 몸짓이나 표정 변화를 통해 상대방이 말하는 의미나 의도를 정확하게 파악할 수 없다는 단점이 있다.

② E-mail : e-mail을 잘 이용하면 집단 구성원들이 중요한 정보, 업무, 그리고 안건들에 대한 의견과 자료를 주고받는 속도가 빨라진다. 하지만, 언제 어떻게 e-mail을 이용할지에 대해 세심한 주의를 기울이지 않으면, 나중에는 어마어마한 양의 e-mail들로 곤란을 겪게 된다. 또한, 내용이 긴 e-mail을 읽었을 때, 의문사항이나 아이디어가 수없이 떠오르지만 대면회의가 아니기 때문에 그때마다 물어볼 수도 없고 토론할 수도 없는 등 e-mail로 인터넷 회의를 대체하기에는 부족한 점이 많다.

③ 인터넷 토론 게시판 : 질서정연하고 이해와 통제가 가능한 방식으로, 집단 구성원들이 문제를 제기하고 토론하고 해결해 나가는 데 도움을 준다. 인터넷 토론 게시판에서는 팀 구성원들이 마우스 클릭을 통해 인터넷 토론을 지켜보게 되며, 팀 구성원들이 회의하는 모습을 시각적으로 볼 수 있다.

④ 자료관리 : 컴퓨터는 문서나 영상 형태의 다양한 자료들을 간편하게 보관할 수 있는 최고의 자료실이다. 보고서, 발표문, 안내책자, 메모, 교육자료, 매출자료 등 모든 형태의 자료를 저장할 수 있고, 팀 네트워크를 이용하여 쉽게 공유할 수 있다.

⑤ 업무 진행도 및 업무 분장도 : 업무진행 및 업무분장을 게시하여 여러 사람에게 알릴 수 있다. 나아가 집단은 직접적으로든 또는 회사의 정보 시스템을 이용해서든 업무진행 상황을 추적할 수 있다. 가장 중요한 것은 테크놀로지를 이용해 집단의 업무 진행도와 목표 달성도를 추적해서, 업무를 강화하고 목표를 확실히 달성하도록 독려할 수 있다는 점이다.

⑥ 실무 정보 및 관리 정보 : 집단의 어느 구성원이 업무를 마감일에 맞추어 완료했는지, 누가 인터넷 회의에 참여했는지, 누가 중요한 자료를 읽었는지, 누가 이러한 자료를 제공했는지, 업무목표에 맞춰 어느 정도 업무가 진행되었는지 그 밖의 여러 가지 중요한 사항을 제공한다.

3. 팀 경영기법 1 (팀의 규모와 팀원의 역량)



팀원이 10∼12명 이상이면 팀제를 효과적으로 적용하기에는 인원이 너무 많다. 팀제는 인원이 너무 많으면 비효율적이다. 하나의 팀을 15명, 25명 또는 50명으로 운영하는 게 불가능한 것은 아니다. 그러나 지난 수 년 간의 경험에 따르면 팀원이 많은 팀이 팀제를 제대로 적용하지 못해서 문제가 발생하는 경우가 많았다.

·인원이 많은 집단은 서로 쉽게 자주 모일 수 없다. 12∼15명의 경우도 공동작업은 고사하고 모두가 참석하는 회의 스케줄조차 잡기 어렵다. ·제대로 업무수행을 하기 위해서는 시간제한이 없는 회의, 시간이 좀 걸리더라도 전원이 이해할 때까지 회의할 필요가 있다. 그러나 15∼20명 또는 그 이상의 사람들이 모이면, 문제 중심의 회의가 아닌 의제 중심의 회의로 흐르기 쉽다.·인원이 많은 집단은 구성원의 역할이 거의 고정되어 있기 쉽다. 구성원이 많아질수록 분명하고 지속적인 역할과 업무를 할당하라는 압력이 거세지기 때문이다.·인원이 많은 집단은 공동이해와 공동업무를 수행하기 어렵다. 팀의 공동이해와 공동업무의 특징은 공동목적을 위한 공동책임에서 발생한다. 그러나 인원이 많을 경우 이러한 종류의 이해 공유에 도달하기 어렵다. 이해 공유는커녕 서로 방해하고 경쟁하며, 자신의 직능과 지위를 과보호하는 경향이 있다.

보완적 기술



성공적인 팀은 업무수행 목적을 달성하기 위해 필요한 기술과 역량을 확보하기도 하지만 자체적으로 기술과 역량을 조합하여 대처하기도 한다. 업무수행 초기 단계에서는 필요한 기술을 갖고 있는 구성원들을 모두 찾아내어 팀을 조직한다. 그러나 때로는 팀에 꼭 필요한 기술이나 역량을 갖추지 못할 경우도 있다. 이러한 경우는 어느 팀이든 업무를 진행하다 보면 겪을 수밖에 없는 피할 수 없는 상황이다. 그러므로 팀은 업무수행뿐만 아니라 교육 및 학습도 병행해야 한다. 팀은 업무 달성에 필요한 기술과 잠재력을 갖고 있겠지만, 업무 달성을 위해서는 대부분의 구성원들이 계속 학습하고 성장할 것을 요구한다. 진정한 팀은 필요한 경우 서로 돕기 위해 팀원 모두가 기술을 공유할 수 있도록 학습해야 한다.

4. 팀 경영기법 2(공동목적, 공동목표 그리고 작업방식)



팀제를 실천하는 가장 강력한 추진력은 공동의 업무수행 목적, 공동의 팀 목표, 그리고 공동으로 합의한 작업방식에서 나온다. 여기서 '공동'이라는 말은 '완전한 의견일치'와는 다른 의미이다. 공동의 목표는 팀을 이끌어 가는 원동력이자 비전이며 팀을 고취시키는 그 무엇이다.

많은 팀들이 팀 구성원 간의 완전한 의견일치 없이는, 목적, 목표 그리고 작업방식을 공동으로 추구할 수 없다고 생각한다. 그래서 팀의 누군가가 팀과 관련된 사항에 동의하지 않으면 집단은 좌절한다. 그런데 팀을 괴롭히는 것은 바로 이러한 가정이다. 팀은 반대자들이 말 그대로 합의를 위한 합의를 할 때까지 끝없이 논쟁을 계속한다.

그러나 조직은 영원히 기다려주지 않기 때문에 합의 중심적인 팀은 반드시 실패한다. 그렇지 않은 경우에는, 팀 구성원들이 그저 업무를 진행시키기만 하면 되는 작업 집단제나 1인 리더제로 되돌아가려고 한다. 만약 팀제가 꼭 필요한 상황에서 100% 합의만을 추구하는 팀이 있다면, 그들은 목표달성에 실패할 것이다. 건설적인 갈등은 성공하는 팀의 상징과도 같다. 다른 의견이 없다면, 팀은 창의적인 해결책을 찾아낼 수 없다. 이는 통합이 아니라 타협에 불과하다. 통합은 두 가지 또는 그 이상의 반대 의견을 결합시키는 문제해결 방법이다. 통합을 통해서 업무수행 방안이 보다 풍부해지는 장점이 있기 때문에 서로 다른 의견과 건설적인 갈등은 꼭 필요하다.

상호존중을 이끌어내기 위한 이해공유



한 문제에 대한 의견이 일치하지 않는다 하더라도, 다시 새로운 아이디어를 내고 이해하며 공유하는 일을 그만두면 안 된다. 견해 차이는 공동의 이해와 아이디어 공유에 장애를 주지 않는다. 견해 차이에는 배울 점이 있는 것과 그렇지 않는 것 두 종류가 있다.

서로 배울 점이 있는 이견을 갖고 있는 사람들은, 서로가 다르게 생각하는 부분이 무엇이고, 서로의 의견에서 마음에 드는 부분은 무엇인지 파악할 수 있다. 이러한 경우에는 상대가 반대의견을 내놓아 의견일치를 이룰 수 없다 할지라도, 서로의 반대의견을 심각하게 고려하고 이해하여 공유점을 찾을 수 있다. 가장 중요한 점은 논쟁 상대가 서로를 완전히 이해하면, 논쟁 없이 어느 한 쪽을 선택하는 것보다 더 나은 해결책을 얻을 수 있다는 사실이다.

공동의 목적



공동의 목적은 팀이 목적을 달성하기 위해 필요한 방향성, 팀 목적의 의의, 그리고 활기찬 에너지를 제공한다. 방향성이 분명하면 조직의 보다 큰 목표와 팀의 목표를 조절할 수 있다. 방향성, 의의 그리고 확실한 업무 진전이 없는 팀은 실패를 거듭하다 해산한다. 목적을 세우라는 말은 슬로건을 만들라는 이야기가 아니다. 슬로건, 경구 또는 로고 등은 팀이 업무를 추진하는 방향성과 의의를 제공하기 위한 것인데, 목적과 슬로건을 혼동하는 팀은 요점을 놓치게 된다.

때로는 중간관리자가 결과 중심의 목표를 요구하고, 팀은 이 목표를 달성하기 위해 방향성을 정하고 목적을 세우는 경우도 있다. 우리의 경험에 따르면 팀이 목적을 목표로, 목표를 목적으로 전환하느냐 아니냐는 중요한 문제가 아니다. 목표와 목적을 공동으로 추구하고 구성원들이 서로 이해할 수 있도록 할 수 있느냐가 더 관건이다. 팀 출범 초기에 팀 구성원들이 목적과 목표를 논의해야 한다는 사실은 매우 자명하다.

공동작업방식



1인 리더제에서는 리더가 작업방식을 결정하고 전달한다. 구성원들의 역할과 기여는 변화하지 않고 업무내용에 맞춰서 결정된다. 리더가 중요한 의사결정을 하고 감독하며 조정한다. 그러나 팀제의 경우 작업방식은 업무 진행과정 내내 변한다. 팀의 작업방식은 다음의 요소를 반영한다.

① 업무 성격 : 팀은 목표 달성을 위해 업무를 분류하고, 개인별·집단별로 누가 어떤 업무를 맡을지 결정할 필요가 있다.② 관리와 업무계획 : 회의, 출장 계획, 예산. 지출 경비 보고서 작성 및 제출, 다른 팀과의 회의 조정 등의 업무가 관리와 업무계획에 관련된 업무이다. 이 업무는 1인 리더제에서는 리더가 처리하지만, 팀제에서는 공동으로 한다.③ 행동 규범 : 팀에는 받아들일 수 있는 행동과 받아들이기 어려운 행동이 있다. 이러한 행동에 대한 규범에 대하여 어떻게 설정하느냐에 따라 성공하는 팀과 그렇지 못한 팀의 차이가 나타난다.④ 의사결정 : 1인 리더제에서는 리더가 중요한 의사결정을 하지만 팀제에서는 그렇지 않다. 팀 전체가 정보를 공유하고 종합적인 의사결정을 내린 후, 향후 진행방향을 결정한다.⑤ 업무진척도 평가 : 최고의 팀은 지속적으로 "어떻게 해야 하지?"하고 자문한다. 구성원들은 진행되고 있는 업무, 진행되지 못하고 있는 업무, 목표달성을 위해 차별적으로 진행해야 하는 업무 등 업무목표에 따른 진행과정을 정기적으로 평가한다.⑥ 그룹웨어 테크놀로지 이용 : 서로 다른 장소에서 근무하기 때문에 그룹웨어 테크놀로지를 이용해야 하는 가상팀뿐만 아니라 같은 장소에서 일하지만 그룹웨어 테크놀로지를 이용하는 일반팀도 테크놀로지의 어떤 특성을 이용할지를 결정해야 한다.

5. 팀 경영기법 3(공동책임 및 개인책임)



공동책임이나 개인책임 중 하나만 있어도 된다고 생각한다면 오히려 팀 업무수행에 장애 요인으로 작용할 수 있다. 진정한 팀의 핵심요소 중 하나가 공동책임이지만, 개인책임과 함께 집단적 업무성과를 위한 구성원들의 개인별 기술적 기여가 있어야만 팀 업무성과도 나타난다. 1인 리더제에서는 개인별 업무 성과에 대부분을 의존하는 반면, 팀의 업무수행은 개인과 집단 모두에 의존한다.

통합의 장애 요인



공동책임과 개인책임의 통합이 확실히 필요하지만 많은 리더들이 두 가지 책임을 통합하는 일에 어려움을 느끼고 있다. 리더들은 개인별 책임에 따른 결과 관리를 더 편하게 생각한다. 그러나 이 방식으로는 한 사람이 한 가지 업무성과에 대해서만 책임을 지게 되며 공동책임을 기대하기는 어렵다. 그러나 공동책임과 개인책임을 통합하지 않으면, 공동책임 때문에 생기는 불명확성을 피할 수 없게 된다. 즉, 공동책임을 지고 있는 업무에 문제가 생겼을 때에는 누구 한 사람에게 명확히 책임을 부여하지 않았기 때문에 아무도 책임을 지려 하지 않는 상황이 발생한다.

따라서 통제중심의 사고를 하는 리더가 개인별 책임을 보다 편안하게 생각하는 것은 너무나 당연하다. 한 사람에게 성과를 기대하는 편이 집단에게 의존하는 것보다 더 확실하다. 그리고 공동책임이라는 이름으로 모든 사람이 책임을 지도록 하려면 더 많은 규율이 필요하고, 더 힘들게 업무를 수행해야 한다. 그러나 대부분의 추가적 업무는 개인별 책임과 공동책임을 통합해서 성과를 내야하는 것이 현실이다.

공동책임감 형성



강력한 업무수행 목표를 갖고 있는 집단 구성원들 사이에서 공동책임감을 형성하는 일은 그리 어렵지 않다. 공동의 목적과 명확한 공동의 목표를 갖고 있는 상태라면 공동책임감을 갖는 일은 절반은 성공한 셈이다. 그래도 공동책임을 형성하려면 구성원 간의 결속력과 서로에 대한 신뢰 이상이 필요하다.