컬러 리더십

컬러 리더십

신완선 지음

더난출판/2002년 6월/400쪽/18,000원



오늘날의 리더는 더 이상 지위에 의해 정의되지 않는다. 인간적인 매력이나 인품에 의해서 결정되지도 않는다. 오히려 비전을 향하여 노력하고 성취해 가는 한 개인의 역량과 성과에 초점이 맞춰지고 있다. 그리고 리더는 더 이상 절대적인 성공의 상징이 아니다. 성공과 실패의 굴곡을 겪어 나가는 모습을 함께 보여줄 수밖에 없는 무한경쟁의 시대가 왔기 때문이다. 또한 다양한 조직이 네트워크를 형성하면서 시스템적으로 연계되어 있어서 리더의 수평적인 이동도 빈번해졌다. 기업의 리더들이 정치, 행정 혹은 사회 각 분야에서 핵심 역할을 담당하는 것은 더 이상 낯선 풍경이 아니다. 능력만 검증되면 다양한 분야에서 얼마든지 역량을 발휘할 수 있다는 포괄적 리더십 시대로 접어들고 있는 것이다. 이것이 바로 리더의 리더십 컬러나 원칙이 돋보이는 ‘원칙 중심의 리더십 시대’인 것이다. 원칙 중심의 리더십 시대에는 리더십 원칙이 주어진 상황에 얼마나 효과적일 수 있는가에 대한 ‘가능성’에 기대를 걸기 마련이다.

리더는 다양한 리더십 요소를 갖추어야 한다. 구성원의 요구가 다양하기 때문이다. 서번트 리더의 사랑, 브랜드 리더의 창의력, 사이드 리더의 예방, 파워 리더의 성실, 슈퍼 리더의 지식, 비전 리더의 비전 그리고 변혁적 리더의 용기에 이르기까지 모든 요소를 갖추어야 경쟁을 할 수 있는 시대이다. 하지만 그러한 요소 중에서 자신의 리더십을 더욱 돋보이게 만들 수 있는 리더십 이미지를 만드는 데 관심을 가져야 한다. 그렇다면 컬러 리더십에 눈을 떠야 하는 이유는 무엇인가?

첫째, 누구에게나 강점이 있다. 자신의 강점을 빛나게 하는 리더가 되어야 한다. 둘째, 구성원이 리더십 컬러를 요구한다. 사람들은 은연중에 리더가 독특한 사람이기를 기대하고, 이를 리더에게 바란다. 리더는 자신의 리더십에 대한 기대를 명확히 이해하고 있어야 한다. 셋째, 원칙 중심의 리더가 되어야 한다. 원칙을 존중하는 리더에겐 저절로 자신만의 리더십 컬러가 탄생하게 된다. 자신의 리더십 컬러에 중요한 원칙을 설정하고 지키는 것이 앞서가는 발상이다. 넷째, 금자초패를 이루어야 한다. 자신의 리더십 이미지를 지켜서 구성원들이 멘토링할 수 있도록 해야 한다. 성공한 리더로서 명예를 드높이게 된 이유를 자신의 리더십에서 찾을 수 있게 만들어야 한다. 다섯째, 리더십이 너무 복잡하다. 리더십의 개념들이 너무 산만하게 거론되고 있다. 도대체 어떤 리더십이 나에게 해당되는 얘기인지도 구분하기 어려울 정도이다. 핵심 리더십 개념과 성공패턴을 함축적으로 기억해 두는 것이 필요하다.



1. 빨간색 리더 - 가슴으로 경영하는 서번트 리더

서번트 리더십은 종교적인 컬러를 갖고 탄생한 개념이다. 서번트 리더십의 핵심은 섬기는 자세에 있다. “내가 봉사를 잘할 테니 당신들은 나를 리더로 섬겨라.”고 요구하는 조건부가 아니다. 진정한 서번트 리더는 “나는 최선을 다해서 봉사를 하겠다. 당신들이 나를 따르는 것은 선택사항이다.”라며 섬기는 기능을 목적으로 설정하고, 섬기려는 마음이 모든 것을 우선하는 리더이다. 서번트 리더십은 기존의 리더십과는 여러 가지 측면에서 차이가 난다. 서번트 리더는 자신이 혼자 스포트라이트를 받기보다는 다른 사람들과 공유한다. 조직의 구심점은 자신이 아니라 절대자가 추구하는 가치라고 강조한다. 또한 책임과 권한을 중시하기보다는 최고 서번트가 되는 것을 목표로 한다는 점에서 커다란 차이점을 보여 준다. 구성원을 직무 중심이 아니라 자신이 추구하는 가치 중심으로 선발하는 것도 눈에 띈다. 이러한 서번트 리더십의 특징들이 지닌 공통점은 ‘사람에 대한 따스한 사랑’을 요구한다는 점이다.

서번트 리더의 성공 패턴 1 - 역삼각형 파워 구도를 즐긴다

현대 경영의 가장 큰 패러다임 변화는 생산자 중심에서 소비자 중심으로의 전환으로 이는 리더십의 관점 전환을 요구하고 있다. ‘고객지향 경영전략’을 표방하며 차별화된 리더십을 강조하는 사우스웨스트항공사의 켈러허 회장은 ‘1차 고객은 종업원’이라는 마음으로 고객만족 경영의 첫 단추를 끼웠다고 한다. 그는 ‘고객감동’이 경쟁력 강화에 절대적인 역할을 하는 이 시대에는 리더십에 대한 발상전환이 우선적으로 필요하다고 강조한다. “리더가 가장 높은 곳에 위치하는 피라미드형 조직 구조의 발상에서 리더가 가장 낮은 곳에서 후원하는 역삼각형 구조를 인정해야 한다.”는 것이다. 이는 고객과 직접 대면하는 현장의 직원들이 회사의 경쟁력에 결정적인 역할을 한다는 사실을 인정하는 사고방식이다. 서번트 리더로서 성공하기 위해서는 우선 이런 역삼각형의 파워 구도를 인정해야 한다.

서번트 리더의 성공 패턴 2 - 네트워크형 조직 구조를 선호한다

고객의 요구가 다양해지면서 내부지향적인 조직의 구조가 외부지향적인 구조로 급변하고 있다. 고객들과 많이 만나면 만날수록 그만큼 유리한 입장에 설 수 있기 때문이다. 이러한 환경 변화는 기업의 조직 운영 및 마케팅 전략의 조정을 요구한다. 미국의 경제학자인 앨프레드 챈들러는 “구조가 전략을 따라가지 못하면 비효율이 생기기 마련이다.”라고 말했다. 그는 조직 분산화의 강점으로 경영진들이 일상적인 조직 운용에 대한 책임을 줄이고, 장기적인 전략 수립과 평가에 시간이나 정보는 물론 심리적인 결단까지 할 수 있다고 주장하였다. 즉 권한이양을 올바르게 해야만 리더의 역량을 필요한 곳에 집중시킬 수 있다는 것이다.

서번트 리더의 성공 패턴 3 - 이해관계자의 요구를 파악한다

1997년 말 유럽에서 최고경영자들이 모여서 차세대 리더십의 핵심 성공요소가 무엇인가에 대한 심포지엄을 개최하였다. 이 심포지엄에 등장한 세 가지 키워드가 있다. 바로 혁신, 기업 간 공조, 그리고 이해관계자의 공생이다. 혁신적인 사고로 경쟁보다는 공조를 지향하고, 나 하나보다는 관련된 모든 이해관계자를 성공으로 이끄는 조직이 미래를 장악한다는 예측이었다. 이해관계자는 ‘비즈니스의 결과에 관심이 있거나 이득을 보는 사람 및 그룹’을 의미한다. 만족의 개념을 고객에 국한시키지 않고 모든 접점으로 확대시키면서 등장한 단어로 고객과 종업원은 물론 공급자, 투자가, 정부, 주민 등도 포함된다. 서번트 리더는 섬기고 베푸는 데 강한 사람이다. 그것이 자신의 강점이다. 문제는 자신의 관점이 아니라 이해관계자의 관점에서 ‘베푸는 자’로 비쳐질 수 있는가 하는 점이다. 남의 말을 듣고, 그들에게 주인 의식을 부여하며, 폭넓은 안목을 가져야 한다. 자신의 편견과 집착에서가 아니라 구성원이 동참하는 방향에서 조직의 비전과 의지를 공유해야 한다.

서번트 리더의 4가지 실천 과제

첫째, 올바른 가치관을 가지고 비전을 보라. 둘째, 자신의 유익보다는 대의를 구하라. 셋째, 겸손하라. 내적인 강인함이 필요한 것이지 외적인 거만함이 파워가 될 수는 없다. 넷째, 작은 일에 성실하라.

2. 주황색 리더 - 튀는 아이디어로 경영하는 브랜드 리더

브랜드 리더십은 1931년 P&G에서 처음으로 제시된 ‘브랜드 경영모델’이 리더십으로 확장된 개념이다. 브랜드 리더십의 목표는 강력한 브랜드를 창출하는 것이다. 브랜드 리더십은 브랜드의 위상 정립이 중요한 요소가 된다. 기업의 내적인 영향력에 걸맞는 적당한 이미지가 브랜드의 가치를 최적화시키는 데 도움이 되기 때문이다. 자신이 이끄는 조직의 브랜드 이미지를 경쟁 요소로 삼든 아니면 리더 자신의 이미지를 브랜드화시키든 분명 브랜드 리더십은 조직을 이끄는 독특한 접근방식으로 평가받고 있다.

브랜드 리더의 성공 패턴 1 - 중간에서 경쟁력을 찾지 않는다

회사 광고를 오길비&마더 사에게 의뢰한 포드는 의뢰를 받은 회사의 CEO가 의외로 여자인 것을 알고서는 탐탁치 않은 선입견을 갖게 되었다. 오길비&마더의 CEO인 셸리 라자루스는 엔지니어들의 그러한 판단을 미리 예측하고 “이렇게 개성이 없는 전시장을 가지고 과연 무엇을 차별화시킬 수 있겠습니까?”라고 하면서 날카롭게 지적했다. 그러면서 그녀는 ‘360도 브랜드화’를 주장했다. 즉 고객이 접하는 모든 접점에서 회사의 브랜드 가치를 높여야 한다는 것이다.

1994년, 맥킨지 컨설팅은 세계적인 자동차 회사 167개를 평가하여 고품질 기업과 저품질 기업으로 나누어 그 차이점을 분석하였다. 그 결과 제조, 품질보증, 혹은 물류 등에서는 두 기업군 간에 별 차이가 없었다. 주목할 만한 차이는 연구개발R&D, 구매, 서비스 분야 등 조직의 시작과 마지막이 되는 접점 분야에서 발견되었다. 또한 고품질 기업의 경우 경영의 질에 대한 노력이 모든 부서에서 비교적 고르게 이행되고 있다는 사실이 눈길을 끈다. 이 사실은 모든 분야에서 고른 경쟁력을 갖추지 않으면 결코 고품질 기업의 이미지를 확보하기 어렵다는 것을 말해 준다. 중간은 더 이상 경쟁력의 핵심이 아니다. 모든 관련 분야에 고른 경쟁력을 확보하는 것이 브랜드 리더십의 핵심적인 성공요소이다.

브랜드 리더의 성공 패턴 2 - 블록버스터에 도전한다

박찬호는 이제 한국의 자존심이다. 그러나 그가 과연 한국이 배출한 야구선수 중에서 가장 탁월한 투수인가에 대해서는 고개를 갸우뚱하는 사람이 많다. 하지만 누가 뭐라고 해도 박찬호는 박찬호이다. 그는 메이저리그에 진출해서 블록버스터를 터트리는 데 필요한 자질, 도전정신, 용기와 배짱을 가졌던 것이다. 브랜드 리더십은 가치 있는 이미지를 선호하는 리더에게 어울린다. 의도적으로 자신의 이미지를 만들어 나가는 사람도 있고, 환경적인 요인으로 인해서 본의 아니게 그렇게 되는 경우도 있다. 한 가지 분명한 것은 블록버스터에 해당하는 방향 설정과 성취가 브랜드 가치를 높이는 데 결정적인 역할을 한다는 점이다. 브랜드를 창출한다는 것은 끊임없는 새로운 시도를 요구한다. 기대하는 결과를 얻어내지 못하는 경우도 많을 것이다. 그러나 포기하지 않고 도전해야 비로소 블록버스터가 나올 수 있다.

브랜드 리더의 성공 패턴 3 - 경쟁 환경 변화에 민감하다

진정한 리더는 어려움이 닥쳤을 때 비로소 대책을 강구하는 사람이 아니라 어려움이 닥칠 것을 예견하고 준비하는 사람이다. GE의 잭 웰치는 보다 나은 미래를 준비하기 위해서 평안한 현실에 메스를 가하여 ‘창조적 파괴자’로서의 역할을 자임했다. 그가 CEO로 취임했을 때 경제계는 GE를 건실한 기업이며, 산업계의 선도기업이라고 보고 있었다. 하지만 잭 웰치의 눈에 비친 GE는 바위처럼 단단한 회사가 아니라 벼랑에 매달려 있는 기업이었다. 잭 웰치는 기업의 구조조정 원칙을 “고쳐라, 폐쇄하라, 아니면 매각하라.”에 두었다. 그리고 경영자는 사업의 퇴출 시점을 명확히 간파하고 있어야 한다는 것과 구조조정과 개혁을 생존 전략으로 삼지 않으면 살아남을 수 없다는 경영 마인드를 가지고 GE를 새로운 패러다임 속으로 이끌었다. 1980년대 후반에 들어와 미국의 산업 대부분이 국제 경쟁력을 상실하고 위기에 처했을 때 GE는 사전에 혁신적인 구조조정을 수행함으로써 세계 최고 기업으로 자리잡을 수 있었다. 보다 나은 미래를 위해서 탄탄한 현재를 과감히 파괴했던 ‘창조적 파괴자’ 잭 웰치 리더십의 숨은 병기는 변화에 대한 정확한 미래 예측 능력이었다.

브랜드 리더를 위한 4가지 실천과제

첫째, 브랜드 아이덴티티를 정하라. 둘째, 창의적인 조직 문화를 중시하라. 셋째, 유머를 갖추어라. 넷째, 홍보를 뛰어넘어 이미지를 구축하라.



3. 노란색 리더 - 함께 미래를 걱정하는 사이드 리더

불확실한 미래에 보다 적극적으로 대비할 수 있도록 리더의 역할을 정리한 사이드 리더십은 유비무환의 정신으로 경영하려는 사람에게 가장 적합한 리더십 모델이다. 기존의 톱다운 리더십에서 파트너십을 추구하는 동반자 개념으로 관점을 전환시킨 사이드 리더십은 다음과 같은 원리에 근원을 두고 있다. 첫째, 다른 사람의 얘기만 잘 들어 주어도 그들의 생산성을 10% 높일 수 있다. 둘째, 당신과 업무 협조자가 서로 체계적인 쌍방향의 성과 평가를 활용하면 상호간의 성과를 15% 향상시킬 수 있다. 셋째, 구성원이 아이디어를 먼저 제시할 수 있도록 분위기만 조성해 주어도 참여의식과 신뢰를 높일 수 있다. 넷째, 구성원에게 무엇을 하라고 지시하는 것은 실패를 야기하고, 아이디어와 지식을 공유하도록 권장하는 것은 성공을 가져온다. 다섯째, 효과적인 리더는 동료, 부하, 상사, 외부 사람을 포함한 모든 사람의 아이디어를 경청한다. 여섯째, 리더와 업무 추진 팀이 쌍방향 커뮤니케이션을 이용하고 문제해결에 함께 참여하면 생산성이 20% 이상 증가한다.

사이드 리더의 성공 패턴 1 - 항상 문제의식을 갖는다

미국 시카고의 한 호텔에서 모토로라가 확대 간부회의를 개최하고 있었다. 80여 명의 간부들이 참여한 회의가 거의 끝나갈 무렵 말없이 앉아 있던 영업부장 아트 선드리가 갑자기 일어났다. “좋은 얘기를 많이 하셨지만 마땅히 다루어야 할 주제를 다루지 않았습니다. 우리의 품질은 악취가 납니다. 저의 고객들은 우리의 품질에 만족하지 못한다고 불평하고 있습니다.” 당시 모토로라는 시장 점유율이 50%가 넘을 정도로 선도적인 입지를 확보하고 있었다. 그럼에도 불구하고 자사의 제품에 대해서 고객들의 불만이 많다고 지적한 그의 문제의식은 로버트 갤빈 회장에게 새로운 도전 의지를 자극시키기에 충분했다. 갤빈은 좋은 품질이야말로 고수익을 보장할 수 있는 유일한 길이라는 신념으로 품질문제를 먼저 토의하도록 유도했다. 모토로라의 사업방식의 특징은 창의적인 발상으로 미래를 선도하는 것이다. 그러한 창의적인 발상의 이면에서는 ‘문제의식’을 갖는 겸허한 조직문화를 읽을 수 있다. 갤빈 회장은 누구보다도 먼저 경영 품질의 중요성에 눈을 떴으며, 오늘날 ‘식스시그마 경영혁신’을 탄생시킬 정도로 세계적인 경쟁력을 확보하였다. 남보다 앞서가면서도 “우리의 품질은 악취가 난다.”는 관리자의 비판을 건설적으로 수용한 리더십의 산물이다.

사이드 리더의 성공 패턴 2 - 경쟁력의 다원화를 창출한다

조직의 특정 부문에 집착하는 경향을 막기 위해서 ‘균형에 근거한 경쟁력 이론’이 전략경영의 모델로 등장하였다. 균형성과지표(BSC : Balance Score Card)는 경쟁력 요소 간의 연쇄 기능에 의해서 구성되어 있다. 재무성과, 고객만족, 프로세스, 그리고 학습 및 혁신에 대해서 균형 있는 경쟁력을 확보하는 것이 중요하다. 이러한 관점에 어떠한 가중치를 두느냐 하는 것이 기업의 전략이며, 그 전략은 또한 리더십에 의해 방향이 설정된다. 균형성과지표는 결국 리더십에서 출발하여 경쟁력의 균형성을 강조하는 경영혁신 개념이다. 사이드 리더는 전략적인 관점에서 자신의 예방철학을 실천해 나가야 한다. 좁은 분야에 대한 지나친 집착과 걱정으로 인해 보다 큰 관점을 놓쳐서는 안 된다. 경쟁력의 다원화와 균형을 염두에 두어야 한다. 포트폴리오 관점에서 경쟁력 요소를 다원화시키고 전략적인 균형 감각에 초점을 맞추는 것이 바람직하다. 그러한 관점이 사이드 리더로 하여금 “안목이 좁다”거나 “스케일이 작다”는 비판을 초월하도록 만들 것이다.

사이드 리더의 성공 패턴 3 - 시스템으로 경영한다

사이드 리더는 리더십 시스템을 구축하고 운영하는 데 관심을 가져야 한다. 리더십 시스템은 리더십을 실행하는 데 필요한 조직, 절차, 공정 및 자원을 총괄한 것이다. 시스템이 없으면 리더십은 일관성이 없을 수도 있으며, 조직의 최적화에 오히려 걸림돌이 될 가능성도 높다. 경영의 질을 높이는 데에는 일반적으로 3가지 구성요소를 요구한다. 철학, 시스템, 그리고 도구이다. 리더십도 마찬가지이다. 각종 업무에 관여하고 함께 하는 자세로 조직을 이끌기를 바라는 사이드 리더는 그러한 3가지 관점에 대해서 안목을 가지고 있어야 한다. 개인적인 역량과 도구 활용은 위임이 가능한 일이지만 리더의 철학과 시스템 구축에 대해서는 직접 이끌지 않으면 안 된다. 리더 자신도 시스템 내의 한 존재로 보고 비전을 갖고 시스템을 성숙시켜야 한다. 리더의 방향 제시에는 다소 시간이 걸리긴 하지만 관련된 기능과 요소를 거쳐서 검증된 활동으로 이어진다. 대신 리더의 영향력도 시스템을 통해서 검증되므로 독선적인 의사결정은 다양한 곳에서 견제를 받게 된다. 올바른 시스템의 구축과 운영이 자신의 리더십을 효과적으로 지키는 길이다.