새로운 시장의 리더

2. 고객들은 모두 어디로 사라졌는가?3. 새로운 시장의 리더들에게 새로운 것이란 무엇인가?4. 새로운 고객을 발견하라!오늘날 비즈니스가 직면하고 있는 가장 심각한 도전은 고객품귀 현상이다. 또한 완전히 민주화된 시장에서는 누구나 경쟁적으로 시장에 참여할 수 있다. 그 결과 고객들이 이전보다 더 풍요롭고 부유해졌음에도 불구하고 공급자들에게는 더 많은 고객이 필요하게 되었다. 더군다나 겨우 몇 년 사이에 고객들은 거의 모든 영역에서 경영자들이 의존해야 하는 존재가 되었다. 또한 고객들은 융통성 있고 교묘한 구매자이자 자신의 요구가 무엇인지, 언제 어떻게 그것들을 원하는지, 그리고 그것들을 사기 위해서 얼마를 지불할 것인지를 분명히 말하는 현명하면서도 까다로운 존재로 변했다. 그리고 만족하지 않으면 자신들을 충족시킬 다른 곳으로 발길을 돌린다.



결국 까다로운 고객들의 관심을 끌기 위해 기업들은 같은 상품에 약간의 변형을 가하여 신경질적으로 상품을 만들어 낸다. 그러나 이것은 고객들을 당혹스럽게 할 수 있다. 이미 한계치를 넘은 시장으로 더욱 많은 상품이 물밀듯이 들어오는 결과는 고객들의 '무기력', 혹은 '저항'만 가져오기 때문이다. 가장 생산성 높은 회사들의 상당수도 고객들이 진정 원하는 것에 대한 반응보다는 육감, 일시적인 유행 상품, 경쟁업체들의 새로운 제품, 또는 기술만이 모든 것을 가능하게 한다는 잘못된 생각을 가지고 신상품들을 쏟아낸다. 그 결과, 이득과 이윤이 점차 감소하는 악순환의 소용돌이에 빠지는 것이다. 또한 시장은 산산조각나며, 부족해진 고객을 유치하기 위해 더 치열한 경쟁을 벌이게 된다.

그럼에도 불구하고 카니발 코퍼레이션이나 시스코 시스템, 소니, 그리고 페이첵스와 같은 일부 회사들만은 먹이를 던져주는 우리에서 먹이를 독점하는 백상어처럼 새로운 고객들을 끌어들이고 있다. 그들은 넘쳐나는 고객으로 즐거운 비명을 지르고 있다. 이러한 승자들의 비결은 무엇일까? 그들은 새로운 현실 6가지를 완벽하게 이해하고 있다는 공통점이 있다. 그 6가지 새로운 현실이 고객품귀 현상의 원인이자 결과라는 점은 매우 특이한 일이다. 그것은 다음과 같다.



- 경쟁자들이 급격히 늘어난다.

- 모든 비밀은 공개된 비밀이다.

- 혁신은 보편적인 것이다.

- 정보가 넘쳐서 정보의 가치가 떨어진다.

- 쉽게 이루어진 성장이 경색된 경기를 만들어 낸다.

- 고객들은 그 어느 때보다 시간이 부족하다.



고객품귀로 인해 일어나는 이러한 각기 새로운 현실들은 어느 경영자에게나 친숙한 일이다. 그러나 그 현실들은 모든 경영자들에게 피할 수 없는 하나의 도전으로 귀결되고 있다. 회사는 새로운 상황에 대처하기 위해 무엇을 해야 할까? 그것은 경쟁자를 이겨서 고객의 관심을 끄는 것, 비밀 없이 공개적으로 경영하는 방법을 습득하는 것, 지속적으로 자신들의 기술이나 경영전략을 진보시키는 것, 기본에 대한 초점을 잃지 않은 채 끊임없이 혁신하는 것, 정보의 흐름을 강화하고 집중하는 것, 과잉생산의 유혹을 극복하는 것, 그리고 고객이 시간을 절약할 수 있도록 돕는 것이다. 이러한 모든 것이 간단하고 단순했으면 좋겠지만 현실은 결코 그렇지 않다.시장 리더들은 누가 자신들의 우선 고객인지, 고객들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 알고 있다.그들은 이런 고객들에게 최고의 가치를 제공하는데 지속적인 관심을 보인다. 어떤 회사도 모든 사람들을 위해 모든 것을 해 줄 수 없기 때문에 경영자들은 이제 "고객을 선별해서 집중 범위를 줄여 시장을 지배해야"하는 것이다.



집중은 자신의 고객을 신중히 선택하고 그들의 특수한 요구에 자신의 행동모델을 정확히 반영하는 것을 의미한다. 너무 많은 고객이나 당신의 힘이 미치지 못하는 수요의 고객까지 추구한다면 운영에 큰무리를 줄 것이다. 시장의 리더들은 추진력을 만드는 방법이 정확한 표적에 충분한 에너지를 가지고집중하는 것임을 알고 있다. 너무 적은 에너지나 너무 큰 표적은 궁지에 몰릴 위험이 있다. 알렉산더대왕부터 골다 메이어 수상, 노먼 슈워츠코프 장군, 콜린 파월 합참의장에 이르기까지 광고주, 정치가, 군사전략가들은 방책에 집중하는 능력이 곧 승리하는 것임을 오래 전부터 알고 있었다.



고객을 놓고 맹렬한 경쟁을 치를 때도 동일한 논리가 적용된다. 거의 비슷한 두 팀이 서로 겨룰 때, 명확하게 규정된 표적에 가장 집중하는 팀이 승리를 챙긴다. 즉, 라이플을 가진 저격수가 샷건을 가진 사람보다 훨씬 더 정확하게 표적의 중앙을 맞추는 것과 같다. 집중할 수 있는 능력, 하나만 바라보는 그 능력이 회사가 경쟁자를 압도하도록 만들어 주는 것이다. 이때 패배한 경쟁자는 재원 면에서 우세를 가지고 있을지는 모르나 목표가 흐릿하고 원칙이 없는 운영으로 인해 자멸하는 것이다.



집중은 의도나 방향이 투명함을 의미한다. 탁월한 시장의 리더들은 그들이 누구인지, 그리고 그들이 무엇을 위해 존재하는지 확실히 알고 표현할 수 있다. 자신들의 핵심적인 힘을 하나로 연결시켜 집중시키는데, 혹은 경쟁자들과 차별되는 무엇인가를 규정짓는데 실패한 경영자들은 종업원들에게도 모호함만 안겨줄 뿐이다. 이러한 경영자들의 종업원들 또한 혼란스러움과 고통을 느낀다.



새로운 시장의 리더들은 고객의 관점을 파악하는데 성공했다. 그들은 네 가지의 중요한 요소들을 고집했고 그것을 집요하게 추구했다. 고객의 관심과 선호를 얻기 위해 평범함을 거부하고, 그들 자신의 방식을 두드러지게 부각시킨 것이다.



첫째는 새로운 시장의 리더들은 고객들에게 인식되고 인정받기 위해 노력한다. 그것은 비밀을 지키려 하거나 자신들을 숨기는 행위와는 거리가 멀다. 투명하게 보여주는 것이다. 둘째, 그들의 능력을 자극하는 고객을 추구한다. 점점 커지는 기대에 부응하는 것보다 몇 단계 항상 앞서 나가기 위해 일반적이고 평균적인 고객이 아닌 가장 중요한, 그리고 종종 가장 요구사항이 많은 고객에게 집중하는 것이다. 셋째, 리더들은 방향과 길잡이를 제공한다. 리더들은 자신들이 제공한 상품과 혁신의 가치를 고객들이 완벽하게 인식할 수 있도록 노력한다. 풍부한 신상품과 서비스를 제공하는 것에 대한 관심보다 고객들이 그것을 이해하는 데 더 큰 주안점을 두는 것이다. 넷째, 리더들은 그들이 하는 모든 일에 있어 대담한 행동을 취한다. 분명한 것은 그들이 무모하며, 준비도 없고, 변덕스럽다는 뜻이 아니다. 그들은 이러한 차이점을 인식하고 있다. 리더들은 자신의 행동을 연구하며, 그들의 시장을 철저히 파악한다. 또 경쟁에 뒤쳐지지 않으면서 대안이 될 수 있는 시나리오를 점검한다. 바로 이런 이유로 그들은 시장을 주도하며, 겁쟁이 라이벌보다 더욱 고객들에게 칭찬받을 수 있는 이점을 만드는 것이다.글을 마치며 내가 시장의 리더들로부터 얻은 가장 핵심적인 통찰들을 요약해 보겠다. 이것들은 항상 "무엇이 잘못되었는가?"라고 묻는 경영자들이 늘 간직해야 할 경구들이다.



첫째, 마켓 리더십을 유지하는 것은 일련의 단편적이고 일회적인 노력에 의한 결과가 아니다. 이는 긴장을 늦추지 않는 '변화의 과정'으로부터 나온다. 비록 당신이 어떤 특정한 프로세스를 선택하는 것도 중요하지만 당신이 이를 끊임없이 실천하려는 의지가 더 중요하다. 현재의 관행에 매몰되기보다는 끈질기게 이를 개선해 더 나은 새로운 길을 개척하려는 노력이 더 중요하다.



둘째, 동기부여와 수행능력은 '공유된 야망과 명확한 목표'를 향해 흘러갈 때 최고조에 이르게 된다. 고객확보를 위한 전쟁은 혼자서 하는 것이 아니다. 이는 모든 성원들이 협동하고 참여해야 하는 집단적 노력이다. 회사 안의 동료들에게 뿐만 아니라 밖에 있는 고객들에게도 의사소통을 개방하고 상호작용을 하라. 이런 과정을 촉진시켜라.



셋째, '당신이 어디에 서 있는가를 알 필요'가 있다. 정확한 측정법은 일의 진행을 평가해 준다. 피드백 메커니즘은 제대로 된 방향을 유지시켜 준다. 그리고 기분을 상하게 한다 할지라도 사실을 그대로 받아들이는 솔직하고 정직한 토론만이 망상과 무사안일에 대한 믿을 만한 교정수단이다.



여러분이 마지막으로 얻고 싶은 것이 있고, 궁극적으로 가장 의미 있는 통찰을 바란다면 이 책에서 다룬 야후, EMC, 솔렉트론, UPS, 그리고 다른 새로운 시장에 속한 리더의 사례를 다시 한번 살펴보기 바란다. 그리고 나서 이런 조직들은 그들의 유일하고 가장 소중한 자산이 무엇인지를 결코 잊지 않았기 때문에 경쟁업체들을 이길 수 있었다는 점을 기억하라. 그것은 바로 고객, 고객, 고객이었다.위탁을 선호하는 고객들은 대부분 다른 사람이 제품과 서비스를 선택하고 구입하도록 한다. 위탁받은 사람의 책임은 '선택하고 구입하는 것' 이상을 넘어서지 않는다. 공급자는 고객을 대신해서 다양한 활동에 참여하게 되며, 다음의 네 가지 사항에 정통해야 한다. 첫째, 소싱(sourcing), 즉 최적의 제품을 찾아낼 수 있어야 한다. 둘째, 협상, 특히 가격에 대한 협상에 능해야 한다. 셋째, 솔루션을 조합하고 묶어내는 일, 즉 딱 맞는 제품들을 묶어내는 일을 의미한다. 넷째, 제품을 고객에게 완벽하게 전달하는 일이다.



1971년에 3천 달러의 미미한 자본금으로 시작한 페이첵스는 창업자인 토마스 골리사노(Thomas Golisano)를 억만장자로 만들었다. 게다가 8년 연속 36% 이상의 성장을 구가했다. 이 회사의 성공은 오늘날 위탁업에 성공한 대부분의 회사들이 공유하는 운영원칙에 기인한다. 첫째, 월등하게 잘 하는 하나의 일에 주력하라. 둘째, 신뢰를 길러라. 셋째, 틈새를 찾아내고 고객을 묶어둬라. 넷째, 혁신은 조심스럽게 하라.1. 새로운 시장의 리더들과 만나다5. 조사자들을 유혹하라 - 주목할만한 사례 : 야후!주목할만한 사례 - 야후!6. 일관주의자들을 안심시켜라 - 주목할만한 사례 : EMC주목할만한 사례 - EMC매출성장지수는 고객유치에서 승리할 수 있는 기업의 역량을 보여주는 강력한 지표이다. 하지만 이것이 지속적인 성장과 성공에 대한 전망을 보여주지는 못 한다. 성장이 수익 능력이라는 결과를 가져올까? 새로운 고객들이 혹시 일시적인 구매자들이라면? 각 회사들이 고객유치의 성공을 지속적이고 공고한 비즈니스 수익으로 전환했는가? 이러한 질문에 대답할 수 없다면 매출성장지수는 큰 오해를 불러일으킬 수 있다. 따라서 고객을 끌어들이고 유지할 수 있는 가치를 결정짓는 데, 추가적인 평가방법이 필요했다.



나는 그것을 투자자들이 기업에 붙이는 가격표, 즉 기업의 고객 지배력에서 찾았고 그 수치를 시장가치지수로 명했다. 매출성장지수와 마찬가지로 시장지수 1.0은 해당 회사가 그들의 경쟁자들과 동일한 가치를 지닌다는 말이다. 평균적으로 새로운 시장의 리더들이 지니는 평균시장 가치지수는 2.1이었다. 이것은 새로운 시장에 속한 리더들의 매출이 다른 경쟁 회사들보다 2.1배 더 가치가 있다고 투자자들이 신뢰하고 있다는 의미다. 쉽게 말해, 새로운 시장의 리더들이 지니는 고객 지배력이 매우 큰 가치가 있다고 판단된 것이다. 또한 그 리더들이 매출 실적으로 투자자본을 더 많이 획득할 수 있다는 의미도 내포되어 있다. 이렇게 투자된 자본은 리더들의 성장을 가속화하고 다른 경쟁 회사들이 엄두를 내지 못하는 새로운 기회에 투자할 여건을 조성해 준다.



이러한 매출성장지수와 시장가치지수를 통해 5,009개 중 총 640개의 시장의 리더들이 추려졌다. 이중 더 우수한 리더들인 상위 100위 권의 새로운 시장의 리더들을 보자. 이들은 평균적으로 경쟁자들보다 무려 3배 이상 더 성장했고 매년 투자 수익률이 48%에 이른 회사들이다. 그 순위는 아래와 같다.

1. 시스코 시스템/2. GE/3. 마이크로 소프트/4. 인텔/5. 야후!/6. 홈데포/7. 월마트/8. 오라클/9. 노키아/10. AOL/11. JDS 유니페이스/12. NTT 도코모/13. 화이자/14. 델 컴퓨터/15. EMC/16. 스프린트 PCS 그룹/17. Amazon.com/18. 시티그룹/19. 퀄컴/20. 넥스텔 커뮤니케이션즈/21. 암젠/22. 엔론/23. 브로드컴/24. 아메리칸 인터내셔널 그룹/25. 선 마이크로시스템스/26. 에릭슨/27. 메드트로닉/28. 네트워크 어플라이언스/29. 보다폰/30. 소니/31. 휴렛 패커드/32. 소프트뱅크/33. 노텔 네크워크/34. 도요타 자동차/35. 유나이티드 파셀 서비스/36. 팜/37. 루슨트 테크놀러지/38. i2 테크놀러지/39. 시에나(CIENA)/40. 코카 콜라/41. 패이첵스/42. 시벨 시스템스/43. 모건 스탠리/44. 비벤디/45. 맥도날드/46. 메디뮨/47. 로레알(L'Oreal)/48. 버크셔 해더웨이/49. SAP AG/50. 갭(GAP)/51. 타이완 반도체 /52. 찰스 슈왑/53. 티코/54. 비아콤/55. SK 텔레콤/56. 웰스 파고 & 컴퍼니/57. 뱅크 오브 아메리카/58. 젬스타 TV 가이드 인터내셔널/59. 인터내셔널 비즈니스 머쉰스/60. 무라타(Murata)/61. H & M/62. 에코스타 커뮤니케이션/63. 브리티시 스카이 브로드캐스팅/64. 듀퐁/65. PMC-시에라/66. 솔/트론/67. 아길런트 테크놀러지/68. 아리바/69. 엘리 릴리 & 컴퍼니/70. 슐럼버거/71. 인피너티 브로드캐스팅/72. 콜스(Kohl's)/73. MBNA/74. 어플라이어드 매터리얼스/75. 제네테크/76. 컴캐스트 코포레이션/77. 사가 그룹/78. Priceline.com/79. 쉐링-플라우(Schering-Plough)/80. 패니 메이(Pannie Mae)/81. 밤바디어/82. 로열 더치*쉘 그룹/83. 인포시스 테크놀러지/84. 플렉스트로닉스/85. 알리안츠 AG/86. 마쉬 & 맥레넌 컴퍼니/87. 월트 디즈니/88. 암닥스(Amdocs)/89. 로이드 TSB 그룹/90. 브리스톨 마이어 스퀴브/91. 필립스 전자 NV/92. E*트레이드 그룹/93. 콕스 커뮤니케이션/94. AB 스칸디아/95. 카니발 코포레이션/96. 퍼스타(Firstar) 코포레이션/97. 월그린/98. At Home 코포레이션/99. 유나이트디 헬스 그룹/100. 옴니컴 그룹넘치는 선택 기회와 제한된 시간의 상호교차는 두 가지 문제들을 던져준다. 바로 그 두 질문의 답이경영자들이 고객들의 구매결정과정을 이해하는 데 필요한 통찰력이다. 첫 번째 문제는 '고객들이 변화에 얼마나 개방적인가?'이다. 두 번째는 '다른 사람에게 의지함으로써 - 조언이나 도움을 받는 - 시간을 얼마나 효율적으로 사용할 것인가?'이다. 이러한 관점에서 봤을 때 모든 고객은 변화를 기꺼이 받아들이는 것과 다른 사람의 도움을 적극적으로 반영하는 두 종류의 변화 축선에 따라 분포된다.그리고 각각의 선이 교차됨으로써 모든 고객은 네 분류로 나뉘어진다.



자기 도움에

스스로 적극적



변화의 열망 조사자 협력자

↖ ↗



↙ ↘



안정성 추구 일관주의자 위탁자



각 축선에 따른 다양성은 수없이 많은 고객의 유형을 나타내긴 하지만 우선적으로 크게 4개의 핵심 부분은 시장을 큰 관점에서 이해하고자 하는 경영자들에게는 매우 필수적인 것이다. 두 축선을 통해 형성된 각 공간에 나타날 고객들의 유형을 이름지어 보자. 우리는 각 공간에 조사자, 일관주의자, 위