관계를 통한 리더십

관계를 통한 리더십

월터 C. 라이트 주니어 지음

예수전도단 / 2002년 3월 / 328쪽 / 9,800원



1장 섬기는 리더십의 신학

리더십이란 무엇이며, 누가 리더인가? 리더의 의미를 다른 사람과 관계를 형성하며, 그들의 행동과 가치관, 태도에 영향을 미치는 사람이라고 해석한다면 모든 크리스천이 리더가 되어야 한다. 더 정확히 말해서 모든 크리스천들이 위에서 요구되는 리더십을 발휘해야 한다는 것이다.

제임스 멕그레고 번즈는 “변화를 가져오는 리더십은 리더와 따르는 자 모두의 비전과 가치관, 포부를 새로운 기대치 수준으로 향상시키는 관계”라고 저서인 『리더십』에서 주장하고 있다. 현대의 실업철학자인 피터 코스텐 바움에 의하면 그는 “우리가 어떻게 하면 다른 이들에게 영향을 끼칠 수 있는가?, 즉 우리가 세상을 변화시킬 수 있는 인격을 가질 수 있는가?”라는 질문을 던진다. 이러한 질문에 해답은 다음의 세 가지 중요한 질문들에 대한 답을 찾음으로서 가능하다고 본다.

첫째, 나는 누구인가? 우리의 정체성은 우리가 하나님의 사랑을 얻은 자라는 이해에서만 찾아낼 수 있다. 둘째, 나는 내일 여기에 있을 것인가? 이에 대한 답은 오늘의 두려움과 걱정들이 우리가 하나님의 손 안에 있다는 진리 앞에 재조명되어야 한다는 사실이다. 셋째, 나는 왜 존재하는가? 우리의 존재 이유는 바로 하나님의 영광을 위하며, 그분이 창조하신 사람들을 섬기기 위한 것이라는 이러한 정체성에서 안정감과 의미를 갖게 되고, 여기에서 인격자 또는 신뢰할 수 있는 자로서 사람들에게 영향을 미치고 세상을 변화시킬 수 있는 힘, 곧 리더십이 발휘되는 것이다.

리더십의 근원이 하나님과의 관계에 의존한다는 근본적인 원리에 근거할 때 그분과의 관계에 우리 자신을 투자하는 길은 고독(홀로 있는 시간과 하나님의 음성을 듣는 것), 연구(말씀을 묵상하는 것), 예배(개인적 예배와 함께 드리는 예배), 공동체(가족, 친구나 소그룹에 이르기까지 삶의 부분을 균형 잡는 시간), 사역(하나님의 사랑을 체험하고 나누며, 맡겨진 은사를 사용함으로 변화를 가져오는 시간)이 반드시 필요하다.

여기서 신약성서 가운데 유다서에 기록되어 있는 리더십의 귀중한 부분을 언급할 필요가 있다고 본다. 유다서에서 보여주고 있는 리더십은 하나님이 우리에게 쏟아 부은 ‘사랑의 일관성’을 리더들이 보여주어야 한다고 말한다. 또한 리더십은 평강(shalom)의 관계, 즉 인도받는 자들의 온전한 복지를 위해 적극적으로 일하는 관계라고 강조한다. 유다는 헤세드(Hesed)라는 말을 사용함으로써 리더십의 심오한 측면을 언급하고 있다. 이는 늘 실패함으로 언약관계에서 우리의 몫을 다하지 못하고 있는 존재인 우리에게 자신을 위탁하신 긍휼과 신실하심을 말하며, 이 긍휼이 바로 위탁한 바를 행하는 섬기는 리더십이 되는 데 필요한 것으로 ‘다른 사람의 미래에 함께 하겠다고 약속’하는 것이다. 이것은 우리나 다른 사람의 미래에 변화가 있으리라는 것을 알고도 그렇게 하는 것, 그가 우리의 기대에 못 미칠 수 있음을 알고도 그에게 위탁하는 것이다. 이는 그에게 변화할 공간을 주고, 변화의 지점에 있는 그에게까지 위탁하는 것이다.



섬기는 리더십의 원리

섬기는 리더십은 ‘지도를 받는 이들의 성장과 공동체가 공유하는 사명의 달성’을 위한다. 또한 섬기는 리더십은 비전에 관한 것이다. 이는 따르는 이들의 상상력을 사로잡고 현재에 힘을 더해 주고, 내일을 향한 강력한 비전을 분명히 보여주는 것이다. 그는 사람들과 함께 일하며, 그 사명이 성취되는 것을 본다. 섬기는 리더십은 인격에서 우러나온다. 사람들은 존경하고 신뢰하는 자의 영향을 기꺼이 받아들인다. 마지막으로 섬기는 리더십은 책임지는 관계이다. 그리고 리더 역시 공동체에게 절대적으로 의존한다는 리더십의 기본 원리가 제시된다.



2장 섬기는 리더십의 모델

경영적 원칙 1. 리더십은 따르는 자의 성숙도에 맞게 조정되며 변동이 가능해야 한다

리더는 관계 속에서 영향을 준다. 리더십은 영향의 관계다. 리더십은 그들이 따르기로 선택함에 달려있다는 것을 항상 기억해야 한다. 리더는 리더십을 형성하려고 노력할 때 영향을 주고자 하는 사람에게 맞추어 모든 리더십을 조정해야 한다. 폴 허시와 케네스 블랑샤드가 개발한 리더십 모델에서 리더들은 따르는 자들의 성숙도에 맞추어 자신들의 리더십 유형을 조절해야 한다고 말한다.

사람들은 한 단계의 성숙도에 머무르지 않는다. 가정문제 혹은 직장에 오는 도중 일어난 일들은 그 사람의 자신감의 정도를 낮출 수 있다. 리더들은 이러한 변화를 인식할 필요가 있다. 상황이 변하면 성숙도도 변하며, 리더는 관계를 통한 리더십의 적절한 유형으로 상황에 적응시킬 필요가 있다. 리더십이 지향하는 바는 우리가 맡은 모든 사람들의 능력과 자신감을 증가시켜 리더십을 그들에게 위임하는 것이다. 우리는 가능하다면 그들을 가장 높은 단계의 성숙도로 올려놓음으로써 특정 부문에서 그들이 리더로서 섬기기를 원한다. 리더십의 성공 여부는 따르는 자들의 성장에 의해 측정된다.

제임스 맥그레고 번즈는 모든 리더십 관계에서는 ‘교환’이 일어난다고 말하고 있다. 나아가 번즈는 훌륭한 리더십은 그 과정 안에서 리더와 따르는 자 모두가 성장하는 리더십이라고 주장한다. 변화시키는 리더십은 임무가 완성되는 것을 넘어서서 더 높은 수준의 성숙, 또는 도덕성으로 향상되는 것이며, 리더와 따르는 자의 비전과 가치관, 신념이 ‘변화되고 확대되는 것’이다.

경영적 원칙 2. 사람들에게 능력을 주고(empower) 성장시키는 전략적 방법

리더십은 사람들을 의존에서 능력의 부여로 옮기는 리더십을 요청한다. 리더들은 능력을 주는 분이 되고, 능력의 부여가 요청된다. 리더는 자신의 지위를 사용해서 다른 사람을 섬기고 양육하며, 따르는 자 안에서 보이는 이상의 잠재력을 보고 그 잠재력을 계발하는 데 자신을 위탁한다.

리더는 멘토링(mentoring)과 코칭(coaching)과 팀 형성(team building)을 통하여 따르는 자들의 성장과 발전에 실질적으로 투자해야 한다. 그리고 이러한 관계 형성은 리더와 따르는 자 사이에 공식적이든 비공식적이든 합의와 동의가 전제되어야 한다.

‘멘토링’은 상호적인 배움의 관계다. 내 생애에서 나는 일련의 중요한 멘토들을 갖는 축복들을 누려왔다. 풀러 신학교의 사무장이던 글렌 바커는 임종 때까지 12년간 나를 의도적인 멘토링 관계에 끌어들였다. 또 지난 17년간 나는 맥스 디프리와 일종의 멘토링 관계를 가져왔다. 그는 내가 본받고 싶어하는 가치관으로 형성된 인격을 지닌 사람이다. 이런 지혜로운 멘토들에게 자문을 구할 수 없었다면 어떻게 리더십에 관계된 일에 종사할 수 있을지 상상조차 할 수 없다.

‘코칭’은 조직체의 수직적인 관계를 수평적으로 만들며, 리더를 사람들 가운데 둔다. 코칭은 사람들 곁에서 나란히 걸음으로써 사람들을 성숙도 발전 선상에서 위로 이동시킨다. 에밀리 그리핀은 『깊이 생각하는 경영자』에서 리더들은 그들의 손 안에 깨어지기 쉬운 것, 곧 그들이 섬기는 사람들의 희망과 꿈, 생각과 수고를 가지고 있다. 리더들은 이러한 것들을 존중하는 마음으로 조심스럽게 들어야 하며 권력으로 짓밟아서는 안 된다고 말하고 있다.

‘팀 형성’은 똑같은 관계에 대한 두 개의 관점이다. 전 미국 보건교육 및 복지부 장관인 존 가드너는 “현대의 가장 뛰어난 리더들은 자신의 재능과 기술을 보완해 주는 재능과 기술을 가진 자들과 한 팀을 형성한다”고 말한다. 리더십과 경영에 관한 문헌에서도 리더십의 팀 접근법으로 코칭, 참여적 경영, 작업 그룹, 팀 프로젝트 등이 점점 더 강조되고 있다.

팀 형성에 있어 중요시되는 요소들로 사명과 방법에 대한 주인의식, 공유된 비전과 꿈, 정보의 전달, 편한 관계, 가까이 하기 쉬운 리더십, 신뢰하는 관계(신뢰는 조심스럽게 보살펴야 할 깨어지기 쉬운 선물이다), 취약성(팀 리더들은 자신의 약점도 보여줄 수 있어야 하고 다른 사람들이 그것을 보고 배우도록 열려 있어야 한다), 위임(완전한 위임은 사람들을 세워 나간다. 그것은 당신을 신뢰한다는 의미를 전달하므로 그들에게 자신감을 준다)이며 팀원들은 조직체의 성과들을 소유해야 한다. 또한 지위의 평등(각 팀원은 자신이 어느 누구와도 마찬가지로 중요한 사람으로 취급될 것을 기대한다), 실수에 대한 관용(효율적인 리더는 팀이 실수하는 것을 두려워하게 만들지 않는다. 그러나 똑같은 실수를 두 번 하고 있다면 새로운 것을 배우고 있지 않다는 사실이다. 좋은 팀은 위험을 무릅쓰고 시도하며, 실패하고 그 실수에서 배울 수 있다는 것을 안다)이다. 유능한 팀만으로는 충분치 않다. 유능한 리더의 섬김을 통해 결정을 내리도록 책임을 지는 것 또한 필요하다.



3장 비전과 소망

경영적 원칙 1. 계획

계획은 그 조직체의 존재 목적과 사명과 가치관 또는 문화, 전략들을 검토하고 조정하는 과정이며, 그것은 리더십에서 시작되어야 한다. 리더는 조직체가 갖는 목적과 의미와 소망을 명확하고 분명하게 표현해야 한다.

경영적 원칙 2. 비전 선언문, 사명 선언문을 작성하라

비전 선언문, 사명 선언문은 조직체의 사명, 가치관, 조직체의 현실, 미래의 시나리오, 조직체의 향후 5개년 계획, 구체적인 전략들 및 통합된 목표․목적․행동들, 시간 계획, 책임의 소재와 담당자, 각 개인에 대한 평가, 사명과 가치관으로 다시 돌아와 체크하는 질문을 담고 있어야 한다.

조직체의 사명과 가치관은 리더의 가장 중요한 역할 가운데 하나인 기록해 놓은 가치 기준을 가르치고 본보기를 보여주는 것이다. 또한 그것을 강화시켜 조직체가 공유하는 가치관이 되도록 하여 그 문화 속에 깊이 새겨질 수 있게 하는 것이다. 조직체의 현실은 연구와 조사를 필요로 하며 종종 상황적 분석이라 말하기도 한다. 이 때는 계획과정 중 조직체의 모든 분야의 장점과 단점, 기회와 도전을 평가하는 시간이다. 또한 고객과 경쟁자들을 돌아보고 고객의 영향력과 그들의 우리에 대한 인식을 살피는 한편, 경쟁자들의 단점과 약점은 무엇이며, 그들은 어떻게 경쟁하는가를 살피게 된다.

미래의 시나리오는 주위 환경에 대한 감사와 조직체에 대한 감사를 통해 계획이 현재의 연장이 되지 않도록 하며, 비전을 실현하기 위한 현실의 배경을 마련한다. 이 단계에서 시나리오라 부르는 비전의 초안이 만들어지고 검토된다. 이 시점에서 리더십 팀은 시나리오가 추구하는 목표와 감사 결과 대두된 문제와 재정적, 물질적 계획이라는 현실 사이에 균형을 잡는다. 그리고 그 시나리오를 향해 나아가는 과정에서 앞으로 5년 동안 무엇을 할 것인지를 결정한다. 이 짧은 기간 동안 개발하고 싶은 전략들과 함께 현실적인 예산을 책정한다.

5개년 계획을 세운 결과로서 실천하기 위한 필요한 전략과 통합된 목표, 목적, 행동이 선정된다. 이 전략들은 매년 주요 목적에 맞게 규정되어야 한다. 누가 할 것인가에 대한 것은 위임하는 것이다. 대부분의 계획은 바로 이 점에서 실패한다. 개개의 목적이 책임지워져 임무로 맡겨질 때까지 실제 적용되는 계획을 가졌다고 할 수 없다. 우리는 잘하고 있는가? 먼저 전략의 진행과 효율성에 관한 정보가 리더십 팀에게 보고된다. 그리고 이 전략들을 사용함에 있어서 현재의 위치와 추진하고자 하는 방향을 점검한다. 마지막 질문은 최종적이며 전략적이다. 하나님께 부르심을 받은 그 사명을 이행하고 있는가? 하나님 앞에 약속한 가치관을 반영하는 방법으로 우리는 행하고 있는가?

사명 선언문은 조직체의 모든 결정들을 검토하고 평가하는데 사용되는 마지막 목표, 또는 기준이 된다. 사명 선언문은 일에 대한 가치와 목적을 주고, 그들의 활동에 방향을 제시하며, 소속감을 준다. 또한 조직체가 성숙해가면서 조직체 문화의 중심이 되며, 조직체 밖의 사람들에게 의사를 전달한다. 『조직체 문화와 리더십』의 저자인 에드가 쉐인은 ‘사명 선언문’은 조직체의 최종적인 생존문제를 제기한다고 말한다. 좋은 사명 선언문은 간결하고 읽기 쉬우며, 이해하기 쉽고 한 쪽을 넘지 않아야 한다. 그것은 정기적으로 검토되고 적절한 때 수정될 필요가 있다

경영적 원칙 3. 시나리오

좋은 시나리오는 ‘사명과 가치관’을 분명히 나타내야 하며, ‘미래가 어떤 모습으로 보일지’ 묘사해야 한다. 시나리오는 10년 내지 15년 앞을 내다보아야 하는 한편 ‘현재’에 닻을 내려야 한다. 또한 시나리오에는 ‘꿈의 측면’이 있어야 한다. 또한 프로그램뿐 아니라 ‘결과도 포함’해야 한다. 예를 들어 집 없는 사람들을 음식을 제공하는 프로그램에서 이 프로그램이 그들의 삶에 어떤 변화를 가져올 것인지, 당신의 조직체나 공동체가 속한 사회와 사람들에게 어떤 변화를 만들어 낼 것인지를 이야기하라. 시나리오는 또한 융통성이 있어야 한다. 시나리오는 언제나 토론과 수정이 가능해야 한다. 그것은 당신과 그것을 함께 나누는 사람들 모두 열정이 형성되어야 한다.



4장 가치관을 통한 영향

경영적 원칙 1. 인격, 문화, 그리고 가치관

리더십은 리더 자신의 인격을 통하여 따르는 자들이 지향하는 ‘가치관의 수준으로 문화를 끌어올리는 것’이다. 전장에서 리더의 첫 번째 책임으로 비전을 분명히 표현하고 조직체의 사명과 가치관을 유지하는 것이었다면 리더십의 두 번째 책임은 ‘문화를 강화하는 것’이다. 리더십에 관한 문헌에서 공동체의 성품과 그 공동체에 속한 개개인의 인격을 합쳐 조직체의 문화라고 부른다. 사람들은 조직체에서 리더십이 제시하는 가치관보다 그 조직의 문화에 따라 살려는 경향이 있다. 리더는 의도적으로 사명에 제시된 가치관을 가지고 공동체의 문화를 강화해야 할 책임이 있다. 지난 10년에 걸쳐 리더십에 관한 문헌에서는 조직체의 문화와 조직체의 가치체계의 중요성이 점차 거론되어 왔다. MIT대학에 소속된 슬로운 경영학교의 저명한 에드가 쉐인 교수는 리더가 하는 일 가운데 가장 중요한 일 한 가지는 문화를 창조하고 관리하는 것이라고 제안한다. 쉐인은 조직체의 구성원들이 공유하고 있는 문화는 ‘무의식적으로 작용하는 기본적인 가설들과 신념’으로 그 조직체에 대한 관점을 정의한다고 말하고 있다. 예를 들어 북미주의 대부분의 교회들은 주일 오전 11시에 모인다. 그 이유는 소젖을 짜는데 편의를 도모하기 위해서이다. 교회 구성원들 중에 소를 가진 사람은 더 이상 아무도 없다는 사실에도 불구하고 말이다. 이 문화는 그 조직체의 행동과 결정, 정책과 과정을 결정함으로써 조직체의 모든 일을 지배하는 가치관으로 형성된다.

만일 문화가 우리가 지지하는 바와 일치하지 않은 가치관을 만들어 낸다면 리더는 가치관이 그 문화에 새겨지고 지속될 때까지 천천히 인내심을 가지고 계속 강화해야 한다. 리더들에게는 조직체의 문화와 가치 체계를 검토하는 것이 절대적으로 필요하다. 왜냐하면 전략은 문화에 의해 구속되기 때문이다. 나의 경우 효율적인 조직체의 삶과 생기 넘치는 크리스천 공동체의 삶 둘 모두 합친 것을 받아들인다. 그것은 서로 배타적인 것이 아니라 상호 보완적이라고 보고 있다.

경영적 원칙 2. 리더가 공동체의 문화를 창조하고 강화할 수 있는 방법

리더는 자신의 리더십에 반영되고 있는 가치관이 무엇인지 적어보아야 한다. 조직체의 가치관 문서는 리더의 초안과 구체화 작업, 그리고 공동체의 면밀한 조사를 통과한 후에야 제대로 정비된다. 그리고 이 가치관 문서는 고정적인 것이 아니라 상황적인 변화의 필요성에 대하여 늘 열려 있어야 하며, 리더의 지속적인 위탁과 책임감 있는 헌신을 통해 유지되어야 한다. 문화를 창조하고 강화하는 것은 장기간에 걸친 과정으로 여기에는 리더십의 장기적인 헌신이 필요하다. 이것을 위해 리더들은 인내심을 가지고 사람들과 동행하며, 새로운 문화를 본으로 보여주며 강화해야 할 필요가 있다.



5장 관계를 통한 영향