the CEO ; who are they?

제1부 사업가의 정신세계



뜨거운 열정



대차대조표, 손익계산서 등으로 대변되는 회계 상식, 마케팅 전술 전략, 세일즈 기법, 경영 원칙이나 관행 등 비즈니스 지식에 관해서는 해박함을 자랑하는 사람들도 정작 비즈니스상의 가장 중요한 핵심 요소를 간과하고 있는 경우가 많다. 이 핵심 요소는 너무도 신비해서 겉으로 드러나지도 않고 만질 수도 없는 것이다. 그러나 우리는 이런 요소를 마음 속으로 느낄 수 있고 이것이 실제로 존재한다는 사실을 알고 있다.

이 신비한 힘이 바로 열정이다. 열정은 사업가들이 지녀야 할 덕목의 정수라고 할 수 있다. 사업가들의 내면을 가득 채우고 있는 이 열정은 추진력으로 묘사되기도 한다. 과감하게 시작한 사업에서 성공하기 위한 끈질기면서도 낙관적인, 그리고 확신에 찬 욕망이기도 하다. 이러한 뜨거운 열정이 사업가들 가슴 속에 타오르고 있기 때문에 '불가능'을 '가능'으로 변화시킬 수 있는 것이다. 사업가들이 어떤 상황에 처하든지 자신의 사업을 끝까지 끈질기게 추진하는 힘의 원천은 바로 가슴 속에 숨겨진 열정이다. 피터 드러커는 "사명감을 갖고 하나만을 억척스럽게 물고 늘어지는 사람만이 어떠한 일이든 성취해 낼 수 있다"고 했다. 드러커 역시 열정을 성공의 핵심 요소로 꼽고 있는 것이다.

그런데 과연 열정이란 무엇인가? 열정을 이끌어 내는 공통적인 원인은 무엇일까? 열정이란 도대체 어디에서 나오는 것일까? 이런 열정을 가진 사람들은 과연 누구일까?

열정은 가슴 벅찬 의욕과 기쁨이며 열성이기도 하다. 이러한 뜨거운 감정적 요소들은 가치 있고 도전적인 숭고한 목표를 불굴의 의지와 정열을 품고 추구함으로써 나타난다. 열정은 사람들의 마음 속에 내재하는 것이다. 우리들 마음 속이야말로 열정을 꽃피울 수 있는 토양이다. 그러므로 열정은 다른 사람들에게 억지로 집어넣거나 불어넣을 수 있는 것이 아니다. 각자 하고 싶은 일과 꿈을 실현할 수 있도록 자유와 기회가 제공되면 열정은 자연스럽게 살아나게 마련이다.

성공적인 기업을 설립하는 데 있어서 사업가들이 부딪히는 가장 어려운 과제는 자신이 가진 열정을 실천에 옮기고 꿈을 현실화시키는 방법을 찾아 내는 것이다. 이는 사업가 자신만을 위해서가 아니라 모든 직원들을 위해 필요한 일이다. 또 하나 어려운 과제는 모든 직원들이 사업가의 꿈과 이상에 감정적·실제적으로 동조하고, 나아가 사업가 자신의 꿈이 모든 직원이 가진 꿈의 일부가 되도록 만드는 방법을 찾아 내는 것이다. 이런 작업을 성공적으로 해낼 수 있는 능력이야말로 큰 기업을 일으키려는 사업가들에게 없어서는 안 될 핵심 요소이며, 진정한 리더의 조건이다.

동서고금을 불문한 공통점



나는 개인적으로 수백 건의 사업 계획서를 검토한 적이 있고, 벤처 업체들을 대상으로 컨설팅을 하거나 대학 강단에서 사업 관련 강의를 하고 있다. 개인적인 경험으로 볼 때 사업가들이 사업을 전개할 때 공통적으로 눈에 띄는 점이 있다는 생각이 든다. 남녀노소를 불문하고 학력이나 배경, 경력과 무관하게 나타나는 공통점은 사업이 반드시 성공할 것이라는 확신 바로 그것이다. 어떤 사업 계획서든 실패를 예상하는 경우는 없다. 투자 유치를 앞둔 상태에서 투자가에게 "우리 사업에 투자하면 당신은 쫄딱 망할 것이 틀림없습니다."라고 말하는 사업가는 절대로 없다. 예상 수입을 제시할 때 하향곡선을 그리는 사업가 또한 없다.

모든 사업가들은 미래의 모습은 과거보다 훨씬 나을 것이라고 확신하며, 현재의 상태를 개선해서 더 나은 미래를 개척하리라 생각한다. 미래에 대한 믿음은 '불가능'을 '가능'으로 바꿔놓을 뿐 아니라 '가능'을 '성공'으로 바꿔 놓는 위력을 지닌다. 사업이란 것은 그런 이유에서 무관심이나 분노 같은 부정적인 감정에 대한 강력하고 비밀스런 무기가 될 수도 있다. 그러므로 사업을 시작하려는 사람들은 누구나 비장의 무기를 가지고 있는 셈이다. 사업가들은 대체로 낙관적이기 때문에 자신들이 할 수 없는 '불가능한 일'이란 없을 것으로 생각한다. 이러한 낙관주의와 가능성에 대한 확고한 신념이야말로 온갖 난관을 헤쳐나가는 데 필수적인 원동력인 셈이다.

심리학자인 마틴 셀리그만은 『습득되는 낙관주의』라는 그의 저서에서 낙관주의와 성공에 대한 새로운 관점의 연구·조사 결과를 발표했다. 조사 결과에 따르면 의기소침한 사람들은 낙관적인 사람들에 비해 좀더 현실적인 경향을 보인다고 한다. 그러나 낙관적인 사람들의 긍정적 전망이 비록 현실성이 떨어지는 단점도 있겠지만 실제로는 훨씬 성과가 높은 것으로 나타났다. 일이 힘들고 어려울수록, 그리고 그로 인한 심리적 압박이 강하면 강할수록 낙관적인 태도가 더욱 진가를 발휘한다는 것이다.

제2부 사업가들의 성공 비결



기회의 추구



사업가들이 지속적으로 성공적인 사업 컨셉을 만들어 내는 원동력은 무엇일까? 남들은 미처 깨닫지 못하는 사업 기회를 포착하는 이들의 의식 구조에는 무엇이 숨어 있는 것일까? 사업가들은 남들이 미처 알아차리지 못해 활용하지 못하는 기회를 포착하는 비범한 능력을 지니고 있다. 이런 능력은 사업가들이 성공하는 데 있어서 가장 중요하고도 화려한 측면이다. 더불어 사업을 진행시키는 과정에서 참으로 이해하기 어려운 현상 중에 하나이기도 하다.

아이디어는 항상 기회의 중심부에 자리잡고 있게 마련이지만 모든 아이디어가 사업 기회가 되는 건 아니다. 어떤 아이디어는 개발자나 창시자의 머릿속에서만 가치를 지니는데 기회란 것은 다른 사람들의 마음에 진정한 가치를 제공해 주는 아이디어라고 할 수 있다. 그렇기 때문에 기회는 고객 주도가 되어야 한다. 소비자의 진정한 욕구를 충족시켜 주고 실질적인 문제를 해결해 주거나 소비자의 마음 속에 숨겨진 수요를 창출하는 데 기회가 자리잡고 있는 것이다. 성공을 이끌어 내는 사업가들은 그들의 표적이 되는 목표 시장의 상황을 꿰뚫어 보며 이해하는 사람들이다.

하버드 경영대학원의 하워드 스티븐슨 교수 및 동료 경영학 교수들은 '사업'에 대한 정의를 다음과 같이 내리고 있다. 사업이란 "자신이 현재 제어, 통제할 수 있는 자원의 범위를 벗어난 상태에서 기회를 추구하는 행위"라는 것이다. 사업가들은 필요한 자금이나 인적 자원, 시설 및 설비가 부족한 상황에서도 고객의 어려움을 해결해 주고 충족시켜 주거나 서비스를 제공하기도 하는데 사업가들이 지닌 이런 독특한 능력과 재능을 가리켜 사업에 대한 정의를 내린 것이라 할 수 있다. 이러한 능력과 재능을 토대로 필요한 자원을 미처 갖추지 못한 상태에서도 사업가들은 새로운 사업체를 조직하거나 기존 사업을 유지해 나가는 방법을 찾아 내는 것이다.

배짱과 논리



성공을 이끄는 사업가들은 원대한 꿈을 품고 자신의 꿈을 실천에 옮겨 가는 사람들이다. 나는 사업가들을 그렇게 묘사하길 좋아한다. 왜냐하면 비전을 품는 능력과 이를 현실로 나타나게 하는 배짱이 이러한 묘사 속에 적절히 혼합되어 있다는 것과 이런 요소를 가지고 무엇인가 행동에 옮기는 것은 전혀 다른 이야기이기 때문이다. 꿈을 현실로 탈바꿈시키는 데 있어서 사업가들의 실천적인 성향은 너무도 중요한 역할을 수행한다. 원래 총기를 사격할 때의 순서는 '준비, 조준, 발사'가 보통이다. 하지만 사업가들이 사업에 임할 때의 태도는 이 순서와 달리 '준비, 발사, 조준'이다. 이것이 기업의 의사결정이나 문제 해결, 사업 기회의 활용에 있어서 가장 흔히 채택되는 접근방식이다.

1949년 8월 만(Mann) 협곡에서 대형 산불이 일어났다. 이 때 미국 산림청 소속의 산불 진압 소방대원들 16명이 산불에 갇혀 산기슭에서 옴짝달싹 못하는 상황에 놓이게 되었다. 소방대원들은 필사적으로 탈출을 시도했지만 도저히 어찌해볼 도리가 없었다. 그 순간 소방대장 와그 닷지는 실로 기상천외한 행동을 했다. 그는 거대한 산불과 싸우겠다는 듯이 맞불을 놓았다. 그리고는 자기가 놓은 불길로 인해 탄 자리에 꼼짝하지 않고 누워 거대한 불길이 그가 누운 자리를 넘어 위로 휘몰아쳐 가도록 했다. 그는 위험천만한 상황에서 오히려 극단적일 정도로 적극적인 행동을 보여 주었다.

와그 닷지는 다른 소방대원들에게도 그렇게 할 것을 권유했지만 모두 그의 권유를 뿌리치고 계속 언덕 위로 달음질쳤다. 결국 산등성이로 뛰어올라갔던 사람들 중에서 두 명을 제외하고는 모두 화염에 휩싸여 죽고 말았다. 닷지는 자신이 직면한 상황에 굴하지 않고 오히려 상황을 변화시키려 했기 때문에 살아남았다.

이 사건을 책으로 펴낸 노만 맥클린은 닷지의 독특한 발상을 통해 중요한 사실을 발견했다. "그가 보인 행동은 일견 미친 짓 같기도 하고, 자칫 파멸을 초래할 수도 있다. 닷지의 적극적인 발상은 고도의 합리성과 배짱을 필요로 한다. 그래서 다른 많은 발상을 이끌어 낸 인물들처럼 그도 똑같은 운명에 처하게 되었던 것이다. 남들과 다른 발상을 이끌어낸 인물들 중에는 닷지와 같은 유형의 사람들이 많다." 다른 사람들이 무모한 짓이라고 생각하는데도 불구하고, 닷지는 맞불을 놓음으로써 거대한 불길을 효과적으로 피할 수 있다고 판단했다. 그는 나름대로의 논리를 가지고 있었을 뿐 아니라 자신의 판단대로 실천에 옮기는 배짱을 지녔던 것이다. "닷지가 맞불을 놓은 것보다 더 깊은 의미가 있는 것은 바로 맞불을 놓고 그 위에 과감히 누운 용기 있는 행동이다."

사업이란 본질적으로 실적이나 성과에 의존할 수밖에 없다. 스티븐 코비의 『성공하는 사람들의 7가지 습관』 중에서 첫 번째 습관은 '주도적이고 적극적인 습관'인데 성과를 일으키는 사업가들은 대부분 이런 적극성을 지니고 있다고 한다. 그는 책에서 "행동이란 우리가 어떻게 결정하느냐에 따라 좌우되는 것이지 상황이나 조건에 따라 영향을 받는 것이 아니다."라고 했다. 즉 마음의 결정에 따라 행동을 하는 것이 곧 적극성이라는 것이다. 적극적인 태도를 지닌 사람들은 어떤 일이 일어나도록 주도적인 역할을 수행하고 여기에 대한 책임을 진다. 반면 수동적인 사람들은 상황에 이끌려 행동할 뿐만 아니라 어떤 일을 해내지 못했을 때 구구한 변명만 늘어놓는다.

다른 사람들의 장점 수용하기



기업을 성공적으로 경영하기 위해서는 전문 지식과 노하우를 습득하고 개발해야만 한다. 변화에 적절히 대응하고 관리할 수 있는 능력도 필요하다. 개인적인 노하우 가운데는 조직을 통솔하고 자신의 의사를 명확하게 전달하는 요령, 다른 사람들의 의견에 귀를 기울이며 협상할 줄 아는 기술이 포함된다. 조직의 노하우에는 마케팅, 재무, 회계, 생산, 제조 등의 기술이 포함된다. 회사가 점점 성장하면 사업가 한 사람이 이 모든 업무를 수행할 수 없다는 것을 깨닫게 된다.

사업가에게 있어서 재능 있는 인물을 영입하는 일은 자신의 부족한 기술이나 전문 지식을 대신 채워줄 사람을 찾아 내는 능력 이상의 것을 필요로 한다. 그것은 다른 사람들이 가진 능력을 수용하고 인정하는 법을 배워야 하기 때문이다. 피터 드러커는 성공하는 리더들에 대해 이런 사실을 발견했다. "진정한 리더는 공동 경영자나 동료들이 가진 강점을 두려워하지 않을 뿐 아니라 오히려 자랑스럽게 여긴다." 결국 상대방이나 동료가 지니고 있는 강점을 어떻게 생각하느냐에 따라 팀워크의 성패가 결정되는 것이다.

하지만 실제 근무 환경에서는 상대방의 강점을 인정하는 게 무척 어렵게 느껴진다. 최고경영자인 사업가는 자신의 권한이나 책임을 일부 다른 사람에게 넘겨줘야 하는데 이때 두려움을 느끼게 마련이다. 자신의 사업을 속속들이 챙기지 않으면 뭔가 잘못되지나 않을까 걱정이 되는 것이다. 아니면 자신이 할 일을 다른 사람에게 빼앗긴다는 느낌을 갖는 경우도 있다. 따라서 사업가들이 실질적으로 해결해야 할 문제는 자신의 권한과 책임을 다른 사람에게 건네 주는 법을 배우는 것이다. 이렇게 하기 위해서는 다른 사람이 전문 지식에 바탕을 둔 책임 있는 의사결정을 해낼 것이라는 신뢰가 있어야만 한다. 신뢰 없이는 권한 위임이 쉽사리 이루어지지 못한다. 성공한 사업가들은 회사의 비전과 가치관, 기업 문화를 유지해 나가면서도 회사 운영의 많은 부분을 경험이 풍부하고 재능을 갖춘 인물들에게 넘겨 준다.

다른 사람들이 가진 장점을 수용하기 위해서는 사업가들에게 두 가지 중요한 요인이 요구된다. 첫째, '정신적인 요인'으로 다른 사람들의 독특하고 다양한 장점을 찾아 내고 이를 적극적으로 활용하려는 자세이다. 그리고 다른 사람들이 이룩해 낸 성과를 높이 평가하고 이에 따른 보상을 해 주려는 마음가짐이다. 또한 다른 사람들이 달성한 멋진 성과에 대해 두려움을 가지지 않을 만큼 자신감이 있어야 한다. 둘째, '실제적인 요인'은 적절한 인재를 적절한 시기에 영입하기 위해 필요한 모든 조치를 취하는 결단력이다. 그렇게 하기 위해서는 주식의 일부를 제공하거나 기타 실적에 따른 인센티브를 부여할 수도 있어야 한다. 영입하려는 인물이 특별하고도 개인적인 요구사항을 제시할 때 이를 이해해주고 해결해 주는 노력도 필요하다.

FUD 극복하기



19세기 미국의 유명한 작가였던 랄프 왈도 에머슨은 다음과 같은 말을 남겨 수많은 기업인들을 혼란에 빠트린 적이 있다. "그대가 만약 더 좋은 품질의 쥐덫을 만들기만 한다면 온 세상 사람들이 그 쥐덫을 사기 위해 당신의 집까지 통하는 길을 만들게 될 것이다." 이 말만을 믿고 사업을 벌인 사업가들은 나중에 큰 낭패를 당할 우려가 있다. 고객들이 스스로 알아서 찾아올 것을 기대하는 사업가들은 결국 모든 고객을 다 놓치고 말 것이 뻔하기 때문이다. 사업가 중에서도 스스로 고객들에게 다가갈 수 있는 길을 개척하는 사람들만이 성공을 거둘 수 있다.

성공하는 사업가들은 'FUD'라는 세 가지 요인을 자신에게 유리하게 활용한다. FUD란 두려움(Fear), 불안감(Uncertainty), 의심(Doubt)을 의미한다. 대부분의 고객은 새로운 기업 또는 신생 기업과의 거래를 시작하게 되면 FUD가 극도로 높아진다. 그 기업에 대한 사전 정보가 없어 신뢰를 할 수 있는지 그 여부를 모르기 때문이다. 제품이나 서비스가 혁신적이거나 비용이 높을수록, 그리고 거래를 시작하려는 회사나 사업가에 대한 정보가 빈약하면 할수록 고객의 마음속에 도사리고 있는 FUD 수치는 그만큼 올라갈 수밖에 없는 것이다.

결과적으로 사업가들에게는 두 가지 선택이 놓여져 있다. 첫째는 고객들의 마음 속에 도사리고 있는 FUD 수치를 줄이는 것이다. 그러기 위해서 첫째, 고객이 힘들어하는 문제를 대신 해결해 주고 둘째, 제품이나 서비스의 가격이 합리적임을 고객에게 증명해 보여야 하며 셋째, 프로젝트팀을 격려해야 한다. 넷째, 제품이나 서비스의 특징보다는 그로 인해 발생하는 혜택을 강조해야 하고 다섯째, 고객이 구매 결정을 확실하게 내릴 수 있도록 필요한 지원을 해 주어야 하며 여섯째, 시범을 보여야 한다.

두 번째 선택은 고객이 여러분의 제품이나 서비스를 구매 또는 사용할 수 있도록 고객의 마음 속에 숨겨진 FUD 수치를 오히려 높이는 방법이다. 다시 말해 성공하는 사업가들은 고객들에게 자사 제품이나 서비스를 이용하지 않게 되는 경우 발생하는 여러 가지 부정적인 결과를 보여 주거나 설명하기도 한다. 그럼으로써 고객이 최종적인 구매 결정을 내리도록 유도할 수도 있는 것이다. FUD를 자사에 유리하게 높이기 위해서는 첫째, 경쟁 업체들에게 뒤떨어질 수 있다는 점을 설명하고 둘째, 고객의 효율적인 경영활동이 저해될 것이라는 점을 보여 주어야 하며 셋째, 생산성이 낮아질 것이라는 데이터를 제시해야 한다.

앞서 랄프 왈도 에머슨의 이야기를 꺼냈지만 그가 한 말을 현대식으로 고쳐본다면 이렇게 말할 수 있을 법하다. "만약 여러분이 신제품을 개발하면 사람들이 알아서 찾아올 것이다." 하지만 실상은 어떤가? 고객들은 절대 스스로 찾아오지 않는다. 결과적으로 신생 기업을 이끄는 사업가들은 고객들의 고민거리와 문제점, 사고방식에 스스로 맞추어 나가야 한다. 한 걸음 더 나아가 고객의 마음 속에 숨겨져 있는 FUD의 위력을 깨달아야 한다. 고객의 수요를 충족시키고 고민스러운 문제점을 해결할 수 있는 제품이나 서비스를 개발한다면 고객들의 마음 속 깊이 도사리고 있는 FUD, 즉 두려움, 불안감, 의심은 눈 녹듯이 사라지게 될 것이다. 그리고 여러분은 고객들을 효과적으로 설득할 수 있게 되며, 고객들은 여러분의 제품이나 서비스를 통해 부정적인 FUD, 즉 두려움(Fear), 불안감(Uncertainty), 의심(Doubt)을 갖게 되는 것이 아니라 오히려 긍정적인 FUD, 즉 즐거움(Fun), 유용함(Usefulness), 기쁨(Delight)을 느끼게 된다.