ON & OFF

제1부 최고의 비즈니스 무대 그 중심에서



회사는 누구를 위해서 존재하는가



'회사는 과연 누구를 위해 있는 걸까?' 내가 이런 의문을 품게 된 계기는 다카스기 료의 경제소설인『금융부식열도(金融腐蝕列島)』라는 책 때문이다. 이 책은 최근 일본에서 발생했던 일련의 금융스캔들을 소재로 한 그야말로 '논픽션을 바탕으로 한 픽션'이다. 회사와 관련된 안 좋은 일(일종의 스캔들)이 발생하면 대부분의 샐러리맨들은 그것이 회사를 지키는 것이라는 생각에 애써 진실을 외면하고 사건을 숨기려고만 한다. 그러나 (개인적인 불상사도 마찬가지지만) 불미스러운 일의 원인을 제공한 특정인을 감싸기 위해 주변 사람들이 진실을 은폐하려고 하면 할수록 상황은 오히려 더욱 악화되기만 하는 경우가 많다. 특히 사건의 핵심에 회사 간부를 포함한 주요인사가 관련된 경우에는 사건이 겉잡을 수 없이 확대되기만 해서 결국에는 만회할 수 없는 지점에 이르기도 한다. 나는 이것이 바로 금융스캔들의 본질이 아닐까 생각한다.

이런 일이 반복되다보면 결국 직장 생활의 중대한 근간이 되는 '회사를 위해서'라는 당초 목표가 언제부턴가 '특정인을 위해서'로 슬며시 변해버리곤 하는데, 그렇다면 여기서 다시 한번 곰곰이 생각해보자. 회사는 '개인의 것'이 될 수도 있는가? 당연히 그럴 리는 없다. 회사라는 것은 어느 누구 한 사람만을 위해서 존재하는 것이 아니라 회사를 구성하고 있는 주주와 고객, 간부, 종업원, 그리고 지역사회 등 복잡하게 얽혀 서로 영향을 미치고 있는 다양한 요소 모두를 위해 존재하는 것이다. 작년에 소니의 간부회의에서 나온 '복잡계(complex system : 세계 경제가 혼돈과 무질서 상태에서 자연스럽게 질서의 상태로 진화한다는 요지의 경제 이론)'에 대한 이야기는 기업을 이루고 있는 이들 개개의 구성요소가 바로 각각의 비즈니스 단위라는 생각에서 나온 것이다. 이러한 관점에서 기업을 하나의 '복잡계'로 받아들인다면 주주에서부터 고객, 간부, 그리고 종업원에 이르기까지 모두가 빼놓을 수 없는 중요한 구성요소가 된다.

따라서 당연한 말이 되겠지만 '복잡계'의 원리 안에서는 개개인의 이익만을 생각해서는 결코 전체로서의 좋은 결과를 얻을 수 없다. 결국 소니를 복잡계 내의 하나의 생명체로 간주할 경우 우리에게 무엇보다 우선적으로 요구되는 것은 바로 '전체로서의 소니'를 최상의 조건으로 유지하려는 마음가짐이라고 할 수 있겠다. 언젠가 나는 공식석상에서 '소니는 꿈을 실현할 수 있는 회사가 되었으면 한다'는 생각을 밝힌 적이 있는데, 사실 한 사람 한 사람의 꿈만 좇다가는 소니 전체의 발전을 도모할 수 있는 기회를 포착할 수는 없는 노릇이다. 또한 특정 부서를 위한 최상의 상태를 유지하고 있다고 해서 그것이 곧 소니가 최고의 기업임을 의미하지도 않는다.

그렇지만 회사의 운명에 있어 사원 한 사람 한 사람의 중요성은 결코 하찮은 것이 아니다. 물론 소속 부서나 업무 내용에 따라 비중이 다소 차이가 있을지는 몰라도, 자신의 역할은 무엇인지를 회사 전체의 운명을 논하는 시각에서 받아들인 후 각자의 업무에 임해야 한다는 것이 나의 생각이다(물론 이를 위해서는 회사측이 사원들의 업무 수행을 위한 최고의 조건을 마련해주는 것이 대전제이겠지만).

'21세기에 소니는 분명 세계 최고의 기업이 될 것이다!'는 확실한 믿음과 의지를 갖고 부분만의 최적화나 현 상태의 유지가 아닌 소니라는 기업 전체의 발전을 염두에 두고 근무해주었으면 한다.

진정으로 변혁을 꿈꾸는가



최근 나는 '변혁'이라는 슬로건을 내걸고 소니의 조직개혁을 단행하고 있기는 하지만 참석하는 회의를 비롯한 여러 자리에서 '진심으로 변혁을 원하기는 하는 걸까'라고 되묻게 되는 경우가 종종 있다. 이는 소니가 개혁을 하기에는 덩치가 너무 커져버렸기 때문이기도 하고 또는 현재와 같은 상태가 지속되는 것이 더 안정적이리라는 안일한 생각 때문이기도 할 것이다. 본질적인 변화가 아닌 표면적인 변화에만 만족하고 있지는 않나 스스로 반성하게 된다.

그러나 한 가지 분명하게 말할 수 있는 것은 내가 계속해서 '변혁'을 강조하는 까닭이 경영자의 구호로만 그치는, 그야말로 '변혁을 위한 변혁' 때문만은 결코 아니라는 것이다. 의견의 대립과 논의, 바로 그것을 통한 변혁이 필요하다!

지금의 소니는 마치 '좋은 사람들'로만 구성되어 있는 선한 집단 같다. 이러한 집단은 전략을 세운다고 해도 그것을 제대로 실행하기는 어렵다. 전략을 수행하려면 다양한 경우의 수를 고려한 여러 가지 측면의 의견들이 서로 대립하면서 간혹 '싸움'도 벌어져야 하는 법인데, 우리 회사에는 가능한 한 의견대립은 피해서 쓸데없는 풍파를 일으키지 않고 대신 권위 있는 '윗분'들의 생각에만 따르려고 하는 사람들이 많다.

진정으로 '변화'와 '개혁'을 원하는 사람들 사이에서의 의견 대립은 당연한 것이다. 대립이 변화의 원동력이 될 수도 있기 때문이다. '변한다'는 것은 분명 많은 에너지를 필요로 할 뿐만 아니라 두려움 없이 곤란에 맞서며 스스로의 힘으로 문제를 해결하려는 '강인함'과 '용기'도 있어야 한다. 무엇을 해야 하는가를 항상 염두에 두고 논의와 싸움을 두려워하지 말기를 바란다. 적당히 오래된 자들에 둘러싸여 창조성을 잃지 말기를 바란다. '연속'의 개념에서 결코 벗어날 수 없는 사람은 미래를 제대로 준비할 수 없다. 소니는 '창조자의 집단'이라는 것을 명심하고 스스로 창의적인 변혁을 이끌어낼 수 있는 능력을 갖추길 바란다.

과거의 연장선상에 미래는 없다



이번 달 초에는 GM의 주주총회에 참석하고 돌아왔다. 올해의 총회는 GM의 발상지이기도 한 델라웨어에서 개최되었다. 150명 정도의 인원이 참석한 소규모 총회였지만, 제대로 조직된 총회였다. 홍회가 진행되는 동안 실제로 단상에 오른 사람의 GM의 CEO와 COO, CFO, 그리고 법률고문 등 네 명뿐이었지만 전체적으로 활발하면서도 가족적인 편안함을 느낄 수 있는 분위기였다.

GM 총회의 참석을 마친 후 일단 도쿄로 돌아온 나는 다시 짐을 꾸려 앞으로 '소니 유럽'의 본거지가 될 소니 센터의 오픈 행사에 참석하기 위해 이번에는 베를린을 향해 날아갔다. 새로운 독일의 수도인 베를린은 소니그룹에 있어서는 도쿄, 뉴욕에 이은 세계에서 세 번째로 중요한 사업거점이 되는 곳이다.

베를린에서의 일정을 마친 후에는 다음 장소인 파리로 이동했다.「포춘」이 개최하는 'Fortune Global Forum' 행사에서 연설을 하기로 예정되어 있었기 때문이다.「포춘」지는 매년 'Fortune 500'이라는 세계 500대 기업의 리스트를 발표하고 있는데, 여기 포함된 500개 기업의 CEO를 초대하여 다양한 테마에 관해 토론을 벌이는 행사도 함께 마련하고 있다. 올해는 약 200명 정도의 CEO들이 참석했다고 한다. 이번 행사의 전체 테마는 'e-유럽'이었는데 특별히 내가 참석한 회의에는 시어즈와 마르티네스 회장, 일렉트로룩스의 트레쇼 사장, 그리고 GM의 와그너 사장 등 평소 친분이 두터운 경영자들이 토론자로 참여해서 나로서는 진행하기가 매우 수월했다.

'인터넷이 각 비즈니스 분야에 어느 정도나 영향을 미치고 있는가'라는 질문에 대해서는 역시 '전부'라는 대답이 나왔다. 사실 회의에 참가한 위의 네 개 회사는 이른바 전통적인 오프라인 회사들인 셈인데(회사의 나이를 따지자면 그나마 소니가 54세로 가장 젊은 축에 속한다. 시어즈의 나이는 무려 114세나 된다!) 업무에 있어서의 인터넷 의존도와 관련된 질문을 하자 "작년에 모든 중역에게 PC를 지급했다." "종이로 된 서류를 점차 디지털화하고 있다."는 등 기본적인 수준의 대답이 주를 이루었다. '디지털 시대에 과연 어떻게 기업을 변혁할 것인가'라는 사안은 우리에게 정말 중요한 과제임을 실감한 회의였다.

그 밖에도 회의에서는 인터넷 시대에 브랜드 파워를 유지한다는 것의 어려움이 토로되기도 했는데, 이는 시장에서의 힘의 이동이 점차 무한한 정부를 직접 접할 수 있게 된 소비자들에게로 넘어가는 과정에서 발생할 수밖에 없는 문제이다. 물론 GM이 만든 자동차는 인터넷상으로 다운로드 받을 수 없지만 소니의 음악이나 게임, 영화 등은 얼마든지 다운로드 받을 수 있다는 점에서 두 기업의 입장은 크게 다르다. 그러나 한 기업의 CEO로서 앞으로 과연 어떤 식으로 기업을 변혁시킬 것인가, 즉 더 이상 과거의 연장선상에 미래가 존재하지 않는 초스피드 시대를 앞둔 위기감을 어떻게 일반 사원들에게까지 전달한 것인가 하는 문제에 관해서는 모두들 동일한 고민을 갖고 있는 것 같았다.

렉서스와 올리브나무



최근에 나는 강연을 할 때마다 토머스 프리드먼의『렉서스와 올리브나무』라는 책을 자주 인용하고 있다. 이 책은 '글로벌화(Globalization)란 도대체 무엇을 의미하는가'에 대한 답변을 제시해주는 매우 유익한 책이다. 이 책의 제목에 들어 있는 '렉서스'라는 단어는 알다시피 도요타 자동차의 최고급 모델인데, 저자가 도요타 공장을 취재하면서 그들의 선진기술과 합리적인 제조시스템을 보고 그것이야말로 '세계화의 역동성'을 대변하는 것, 그러니까 다가오는 세계화 시대에 적응하고 경제적으로 보다 풍부해지려고 하는 변화의 상징이라고 여겨 제목에 넣었다고 한다. 반면 베이루트와 예루살렘이 서로 자기네 것이라고 주장하는 '올리브나무'는 자기 자신만이 지니고 있는 독자성, 즉 포기하고 싶지 않은 것 또는 각 나라별로 지니고 있는 과거의 전통을 의미한다.

세계화의 부작용이 하나 둘 표출되고 있는 현재의 시점에서는 렉서스와 올리브나무가 상징하고 있는 '역동적 세계화'와 '각 나라별 문화 전통' 간의 균형이 더없이 중요하다는 저자의 지적은 변혁의 시대에 어떻게 대응해야 할 것인지에 대한 하나의 방향을 제시해주는 셈이다. 다시 말해 독자적인 문화와 독창성을 간직하면서도 숨가쁘게 진행되는 세계화의 속도에 맞추어 변화를 시도해야만 살아남을 수 있다는 뜻이다.

소니 픽처스 엔터테인먼트(SPE)의 새로운 시험을 통해 보다 구체적인 설명을 해보자. SPE는 작년 여름부터 <미녀 삼총사>와 <버티컬 리미트>를 시작으로 대규모 블록버스터 작품들의 전 세계 동시상영을 시행 중에 있다. 정보전달의 속도가 급속히 빨라지고 있는 요즈음에는 미국에서 영화가 개봉될 즈음이면 이미 전 세계 사람들이 영화에 대한 온갖 정보를 입수하고 하루라도 빨리 자신들이 사는 지역에서도 영화가 개봉되기를 원하고 있기 때문이다.

이러한 시장의 요구에 부응하기 위한 SPE의 노력의 결과는 즉각적으로 나타났다. 작년에 미국을 제외한 전 세계의 흥행수입이 총 1억 달러를 넘긴 것이다. 전년 대비 수익 상승률은 무려 188퍼센트로 다른 영화사들이 일제히 100퍼센트 이하로 부진을 면치 못한 것에 비해 SPE만 유일하게 압도적인 수익 상승을 달성했다. 비즈니스의 세계화가 점점 더 노골적으로 진행되고 있는 새로운 시대에는 제작이나 배급에 있어서 모두 지금까지와는 다른 사고방식과 감각이 요구되고 있다.

<와호장룡>는 SPE 아시아가 제작한 전편 중국어 대사의 무협영화이다. 자막이 있는 외국어 영화임에도 불구하고 미국 전역에서 흥행에 크게 성공했으며, 올해 아카데미상에서는 작품상과 감독상을 비롯해 모두 열 새 부문에 노미네이트되었다. 이처럼 SPE는 지금까지 할리우드적인 것에만 집중되어왔던 영화의 소재를 전 세계로 확대하고 감독과 스태프, 배우에 있어서도 전통적 개성과 장점을 살린 작품을 제작한 후 그것을 할리우드 배급 시스템을 활용하여 마케팅하는 방식을 통해 이미 상당한 성공을 거두었다.

LA에서 현대경영학의 아버지로 일컬어지는 피터 드러커 박사와 이야기를 나눌 기회가 있었다. 그가 말하고 있는 지식사회에서의 '지식'이라는 것은 각각의 개인이 소유하고 있는 '그 직업 고유의 전문지식'을 의미하는 것이다. 앞으로는 이런 전문지식, 즉 노하우가 점점 더 중요한 역할을 하게 된다. 게다가 정보전달의 속도가 비약적으로 빨라진 시대에는 정보의 공유도 순식간에 이루어지기 때문에 전문화된 동시에 약간 뒤떨어져 있는 듯한 분야에서부터 전문지식의 특화가 이루어진다. 그런데 이처럼 닫혀져 있던 세계에서 형성된 하나의 문화, 즉 전문가 공동체에서는 하나의 전문지식이 단독으로 성과를 낼 수 있는 것은 결코 아니다. 따라서 대량생산형 공업사회에서와는 전혀 다른 차원의 경영방식을 도입해야만 한다는 드러커의 주장에 나도 전적으로 동감한다.

1990년대 이후로 계속 공업화사회의 방식만을 고수해온 일본은 지금가지도 재료, 공장, 토지 등의 자본을 바탕으로 한 전통적인 경영활동이 주를 이루고 있다. 하지만 사회가 점차 성숙해짐에 따라 이제는 일본도 지식사회로 변모했다. 그렇기 때문에 지식사회로의 변화에 대응할 수 있는 새로운 경영방식을 찾는 것이야말로 '잃어버린 10년'을 보낸 일본이 해결해야 할 가장 큰 문제라고 나는 생각한다.

드러커 박사가 주장하는 바의 핵심은 '지식사회의 리더에게 요구되는 것은 공통의 비전을 추진하는 동시에 전문영역에 이르러서는 전문가의 의견에 귀를 기울이는 자세'라고 요약할 수 있다. 따라서 지금까지 공업화사회에서 가장 효율적이라고 여겨져왔던 '명령과 제어'의 방식으로는 지식사회의 성공적인 리더가 될 수 없다. 무엇보다도 바꿔야 할 것과 바꿔서는 안 될 것을 구분할 수 있어야 하는데, 그것이 바로 프리드먼이 말하는 '렉서스와 올리브나무의 균형'을 유지하는 일이다.

소니그룹 내에 공존하고 있는 다양한 문화를 각각 고유의 '올리브나무'로서 소중히 키워가는 동시에 소니 전체로서는 '렉서스'를 목표로 삼아야 한다. 소니 내부에 서로 다른 다양한 문화가 공존하고 있다는 점을 인정하고 받아들인 후 그들 각각의 문화를 존중하는 동시에 전체로서의 공통문화를 창조해야 한다는 말이다.

Sense of Wonder



얼마 전 지난 4월에서 6월까지의 약 3개월의 기간에 대한 결산발표가 있었는데 결과는 매우 심각했다. 결과는 매우 심각했다. 이에는 미국 IT 업계의 거품경제 붕괴로 인한 세계적인 경기 침체의 영향도 물론 있었지만, 사내 사업구조의 개혁이 좀처럼 진행되지 않았다는 점과 작년의 호경기로 인한 과잉 투자가 더 크게 작용했다고 할 수 있겠다. 왜 유독 우리만 이렇게 힘든 걸까? 아마도 내가 좀 전에 언급했던 것처럼 대국적인 차원의 원인보다는 작고 사소한 이유와 문제들이 반복적으로 저변에 쌓인 결과가 아닐까 한다.

우선은 비즈니스를 처음 시작할 때의 자세로 돌아가 평상시의 각자의 직무부터 점검하는 자세가 있어야 하겠다. 지금까지 죽 진행해온 경영효율화에 좀더 박차를 가하기 위해 앞으로는 다양한 방법으로 속도를 높여야 할 필요가 있다. 그러한 의미에서 '구조 개혁을 위한 7대 프로젝트'라는 것은 과거의 연장선상에 있는 것으로 지난 번에 이야기한 바처럼 '연장선상의 개혁'이라고 할 수 있다.

또 한 가지 현재 우리에게 가장 절실히 요구되는 것이 바로 '비연속의 개혁'이다. 이를 위해서는 사업구조 그 자체를 개혁하는 작업이 필요하다. 사실 소니가 앞으로 다가올 네트워크 시대에 AOL과 마이크로소프트 등과 겨루기 위해 어떠한 비즈니스 전략을 세워서 하드웨어와 콘텐츠를 장악할 것인가는 매우 어려운 문제가 아닐 수 없다. 비연속적으로 일어나고 있는 기술혁신과 같은 '파도'를 과연 어떻게 예측하고 대처할 것인가? 등등 해결해야 할 난제들이 많다. 어쨌든 이상과 같은 두 가지 개혁을 동시에 진행해야만 앞으로 소니라는 기업의 가치를 높이는 일이 가능할 것이다.

그렇다면 소니는 어떤 목표를 세워야 할까? 소니의 기업 가치를 높이는 것이 고객에게는 과연 어떠한 이익이 될까? 이러한 의문을 품고 이번에 사업구조개혁의 필요성을 언급하면서 다시 한번 '소니다운 것'은 무엇인지를 생각해보았다. 안도 사장은 이 주제에 대해 '관능적' 혹은 '감정적'이라는 단어를 사용했는데 그것을 나는 'Sense of Wonder(경이의 감정)'라는 키워드로 바꾸어 표현하고 싶다. 이것은 내가 지어낸 말이 아니라 레이첼 카슨이 저술한 동명의 에세이『Sense of Wonder』라는 책에서 따온 것으로, 이 책은 어린 시절 누구나 품고 있었던 '무언가 새로운 것을 만날 때의 두근거리는 마음'의 소중함을 일깨워주는 내용을 담고 있다. 환경문제에 관심이 많은 카슨 여사는 이 책을 통해 어린이들에게 자연의 소중함을 전달하고자 했는데. '무언가를 발견할 때의 기쁨'과 '미지의 세계에 순수하게 감동하는 기분'. 즉 'Sense of Wonder'가 우리들의 인생에서 중요한 것들을 재확인시켜주는 것과 마찬가지로 소니라는 기업 역시 소비자들에게 '두근거리는 마음'과 '꿈'을 다시금 일깨워주는 회사가 되었으면 하는 바람을 가져본다.