the CEO ; who are they?

기업을 성공적으로 경영하기 위해서는 전문 지식과 노하우를 습득하고 개발해야만 한다. 변화에 적절히 대응하고 관리할 수 있는 능력도 필요하다. 개인적인 노하우 가운데는 조직을 통솔하고 자신의 의사를 명확하게 전달하는 요령, 다른 사람들의 의견에 귀를 기울이며 협상할 줄 아는 기술이 포함된다. 조직의 노하우에는 마케팅, 재무, 회계, 생산, 제조 등의 기술이 포함된다. 회사가 점점 성장하면 사업가 한 사람이 이 모든 업무를 수행할 수 없다는 것을 깨닫게 된다.



사업가에게 있어서 재능 있는 인물을 영입하는 일은 자신의 부족한 기술이나 전문 지식을 대신 채워줄 사람을 찾아 내는 능력 이상의 것을 필요로 한다. 그것은 다른 사람들이 가진 능력을 수용하고 인정하는 법을 배워야 하기 때문이다. 피터 드러커는 성공하는 리더들에 대해 이런 사실을 발견했다. "진정한 리더는 공동 경영자나 동료들이 가진 강점을 두려워하지 않을 뿐 아니라 오히려 자랑스럽게 여긴다." 결국 상대방이나 동료가 지니고 있는 강점을 어떻게 생각하느냐에 따라 팀워크의 성패가 결정되는 것이다.



하지만 실제 근무 환경에서는 상대방의 강점을 인정하는 게 무척 어렵게 느껴진다. 최고경영자인 사업가는 자신의 권한이나 책임을 일부 다른 사람에게 넘겨줘야 하는데 이때 두려움을 느끼게 마련이다. 자신의 사업을 속속들이 챙기지 않으면 뭔가 잘못되지나 않을까 걱정이 되는 것이다. 아니면 자신이 할 일을 다른 사람에게 빼앗긴다는 느낌을 갖는 경우도 있다. 따라서 사업가들이 실질적으로 해결해야 할 문제는 자신의 권한과 책임을 다른 사람에게 건네 주는 법을 배우는 것이다. 이렇게 하기 위해서는 다른 사람이 전문 지식에 바탕을 둔 책임 있는 의사결정을 해낼 것이라는 신뢰가 있어야만 한다. 신뢰 없이는 권한 위임이 쉽사리 이루어지지 못한다. 성공한 사업가들은 회사의 비전과 가치관, 기업 문화를 유지해 나가면서도 회사 운영의 많은 부분을 경험이 풍부하고 재능을 갖춘 인물들에게 넘겨 준다.



다른 사람들이 가진 장점을 수용하기 위해서는 사업가들에게 두 가지 중요한 요인이 요구된다. 첫째, '정신적인 요인'으로 다른 사람들의 독특하고 다양한 장점을 찾아 내고 이를 적극적으로 활용하려는 자세이다. 그리고 다른 사람들이 이룩해 낸 성과를 높이 평가하고 이에 따른 보상을 해 주려는 마음가짐이다. 또한 다른 사람들이 달성한 멋진 성과에 대해 두려움을 가지지 않을 만큼 자신감이 있어야 한다. 둘째, '실제적인 요인'은 적절한 인재를 적절한 시기에 영입하기 위해 필요한 모든 조치를 취하는 결단력이다. 그렇게 하기 위해서는 주식의 일부를 제공하거나 기타 실적에 따른 인센티브를 부여할 수도 있어야 한다. 영입하려는 인물이 특별하고도 개인적인 요구사항을 제시할 때 이를 이해해주고 해결해 주는 노력도 필요하다.19세기 미국의 유명한 작가였던 랄프 왈도 에머슨은 다음과 같은 말을 남겨 수많은 기업인들을 혼란에 빠트린 적이 있다. "그대가 만약 더 좋은 품질의 쥐덫을 만들기만 한다면 온 세상 사람들이 그 쥐덫을 사기 위해 당신의 집까지 통하는 길을 만들게 될 것이다." 이 말만을 믿고 사업을 벌인 사업가들은 나중에 큰 낭패를 당할 우려가 있다. 고객들이 스스로 알아서 찾아올 것을 기대하는 사업가들은 결국 모든 고객을 다 놓치고 말 것이 뻔하기 때문이다. 사업가 중에서도 스스로 고객들에게 다가갈 수 있는 길을 개척하는 사람들만이 성공을 거둘 수 있다.



성공하는 사업가들은 'FUD'라는 세 가지 요인을 자신에게 유리하게 활용한다. FUD란 두려움(Fear), 불안감(Uncertainty), 의심(Doubt)을 의미한다. 대부분의 고객은 새로운 기업 또는 신생 기업과의 거래를 시작하게 되면 FUD가 극도로 높아진다. 그 기업에 대한 사전 정보가 없어 신뢰를 할 수 있는지 그 여부를 모르기 때문이다. 제품이나 서비스가 혁신적이거나 비용이 높을수록, 그리고 거래를 시작하려는 회사나 사업가에 대한 정보가 빈약하면 할수록 고객의 마음속에 도사리고 있는 FUD 수치는 그만큼 올라갈 수밖에 없는 것이다.



결과적으로 사업가들에게는 두 가지 선택이 놓여져 있다. 첫째는 고객들의 마음 속에 도사리고 있는 FUD 수치를 줄이는 것이다. 그러기 위해서 첫째, 고객이 힘들어하는 문제를 대신 해결해 주고 둘째, 제품이나 서비스의 가격이 합리적임을 고객에게 증명해 보여야 하며 셋째, 프로젝트팀을 격려해야 한다. 넷째, 제품이나 서비스의 특징보다는 그로 인해 발생하는 혜택을 강조해야 하고 다섯째, 고객이 구매 결정을 확실하게 내릴 수 있도록 필요한 지원을 해 주어야 하며 여섯째, 시범을 보여야 한다.

두 번째 선택은 고객이 여러분의 제품이나 서비스를 구매 또는 사용할 수 있도록 고객의 마음 속에 숨겨진 FUD 수치를 오히려 높이는 방법이다. 다시 말해 성공하는 사업가들은 고객들에게 자사 제품이나 서비스를 이용하지 않게 되는 경우 발생하는 여러 가지 부정적인 결과를 보여 주거나 설명하기도 한다. 그럼으로써 고객이 최종적인 구매 결정을 내리도록 유도할 수도 있는 것이다. FUD를 자사에 유리하게 높이기 위해서는 첫째, 경쟁 업체들에게 뒤떨어질 수 있다는 점을 설명하고 둘째, 고객의 효율적인 경영활동이 저해될 것이라는 점을 보여 주어야 하며 셋째, 생산성이 낮아질 것이라는 데이터를 제시해야 한다.



앞서 랄프 왈도 에머슨의 이야기를 꺼냈지만 그가 한 말을 현대식으로 고쳐본다면 이렇게 말할 수 있을 법하다. "만약 여러분이 신제품을 개발하면 사람들이 알아서 찾아올 것이다." 하지만 실상은 어떤가? 고객들은 절대 스스로 찾아오지 않는다. 결과적으로 신생 기업을 이끄는 사업가들은 고객들의 고민거리와 문제점, 사고방식에 스스로 맞추어 나가야 한다. 한 걸음 더 나아가 고객의 마음 속에 숨겨져 있는 FUD의 위력을 깨달아야 한다. 고객의 수요를 충족시키고 고민스러운 문제점을 해결할 수 있는 제품이나 서비스를 개발한다면 고객들의 마음 속 깊이 도사리고 있는 FUD, 즉 두려움, 불안감, 의심은 눈 녹듯이 사라지게 될 것이다. 그리고 여러분은 고객들을 효과적으로 설득할 수 있게 되며, 고객들은 여러분의 제품이나 서비스를 통해 부정적인 FUD, 즉 두려움(Fear), 불안감(Uncertainty), 의심(Doubt)을 갖게 되는 것이 아니라 오히려 긍정적인 FUD, 즉 즐거움(Fun), 유용함(Usefulness), 기쁨(Delight)을 느끼게 된다.수수께끼를 하나 내겠다. 이것은 무엇일까? 이것을 하다보면 손에 진땀이 나고 구토 증세가 나기도하며 입안이 바싹바싹 마른다. 심리적인 부담도 클 뿐 아니라 어색하기도 하고 어렵게만 느껴진다.이것을 쉽게 성공시키는 사람은 극히 드물다. 대부분의 경영대학원에서도 이것을 일종의 직업훈련 정도로 취급하려는 경향이 있다. 아예 이 기술을 가르치지 않는 경영대학원도 상당수다. 만약 회사의 생존이 이 기술에 달려 있지 않다면 사업가들은 이를 완전히 무시하려고 할 것이다. 하지만 성공하는사업가들은 제대로 회사를 끌고 가려면 이 기술을 반드시 배워야 한다는 데 공감한다. 사업가로서 성공하려면 반드시 이것을 해야만 한다는 것이다. 과연 이것은 무엇일까? 정답을 말하자면 바로 '세일즈 활동'이다.



수많은 사업가들이 세일즈나 판매를 싫어하는 이유가 있다. 그건 바로 '세일즈'하면 행상인이나 제품 강매, 호객 행위 등을 연상하기 때문이다. 다시 말해 세일즈의 근본 바탕에는 속임수가 도사리고 있다고 보는 경향이 있기 때문이다. 그러나 성공하는 사업가들에겐 세일즈 활동이 긍정적이고 적극적인 활동일 뿐 아니라 창조적인 일이다. 세일즈 활동은 실제로 고객들이 필요로 하는 것이 무엇인지 파악할 수 있게 하고, 시장 상황변화에 적절히 대응할 수 있게 해주기 때문이다. 이에 따라 부가가치를 창출할 수 있음은 물론이다. 세일즈 활동을 다른 측면에서 바라볼 때 피드백이 제공되기도 한다. 사업가들이 방향 설정을 제대로 했는지, 다른 제품과의 차별화를 위해 어떻게 해야 할지 알 수 있기 때문이다. 이런 이유에서 성공하는 사업가들은 기회가 있을 때마다 끊임없이 세일즈 활동을 벌이는 것이다.



사업가들은 다음의 세 가지 사고방식을 익히면 세일즈 활동에 대해 편한 느낌을 가지고 궁극적으로 판매 기술에 통달할 수 있다고 한다. 첫째, 사업가들은 그 어떤 제품에 앞서 자기 자신을 팔아야 한다. 다시 말해, 사업가들은 자신이 표방하는 경영 방침이나 사업관 등 정말로 중요하다고 생각하는 것을 남들에게 설득하고 이해시켜야 하는 것이다. 둘째, 사업가들은 제품에 애착과 사랑을 느껴야 한다. 자신이 제공하는 제품이나 서비스의 장점과 가치에 대한 굳은 믿음이 있다면 거절을 당해도 마음에 상처를 받거나 흔들리지 않는다. 셋째, 사업가들은 인간관계를 형성한다. 성공하는 사업가들은 세일즈 활동을 단순한 거래로 생각하지 않는다. 판매는 곧 고객과 약속을 하고, 그 약속을 반드시 지키는 것이라고 생각한다. 고객의 이야기를 귀담아 듣고, 궁금한 사항이 있으면 반드시 물어본다. 상대방의 반응을 살피면서 사업가들은 고객이 진정으로 필요로 하는 것이 무엇인지 깨닫게 된다. 이렇게 해서 깨달은 것을 활용, 고객이 정말로 원하는 제품을 제공하는 것이 성공하는 사업가들의 판매 요령이다.모든 사업가들은 자신이 정말로 잘하는 분야가 무엇인지 찾아 내고, 여기에서 얻은 결과를 회사 경영에 적용해야 한다. 그리고 여기에는 개인적인 차원에서나 전체 조직 차원에서 변화를 관리하는 실제적이고 필수적인 능력도 포함된다. 유능한 벤처캐피털리스트 가운데 한 사람인 패트 클로어티는 배우는 것이 얼마나 중요한가에 대해 이렇게 강조한다. "기업을 이끌어 간다는 것은 단순히 한낱 기분에서 나온 희망이나 포부가 아니다. 기업을 경영하는 것은 본질적인 기술과 능력을 필요로 할뿐만 아니라 아주 미묘하고 고차원적이므로 예술의 범주에 속한다고 말할 수 있다. 사업가들은 아주 세세한 측면에 이르기까지 기업을 이끌어 나가는 모든 기술을 습득해야 한다."



앞으로 위대한 기업을 이끌어 갈 사업가들은 경영 관련 기술을 부지런히 배우고 익혀야 한다. 이것은 사업가 자신을 위해서 뿐만 아니라 모든 임직원들을 위해서도 그렇다. 『오래가는 기업』이라는 책의 공동 저자인 짐 콜린스는 우수한 기업을 만들어 가려는 사업가들은 지식을 많이 가진 사람이 되기보다 언제나 배우려는 태도를 지닌 사람이 되라고 강조한다. "배우고자 하는 생각을 항상 염두에 두고 모든 상황에서 배우라."는 것이다. 이를 실천하기 위해서 명시적이고 분명한 학습목표를 정하고 '배울 것'에 대한 목록을 작성해야 한다. 또한 별도로 시간을 내 회사 경영 관련 사항들을 토론하거나 생각하면 사업에 대한 지식과 이해가 훨씬 풍부해진다. 이러한 배움의 자세는 회사 내의 모든 임직원들에게 확산되어야 한다. 잭 스택은 당시 거의 쓰러지기 직전의 스프링필드 리매뉴팩처링 코퍼레이션을 인수했다. 인수 직후에 그가 가장 먼저 실천한 것도 바로 배움이었다.내가 이런 경영을 펼쳤던 것은 직원들로 하여금 회사의 입장에 서서 사업가 정신을 가지 고 의사결정에 참여할 수 있게 하기 위한 것이었다. 당시에 불과 만 달러 정도라도 실적 이 떨어지면 이 만 달러 때문에 회사가 완전히 문을 닫아야 하는 극도로 열악한 상황이었 다. 처음에는 회사의 어려운 상황을 당시 119명의 직원들에게 알릴 수 있는 좋은 방안이 떠오르지 않았다. 결국 위기상황을 직원들에게 알리는 유일한 방법은 직원들에게 회계장 부를 보는 요령을 가르쳐 주는 것이라는 결론을 내렸다. 다시 말해 사실상 회사의 모든 경영 관련 내용을 직원들에게 속속들이 알려 주는 것이었다. 모든 장부를 일일이 공개했 을 뿐 아니라 직원들의 실적 현황과 기여도를 게시판을 통해 알렸다. 그러자 직원들은 회 사의 재정 상태와 실적을 통해 자신들의 위치를 차츰 깨닫게 되었다.진정한 배움의 자세를 지닌 사업가들은 자신들의 과오를 정직하게 인정한다. 정기적으로 경영 관련 진단을 받거나 회사 경영이 제대로 이루어지고 있는지 점검한다. 현실적으로 회사의 강점과 약점을 평가할 뿐 아니라 자신의 행동에 책임질 줄 안다. 또한 자신이나 다른 사람들이 범한 실수나 실패로부터 적극적으로 교훈을 얻는다. 한 성공한 사업가는 이렇게 충고한다. "비용을 적게 들이고 짧은 시간 안에 실패로부터 교훈을 얻는 법을 배우라." 실패로부터 신속히 배우는 사람은 누구든지 우수한 기업을 세울 수 있는 가능성을 지니고 있다.인간들의 집중력이 짧다는 한계와 책임을 통감하면서 간단히 말하기로 하자. 이 업무 규 정집으로 말할 것 같으면 우리 회사인 모틀리 풀에서 일어나는 모든 업무의 세세한 부분 까지 포괄하지 않으며, 또한 포괄할 수도 없음을 천명하노라. 혹시 일하다가 모르는 게 있을 수도 있겠지. 예를 들면 "왜 우리 회사에는 머리가 벗겨진 사람이 이리도 많은가요? 우리 회사 매장에서 내 얼굴이 나온 사진을 팔아도 괜찮은가요? 도대체 화장실에 휴지가 떨어지면 어디에 가면 되나요?"라는 질문이 있을 경우에는 혼자 끙끙 앓지 말고 여러분의 부장이나 인사담당 도사님에게 물어볼 것! 그리고 인생에서 만나는 개인적인 고민은 머리 가 복잡해지는 철학적인 문제라는 걸 명심하라. 따라서 이런 문제는 딴 사람한테 가서 물 어볼 필요 없이 스스로 해결하도록!냅킨 뒷면에 사업 계획서를 써서 사업을 시작한다는 이야기는 과거에 종종 있었을지도 모른다. 하지만 오늘날에 와서 이렇게 사업을 구상하는 사업 계획 방식은 오로지 사업가들의 상상에서만 존재하는 것이다. 은행, 벤처캐피털리스트, 개인 투자가들은 서면으로 작성된 구체적인 사업 계획서를 보고 싶어한다. 간략하고 참신한 사업 개요는 물론, 제품이나 서비스에 대한 구체적인 설명, 철저한 시장 평가와 경쟁 업체 분석, 잘 짜여진 마케팅 전략, 경영진의 이력사항, 위험 분석, 구체적인 현금 흐름을 나타내는 재무분석, 향후 3년 내지 5년 동안의 재정 상태 예측자료, 기타 필요한 정보가 사업 계획서에 포함되어야 한다.



그리고 투자가들은 사업 계획서를 사업가 자신이 직접 작성했는지 알고 싶어한다. 또한 사업가가 사업 과정에서 나타날 수 있는 복잡한 문제들을 완전히 파악하고 있는지, 사업 계획서의 어떤 내용이든지 질문을 던지면 적절히 대답할 수 있는지 알고 싶어한다. 반면 사업가들은 단지 사업을 시작하려는 마음이 더 앞선다. 자신들이 세운 컨셉이 정말 우수한 것이라는 강한 믿음과 적극적인 행동성향 때문인지 대부분의 사업가들은 사업 계획서를 문서로 작성하는 것을 꺼리는 경향이 있다. 제품을 만들거나 고객들에게 판매하는 등 더 중요한 일이 산재해 있는데 구태여 시간과 정력을 낭비할 필요가 있는가 하는 것이다. 종이에 아이디어를 옮겨 놓는 것은 소극적인 자세라고 생각하는 경우도 있다. 문서로 된 사업 계획서가 왜 필요한지 반문하기도 하고, 냅킨 뒷면을 이용하면 어떠냐고 따질 수도 있다. 그렇다면 사업가는 왜 사업 계획서를 직접 작성해야 하는가? 그 이유는 당연히 사업의 성공 가능성이 그만큼 높아지기 때문이다.



카우프만 센터에서는 '올해의 사업가'에 선정된 사람들을 대상으로 연구조사를 실시한 적이 있는데 이 조사에서 성공한 기업의 79%가 서면으로 작성된 사업 계획서를 가지고 있었고, 서면 사업 계획서를 가지지 않은 기업은 불과 21%로 나타났다. 좀더 심층적인 조사를 벌인 결과 서면으로 작성된 사업 계획서를 가지면 그 기업의 재정운영 실적이 좋아진다는 사실이 드러났다. 사업 계획서를 가진 기업들은 그렇지 않은 기업들과 비교할 때 50% 정도의 더 높은 매출 신장률을 기록했고, 총수익 마진도 12% 더 높은 것으로 나타났다.사업이란 현상을 완전히 뒤집는 활동이다. 현재 상태를 거꾸로 뒤집을 뿐 아니라 기존에 일반적으로