코끼리를 춤추게 하라

1990년대 초 컴퓨터 산업에서 선두주자들의 성공은 어떤 식으로든 모두 PC와 연관돼 있었다. 거기에는 물론 델, 컴팩 같은 PC 제조사들도 포함돼 있었지만 타의 추종을 불허하는 선두주자는 누가 뭐라해도 데스크탑 운영체제를 장악한 MS와 마이크로프로세서를 만든 인텔 사였다. 앞 시대의 컴퓨팅을 선두하며 컴퓨터 산업의 중요한 기술들을 수도 없이 발명한 바 있는 IBM은 매일 아침 일어날 때마다 데스크탑 컴퓨팅계의 동료들에 의해 계속 주변으로 밀려나고 있음을 깨닫곤 했다. 하지만 우리는 업계에 두 세력이 출현하는 걸 지켜보면서 전혀 다른 계획을 세울 수 있었다. 그렇게 하는 것은 많은 위험이 따르는 일이었지만 다른 대안이 없었기 때문에 우리는 완전히 다른 시각의 컴퓨터 산업에 회사의 명운을 걸어보기로 결정했다. 그 도박의 첫 번째 힘은 고객으로부터 나왔다. 우리는 1980년대에 생겨난 클라이언트/서버 모델을 통합하는 것에 도박을 걸었다. 앞으로 10년 동안, 고객들은 솔루션 - 다양한 공급자들이 만들어 낸 기술을 통합하고, 나아가 그 기술들을 한 기업의 전체 절차에 통합시키는 - 을 제공할 수 있는 회사를 높이 평가할 것이다. 도박을 걸게 만든 두 번째 힘은 1994년의 PC 지배 세계를 대체할 네트워크 모델 컴퓨팅의 부상이었다.



초기에는 서비스 부서와 IBM 내 다른 몇몇 부서 사이에 일주일에 한 번씩 팽팽한 긴장감이 감돌았다. 서비스 부서에서 경쟁사의 제품을 끼워 넣은 제품 솔루션을 제안할 때마다 브랜드 담당 임원과 판매 책임자들 다수가 탄환을 퍼붓곤 했다. 몇 번은 이 사람들이 내 사무실까지 찾아와 서비스 분야의 배신자들에게 욕을 해댔다. 하지만 내 대답은 한결 같았다. "서비스 팀에서 우리 제품의 상대적 강점을 파악하여 사용할 수 있도록 노력해야 합니다. 그들을 제품의 구매자로 보세요. 우리의 경쟁자들은 그렇게 합니다!" 그와 동시에 우리는 전 세계의 서비스 조직을 하나로 모으기 시작했다. 세계 곳곳에 그런 서비스 조직이 수십 개 있었는데, 절차와 가격, 제공 서비스, 조건, 브랜드 명이 모두 제각각이었다. 나는 통일된 조직 - 판매 부서의 하나이지만 전 세계적 차원에서 아웃소싱과 네트워크 서비스를 선도할 수 있는 조직 - 을 만들라고 요청했다. 이는 실로 막중한 과제였다.



만일 IBM 글로벌 서비스를 세우려는 노력이 실패했다면, 그와 더불어 IBM - 적어도 나의 IBM 비전 - 은 실패로 막을 내렸을 것이다. 그러나 1992년에 서비스 부문은 IBM에서 73억 달러 사업이었으나, 2001년에는 300억 달러 사업으로 급성장하면서 회사 전체 인력의 절반 정도를 차지하기에 이르렀다. 수백억 달러 사업체 중 이런 속도로 성장한 예는 찾아보기 힘들 것이다. IBM이 서비스에 치중하기로 했을 때, 나는 일종의 육감으로 밀고 나갔다. 하지만 정보기술 산업과 우리 회사의 미래를 예측하면서 서비스 주도형이 될 거라고 말한 것은 사실 육감이 아니었다. 1993년 IBM의 재무 구조조정이 시작된 이래 서비스 부문은 회사 전체 총수입 증가액의 약 80%를 창출해 냈다.



지난 9년 동안 우리가 감행해 온 전략적 대도박과 그 결과를 돌아보니, 상충되는 두 가지가 머리를 스친다. 한 차원에서는 IBM의 너무 많은 것이 달라졌으며, 또 다른 차원에서는 달라진 게 거의 없다는 것이다. 1993년과 2002년의 IBM 사업 내용을 가볍게 둘러보면, 처음엔 달라진 점을 거의 찾아볼 수 없을 것이다. 10년 전 우리는 서버, 소프트웨어, 서비스, PC, 저장장치, 반도체, 프린터, 파이낸싱 사업을 했다. 지금도 여전히 그 사업들을 하고 있다. 물론 그 사업들 중 일부는 엄청나게 성장해 왔다. 일부는 초점이 재조정되었다. 그러나 완전히 퇴장한 것은 몇몇 부문에 불과했다.



내 말의 요지는 회사의 성공에 필요한 모든 자산이 두루 갖춰져 있었다는 것이다. 그러나 하드웨어, 기술, 소프트웨어, 심지어는 서비스까지도 하나하나 뜯어보면, 이 모든 역량들이 시장 현실과는 매우 동떨어진 사업 모델을 갖고 있었다. 40년 전 system/360 메인프레임 사업 모델을 구상할 때, 그것이 뛰어나고 올바른 모델이었다는 데에는 논란이 없다. 그러나 1980년대 말엽에 이르면서 이것은 치명적인 구식 모델이 되었고 고객과 기술, 경쟁자들이 변화하면서 시장 적응에 실패할 수밖에 없었다. 그래서 IBM에 무엇이 필요한지는 분명했지만 그것을 실행하기는 지독히도 어렵고 위험했다. 우리는 사업과 제품과 사람들을 자족적이고 자립적인 세계에서 데리고 나와 현실 세계에서 살아갈 수 있게 해야했다. 기술 차원에서 이것은 우리의 전 생산라인 - 우리의 모든 서버, 운영체계, 미들웨어, 프로그래밍 도구, 칩 세트 - 을 전용 체제에서 개방형 아키텍처로 전환시키는, 결코 소소하지 않은 작업을 필요로 했다. 그것만으로도 우리는 솔직히 망할 수 있었다. 몇몇 전용제품의 기반 위에서 사업을 구축한 회사들이 그 틈새를 뛰어넘으려 했지만, 이제까지 성공한 회사는 거의 없었다.



하지만 이런 종류의 도약이 한 회사의 수익 모델에 미치는 의미는 파괴적일 수 있다. IBM의 경우, 그것은 총이윤 폭의 급감과 효율성을 떨어뜨리지 않고 비용 구조를 낮추는 변화를 뜻했다. 그러나 그 결정의 가장 어려운 부분은 필요한 기술 전환도 아니고 구조 전환도 아니었다. 그것은 바로 문화, 수십 년 동안 일반적인 경쟁이나 경제의 힘에는 영향을 받지 않던 성공한 회사 안에서 자라온 수십만 명의 마음가짐과 본능을 바꾸는 일이었다. 사람들을 현실 세계에서 살며, 경쟁하며, 승리하게 만드는 것이 과제였다. 그것은 마치 태어날 때부터 우리에서 길러져 온 사자를 정글 속에서 살아남을 수 있게 가르치는 것과 같았다. 그것이 IBM 변혁의 가장 어려운 부분이었다.1990년대 초에 IBM을 보거나 IBM이라는 말을 들으면 사람들은 어떤 단어와 이미지들을 떠올렸을까? 아마 '커다란 컴퓨터', 'PC', '싱크패드'를 떠올렸을 것이다. 그러나 '큰 회사', '보수적인', '군대 같은', '신뢰할 수 있는', '짙은 양복과 흰 셔츠' 같은 단어들도 틀림없이 함께 떠올렸을 것이다. 흥미로운 것은 후자의 단어들이 제품이나 서비스가 아니라 사람들과 비즈니스 문화에 관한 평가라는 것이다. 이 점에서 IBM은 독특하다고 할 수 있다. IBM은 만들어 파는 제품만큼이나 그 문화도 유명했다. 지금도 일을 멈추고 'IBM'에 대해 생각한다면, 컴퓨터나 소프트웨어의 특성보다는 IBM의 기업 경영과 그 사람들의 특성이 생각날 것이다.



10년 가까이 IBM에 있으면서 나는 문화가 승부를 결정짓는 하나의 요소가 아니라 문화 그 자체가 승부라는 것을 깨닫게 되었다, 결국 조직이란 조직원들의 가치 창조 능력의 총합 그 이상도 이하도 아닌 것이다. 사실 어떤 경영 시스템이건 올바른 비전, 전략, 마케팅, 재정 운용을 통해 바른 길로 들어설 수 있으며, 한동안은 잘해 나갈 수 있다. 그러나 사업이든 정부든 교육이든 의료든 인간 활동의 어떤 분야의 기획이건 간에, 문화적 요소들이 그 DNA의 일부가 되지 않고서는 장기적인 성공을 거둘 수 없다. 성공하는 조직은 거의 언제나 조직을 위대하게 만드는 요소들을 강화하는 강렬한 문화를 발전시킨다. 문화는 그 문화가 생겨난 환경을 반영한다. 하지만 환경이 달라진다고 해서 문화가 바뀌기는 무척 어렵다 문화는 사실 그 조직의 적응 능력에 큰 장애물이 된다.



기업이 비전을 가진 리더의 창조물일 경우에는 더욱 그렇다. 기업의 초창기 문화는 대개 창업자에 의해 결정된다. 즉, 창업자의 가치 기준, 신념, 우선순위, 그리고 그 사람의 특이한 성품까지도 기업 문화 형성에 크게 영향을 끼친다. IBM의 경우 그 사람은 토마스 왓슨 1세다. 왓슨의 기풍(氣風)은 IBM 어디서나 감지되었다. 그의 기풍이 회사의 DNA가 된 것이다. 자수성가한 사람으로서의 왓슨의 인생 경험은 존경, 근면, 윤리적 행동이라는 문화를 낳았다. 정부가 고용, 승진, 보수에서의 평등을 추구할 필요를 언급하기 수십 년 전부터, IBM은 이미 여러 방면의 선구자였다. IBM의 혈관에는 성실과 책임 의식이 흐르고 있었는데, 그 양태는 어떤 기업에서도 보지 못한 것이었다. IBM 사람들은 헌신적이었다. 자신들의 기업에 헌신적이고, 또 기업이 하는 일에 헌신적이었다. IBM은 사실상 직원들의 삶 전체를 에워싸는 기업이라는 개념을 창안한 것이다.



솔직히 IBM 문화와 정면 충돌하는 것을 피할 수 있었다면 나는 그쪽을 택했을 것이다. 수십만 명의 태도와 행동을 바꾸는 것은 아주 어려운 일이다. 문화란 명령하거나 생산할 수 있는 것이 아니기 때문이다. 할 수 있는 일은 조건을 창출하는 것이다. 동기를 부여하고 시장 현실과 목표를 명확히 하는 것이다. 그러고 난 다음에는 믿어야 한다. 요컨대 경영이 문화를 바꾸진 못한다. 경영은 일하는 사람들 스스로가 문화를 바꾸도록 초대할 뿐이다. 우리는 원칙의 선언으로 신호탄을 올렸다. 성공하는 기업은 모두 절차가 아니라 원칙에 따라 지도, 운영되기 때문이다. 그런 다음 이 원칙들을 실용적인 지혜와 현 상황에 맞는 판단력 및 기술과 결부시켜 주어진 환경에 적용해야 한다. 1993년 9월 나는 IBM의 새로운 문화적 기반이 돼야 한다고 생각한 8가지 원칙을 작성했다.



첫째, 우리가 하는 모든 일의 동력은 시장이다. 둘째, 우리는 근본적으로 품질에 최우선으로 헌신해야 하는 기술 회사다. 셋째, 성공의 일차적인 판단 기준은 고객만족과 주주 이익이다. 넷째, 관료주의를 최소화하고 생산성에 초점을 맞추는 진취적인 조직으로 운영한다. 다섯째, 전략적 비전을 놓치지 않는다. 여섯째, 시급함을 인식하여 사고하고 행동하라. 일곱째, 유능하고 헌신적인 사람들은 일이 일어나게 만든다. 특히 그들이 한 팀으로 서로 협력하여 일할 때에는 더욱 그렇다. 여덟째, 전 직원의 필요와 우리가 속한 공동체의 필요에 민감해야 한다.



1994년 봄 뉴욕 주 웨스트체스터 카운티의 한 호텔에 소집된 첫 번째 고위간부회의에서 나는 이렇게 말했다. "우리는 시장에서 엉덩이를 걷어 채이고 있습니다. 다른 사람들이 우리 사업을 뺏고 있는 거죠. 이제 우리는 시장으로 진출하여 맹렬하게 반격해야 합니다. 확신하건대 그들은 우리를 조롱하고 있을 겁니다." 나는 주요 경쟁사인 CEO들 - 게이츠, 맥닐리, 엘리슨 등 - 의 사진을 보여주고, 그들의 말을 읽어 주었다. "IBM요? 우린 이제 신경도 안 씁니다. 그들은 죽진 않았지만 구 시대의 유물이죠." 나는 물었다. "시장 점유율이 왜 이 지경이 되었다고 생각합니까? 우리한테서 뜯어간 겁니다. 내가 아메리칸 익스프레스에 있을 때, 비자(Visa)가 우리를 공격하는 광고를 낼 때마다, 다음날 어떤 일이 벌어질지는 안 봐도 훤했습니다. 직원들이 어찌나 흥분하는지 회사 지붕이 다 날아갈 지경이었습니다. 나는 부대의 전투 의지를 북돋울 필요가 없었어요. 오히려 그들의 과잉반응을 막는 것이 내 임무였습니다. 그런데 IBM은 전혀 그렇지 않다는 겁니다. 12만 5천 명의 IBM인들이 떠났어요. 누가 그렇게 한 거죠? 그자들이 들어와 우리를 두들겨 팬겁니다. 고통을 안겨 준 겁니다."



나는 감정을 실어 호소했고 그들이 내 호소를 받아들여 주기를 원했다. 사실, 회의가 있은 후 몇 달 동안 대다수 간부들이 강력한 지지의사를 밝혔다고 들었지만 일부는 충격을 받았다는 소문이었다. 그들을 경악케 한 것은 내 생각과 메시지가 아니었다. 나의 전달방식 - 격정, 분노, 노골적인 표현들 - 때문이었다. 전혀 IBM답지 않고 전혀 CEO답지 않은 표현들 말이었다. 나는 놀라지도 후회하지도 않았다. 나는 의식적으로 사람들에게 충격을 주기로 결정했기 때문이다.



내가 이 글을 쓰고 있는 지금도 전투는 끝나지 않았다. IBM은 실로 엄청난 문화적 변화를 겪었다. e-비즈니스 전략에 따라 시장의 가장 유망한 성장 기회에 초점을 맞춘 '뉴 블루'는 이제 막 이륙을 시작했다. IBM인들은 이전과는 달리 활기차고 의욕에 넘쳤다. IBM은 지난 10년 동안 수십 년간의 경험, 성숙, 특성을 토대로 지극히 복잡하고 심지어는 분명히 모순되는 IBM의 내부 속성들을 다룰 수 있는 능력을 키워 왔다. 이 상태를 유지하는 것은 어려운 일이다. 그러나 나는 낙관한다. IBM인들의 눈이 바깥세상을 향하고 있는 한 세상은 그들을 방심하게 내버려두지 않을 것이다.IBM에서의 경험을 돌아볼 때, 그리고 다른 회사에서 일한 경험들에 비추어 보아도, 성공하는 기업과 성공하는 경영자들에게는 근본적이고도 폭넓은 세 가지 특성이 있음을 터득할 수 있었다.



첫째는 초점을 잃지 않는다는 것이다. 개인이든 조직이든 정직하게 자기 평가를 하면서 초점이 흐려진 것을 인정하는 경우는 드물다. 그러나 나는 회사가 평범한 상태에 머물러 있는 것은 대체로 초점의 결여 때문임을 터득했다. 이것은 다양한 형태로 나타나는데, 가장 두드러진 현상은 다음과 같은 것들이다. "남의 떡이 더 커 보인다." "우리는 성장해야 한다. 그러니 괜찮은 물건을 인수하자." 그러나 초점을 놓치지 않고 마지막에 성장하는 기업은 고객의 요구, 경쟁 환경, 경제 현실에 대한 깊은 이해를 발전시켜 온 회사들이다. 이러한 포괄적인 분석에서 구체적인 전략이 나오고 그것이 또 매일매일의 실천으로 바뀌어 나와야 한다. 또한 사업 단위에서 개발한 전략이 냉철하게 분석된 것이고, 또 통찰력 있고 실행 가능한지를 검증·확인하는 것이야말로 경영진의 가장 중요한 임무다. 이런 것들이 초점이라는 주제에 왜 그렇게 중요할까? 진정 위대한 기업은 믿을 수 있고 실천할 수 있는 전략을 수립하기 때문이다. 새로운 사업에 불쑥 뛰어들고 막무가내로 인수를 추진하는 기업들은 스스로의 전략에 확신이 없는 기업들이다.



둘째는 실행이다. 전략에는 한계가 있다. 세계의 큰 기업들은 예외 없이 매일매일의 시장에서, 제조 공장에서, 물류 처리에서, 재고 관리에서 경쟁자들보다 실행을 잘하는 기업들이다. 어떤 큰 기업도 경쟁의 쉴새없는 백병전으로부터 스스로를 격리시킬 수 있는 독점적 지위에 있지 않다. 견실하고 효율적인 전략 방침을 개발하는 데 수천 시간의 노고와 수백만 달러의 돈을 투자하고도 조직 내 변화를 따르고 움직이기 꺼리는 CEO로 인해 그 막대한 시간과 돈이 낭비된다. 실행은 전략을 행동 프로그램으로 바꾸고 그 결과를 지켜보는 일이다. 실행은 세세하고 복잡하며, 또 지금 조직이 어디에 서 있고, 목적지까지는 얼마나 남았는지에 대한 깊은 이해를 요구한다. 또한 실행은 측정 가능한 목표를 세우고, 사람들로 하여금 이 목표에 책임을 지게 하는 일도 포함된다.



셋째, 몸소 실천하는 리더십이다. 나는 이 리더십이야말로 조직 변혁의 가장 중요한 요소라고 생각한다. 위대한 CEO는 소매를 걷어붙이고 직접 문제와 씨름한다. 위대한 CEO는 부하의 등 뒤에 숨지 않는다. 그는 절대 다른 사람의 일을 관리만 하고 있지 않는다. 실천하는 리더십에서 가장 중요한 것은 열정이다. 어느 누가 비관주의자를 위해 일하겠는가? 월마트의 샘 월턴, GE의 잭 웰치, 시티그룹의 샌디 웨일 등 내가 아는 모든 위대한 CEO들은 승리에 대해 열정적이다. 열정은 열광하는 낙천주의나 등 두드려주기, 호들갑스런 악수 따위가 아니라 전략, 문화, 의사소통에 대해 열심히 노력하는 것에서 시작되고 판단, 책임성, 그리고 직원과 고객의 눈앞에 자주 나타나는 것, 기업의 모든 일에 적극적인 참여를 수반한다. 이것이 없는 열정은 자기 팀이 63:0으로 지고 있는데도 사이드라인에서 공중제비를 돌고 있는 치어리더에 지나지 않는다. 그리고 실천하는 리더십에서 또 중요한 것은 ‘공명정대함’이다. 내가 알고 있는 위대한 리더들은 모두 강인한 동시에 공정했다. 같은 실수에 대해 어떤 사람은 극형에 처하고 다른 사람은 용서하는 편애를 보인다면, 직원들의 사기는 땅에 떨어지고 동료