리더십@매니지먼트

제1장 측정의 잣대탁월한 관리자들은 "생산적으로 적용되는 사고, 감정, 행위방식의 반복되는 패턴"을 재능으로 정의한다. 사람들에게는 일종의 정신적인 필터가 있어서 어떤 자극에는 반응하게 만들고, 다른 것들에 대해서는 그냥 흘러가게 한다. 사람들의 얼굴뿐만 아니라 이름을 잘 기억하는 능력도 재능이다. 모험을 즐기는 것, 정열도 재능이다. 물론 탁월한 성취를 위한 열쇠는 재능과 역할을 적절히 연계시키는 데 있다. 모든 역할의 탁월한 성취에는 재능이 필요하다. 왜냐하면 탁월하게 수행되는 모든 역할에서는 일종의 반복되는 사고, 감정, 행위의 패턴이 필요하기 때문이다.



그렇다면 뛰어난 관리자들은 재능을 어떻게 발견하는가? 재능을 식별하기 위해서는 업무 타이틀이나 업무 종류 외의 것을 살펴야 한다. 회사의 문화를 고려해보자. 당신의 회사는 점수를 활용해서 성취를 추구하는 편인가? 다시 말해 높은 점수를 받은 사람들이 칭찬 받는 문화인가? 그러면 '경쟁심'이라는 '분발하는' 재능을 프로필에 올려라. 그렇지 않고 업무의 근원적인 목표를 강조하고 회사의 가치관을 실현하는 사람들을 존경하는 분위기라면 '사명감'이라는 '분발하는' 재능을 가진 사람, 즉 자신의 노력이 더 큰 목적의 일부분이라고 인식하는 사람을 찾아라.



그리고 어떤 식으로 기대치를 설정할지, 얼마만한 거리에서 사람들이 지휘감독을 받게 될지를 생각하라. 당신이 어떤 타입의 관리자인지, 어떤 스타일이 당신과 조화를 이룰지를 생각하라. 당신은 목표를 단기적으로 설정하고, 정기적으로 진도를 체크하는 것을 선호하는 편인가? 그렇다면 당신은 데이터와 규율이라는 사고력의 재능을 가진 사람들을 리스트에 올려야 한다. 혹은 당신은 사람들에게 가능한 많은 재량권을 부여하고 장기적으로 설정된 목표 아래 당신의 도움 없이 자기 주도적으로 일하는 것을 즐기는 편인가? 그렇다면 당신은 그러한 목표에 '포커스'를 맞추는 재능을 가진 사람들을 리스트에 올려라.



탁월한 관리자들은 "우수한 직원들을 연구하는데 시간을 투자하라."고 이야기한다. 우수한 직원들이 갖고 있는 재능에 대해 '왜', '어떻게', '그러한지'를 배워야 한다. 그리고 '누구'인지를 파악해야 한다. 그 다음 그와 유사한 재능을 가진 사람들을 선발할 필요가 있다. 재능을 보고 사람을 선택하는 것은 인터뷰 능력에 달렸다. 그러나 재능에 대한 인터뷰를 할 때 피해야 할 것들이 있다. 지원자들에게 과도한 스트레스를 줘서는 안 되고, 사람들을 외모만으로 판단해서도 안 되며, 성급한 결정을 내려서도 안 된다. 이런 것들을 피하면 생산적인 인터뷰의 기초 토대가 마련된다.탁월한 관리자들은 각 개인의 장점을 살려주는 동시에 약점을 관리하라고 충고한다. 그들은 다음과 같이 말한다. "약점을 고치려 하지 말고 동시에 완벽하게 만들려고도 하지 말라. 대신 각 개인의 재능을 발전시키기 위해 당신이 도와줄 수 있는 모든 것을 해주어라. 현재보다 더 나은 사람이 되도록 도와라." 또한 '탁월한 관리자인가 아닌가?'는 직원들 각 개인의 독특한 재능들을 상세하게 기술할 수 있는 능력에 달려 있다. 즉 "직원들 각 개인을 움직이게 하는 것은 무엇인가?", "그들이 어떻게 생각하고 있는가?", "그들이 어떻게 대인 관계를 형성하고 있는가?" 등이 그것이다. 그리고 직원들과 함께 하는 그들의 목표는 각 개인의 '특성'이 최대한 직분에 맞게 발휘되도록 돕는 것이다.



재능을 성과로 전환시키기 위해서는 그 사람의 원래 재능에 맞는 자리에 배치시켜야 한다. 즉, 재능에 알맞은 일을 맡겨야 하는 것이다. 재능에 따라 사람들을 배치하는 것은 탁월한 관리자가 성공하기 위한 보이지 않는 비결이다. 그것은 때때로 적극적이고 자아성취적인 영업 사원에게 불을 당길 수 있다.



직원들이 빈약한 성과를 내는 가장 직접적인 원인은 '기계적인' 원인이다. 이것은 회사가 직원에게 필요한 도구나 정보를 제공하지 않기 때문일 수도 있고 개인적인 것일 수도 있다. 관리자는 이런 상황에 직면했을 때 그 두 가지 원인을 살펴보아야 한다. 이 두 가지 모두 파악하기는 쉽지만 해결하기는 꽤 어려운 것이다. 원인이 회사에 있을 때는 업무에 대한 조심스러운 재설계가 필요하며 부서와 직원간의 협력을 필요로 한다. 개인적 원인은 이해와 참을성을 필요로 한다.



그러나 많은 경우 성과에 문제가 되는 것은 좀더 미묘한 곳에 원인이 있다. 이러한 문제들은 인식하기는 어렵지만 다행히도 마음만 잘 먹는다면 해결책은 모두 관리자의 수중에 있다. 탁월한 관리자는 두 가지 질문을 시작으로 해결책을 모색한다. 첫째, 저조한 성과는 교육을 통해 해결할 수 있는 것인가? 만약 직원이 필요한 지식이나 기술을 갖고 있지 못한 데서 문제가 생겼다면 그것은 거의 치료 가능한 것이다. 둘째, 관리자 자신이 덫(잘못된 제도)에 걸려 넘어져서 초래된 실패인가? 그렇다면 실패에 대한 해결책은 관리자 자신에게 달려 있게 된다. 만약 관리자가 적절한 방아쇠를 찾아 당길 수 있다면 직원의 적절한 재능은 한껏 발휘될 것이다.



탁월한 관리자들은 타고난 결점에 대해 관심을 기울인다. 그들은 또한 결점을 약점과 비재능을 구분할 수 있다. 비재능은 정신적 황무지일 뿐 그 자체가 해를 끼지는 것은 아니지만 약점으로 변할 수 있다. 비재능은 재능이 없는 분야에서 일할 경우나 성패가 개인의 탁월함에 달려있는 경우라면 치명적인 약점이 된다. 이러한 약점이 발견되는 경우 탁월한 관리자들은 그것을 절대 무시하지 않는다. 약점이 저조한 성과의 원인이 되고 있다는 사실을 깨닫는 즉시 그들은 접근방법을 바꾼다. 그들은 각 개인들이 성공하도록 도울 수 있는 길은 단 세 가지라는 것을 안다. "지원 시스템을 개발하라. 보조 파트너를 찾아라. 아니면 다른 일을 찾아라." 탁월한 관리자들은 신속하게 대처하여 선택사항들을 저울질 해보고 최선의 길을 선택한다.만일 직원을 승진시키려면 그 전에 현재의 자리에서 탁월해질 수 있는 재능(성공에 필요한 노력, 사고력, 그리고 관련 재능)이 있는지 먼저 살펴 보라. 이런 모든 사항을 살펴본 후에도 여전히 승진 여부를 결정할 수 없을지도 모른다. 그리고 승진을 시키게 될지라도 사람은 저마다 매우 복합적이기 때문에 직원이 감당할 수 없는 지위로 승진시키게 될지도 모른다. 어떤 관리자도 매번 완벽한 적임자를 찾을 수는 없다. 그러나 최소한 그 자리가 요구하는 바와 그 사람의 재능이 서로 어울리는지 살펴볼 시간을 가져야 한다.



직원과 그의 역할간의 관계를 아무리 절묘하게 짝지우더라도 여전히 문제는 남는다. 어떤 결론에 이르게 되든 직원은 한결같이 더 나아 보이는 자리로 옮기거나 더 높은 자리로 승진하길 원할 것이다. 직원이 상승하고자 하는 것은 당연하다. 이것은 직원들이 현재 탁월함을 발휘하고 있는 단계에서(그를 평범하게 만들지도 모를) 다른 단계로 뛰어오르도록 유혹할 뿐만 아니라 병목현상을 일으키기도 한다. 그러므로 직원들의 생동하는 야망을 되살리고 그것을 좀 더 생산적으로 돌리는 방법이 있어야 한다.



방법은 모든 자리에 영웅을 만들고, 뛰어난 역할을 수행하는 사람이 존경받을 수 있는 환경을 만드는 것이다. 여전히 많은 직원들이 통념적인 사다리를 오르고자 할 것이며, 이것은 다른 사람을 다루거나 리드하고자 하는 사람에게는 하나의 목표가 될 수도 있다. 그러나 풍부한 인센티브가 주어지면 많은 직원들은 기꺼이 '현재의 역할 내에서 성장하는 쪽'으로 그들의 에너지를 집중할 수 있게 된다. 탁월한 관리자들은 존경과 특권에 대해 다양한 길이 열려 있는 회사, 최고의 비서들이 부사장 직함을 갖는 회사, 최고의 객실 관리인들이 그들의 매니저보다 2배만큼 버는 곳, 그리고 우수한 성과를 내는 그 누구라도 공개적으로 인정받는 회사를 실현한다.



필립스 페트롤리움사에서는 관리자들이 직원들에게 가장 존경받는 엔지니어 경력 트랙을 제공한다. 만약 어떤 직원이 요구되는 과정에서 탁월함을 보이게 되면 그는 점차 그 분야의 좀더 높은 성취 단계를 통해 성장할 수 있게 되고, 마침내 중역 수준의 지위까지 오르게 되며, 그 회사에서 최고의 성취를 이룩한 엔지니어의 한 사람으로 추앙받게 된다



탁월한 관리자들은 거울을 들고 있다. 즉, 그들은 성과 피드백을 제공하는데 뛰어나다. 이것을 연중행사로 치러지는 자질구레한 성과 평가, 모자란 부분을 채우고, 잘못된 부분을 수정하는 데 초점을 맞춘 복잡한 형식의 성과 평가, 월례행사로 열리는 형식적이고 변덕스러운 피드백과 혼동하지 말라. 탁월한 관리자가 수행하는 피드백은 근본적으로 다른 것이다.



석유화학 회사의 중역인 로라는 직원들에게 다음과 같은 종류의 피드백을 실시하였다. 그녀는 매 분기마다 22명의 직원들에게 각자 직접 보고서를 준비하게 하여 의견을 나누는 '엑셀' 프로그램을 주재한다. "이 모임에서 우리는 재빨리 지난 3개월을 되돌아본다. 그리고 그것은 다음 3개월을 위한 좋은 재료가 된다. '각자의 계획과 목표는 무엇이고, 우리는 어떤 측정방법을 사용할 것인가, 우리가 즐거워하는 것은 무엇인가에 관하여, 그리고 우리가 더 많은 것을 하기 위해 그것들을 어떻게 조직할 수 있을가'에 관하여 얘기한다."



다른 탁월한 관리자들은 전방위 피드백 테크닉, 심리적 프로필, 직원 의견조사, 고객 의견카드 등을 활용한다. 그들의 스타일이나 선택 도구가 무엇이든 간에, 그들 모두가 하려는 것은 결국 동일하다. 직원 자신이 누구이고, 어떻게 일하며, 세상에 남긴 자신의 발자취에 대해서 더 많은 것을 발견할 기회를 갖도록 '거울을 들고 있는 것'이다. 관리자들은 저마다 피드백을 실행하기 위한 자신만의 방법이 있겠지만 갤럽은 탁월한 관리자들이 실행하는 방법에서 세 가지 공통된 특징을 발견했다.



- 그들의 피드백은 지속적이다.

- 미팅은 지난 성과에 대한 간략한 검토에서부터 시작한다.

- 탁월한 관리자들은 반드시 일대일로 은밀하게 피드백을 제공한다.재능의 개념은 탁월한 관리자들이 실행하는 모든 것에 적용된다. 그러나 재능을 선택하는 '행위'는 독립적이다. 이것은 당신이 누군가를 채용하기로 결정할 때 일어난다. 어떤 사람에 대한 기대치를 어떻게 설정할 것인가는 당신이 그 사람으로 하여금 기대치를 성취하도록 동기를 부여하는 방법과 연결되어 있다. 어떻게 그 사람에게 동기를 부여하고 격려하는가는 그가 알맞은 자리를 찾도록 도와주는 것을 전제로 하고 있다.



실제로 대부분의 회사들은 통념적인 지혜에 사로 잡혀 있다. 이들은 정책과 관습, 언어의 그물에 속박되어 있다. 통념적인 지혜는 선택, 트레이닝, 보상, 그리고 성과 관리 시스템이라는 바리케이트로 둘러싸여 있다. 이것을 완전히 제거하기 위한 단 하나의 방법은 이러한 시스템을 완전히 대체하는 것이다. 다음은 회사의 고위 관리자가 통념적인 지혜의 바리케이트를 부수는데 사용할 수 있는 4개의 마스터키이다.



- 목표에 초점을 두어라.

- 모든 역할에서의 세계적 수준의 성과를 파악하라.

- 당신에게 있어 최고가 무엇인지를 연구하라.

- 탁월한 관리자들의 언어를 가르쳐라.



이러한 마스터키가 탁월한 관리자 역할을 대신하는 것은 아니지만 충분히 활용할 만한 가치가 있다. 이렇게 하지 않으면 통념적인 지혜가 탁월한 관리자에게 적대적인 환경을 조성할 것이다. 그 중심적인 가정에 근거한 정책, 시스템, 그리고 언어에 속박된 통념적인 지혜는 작은 불만의 목소리를 흘려 버리고 탁월한 관리자들로 하여금 그들의 열정적인 믿음에 대해서도 회의를 품게 한다. 이러한 환경에서는 탁월한 관리자들이 성장할 수 없다. 그들은 자신의 직관을 정련할 수 없고 추세를 따라 가거나 살아 남기 위해서 너무 바쁘게 된다.



변화가 성공적으로 이루어졌을 때 이러한 마스터키는 기업의 전체 환경을 변화시킨다. 이러한 환경은 탁월한 관리자들로 하여금 그들의 통찰력을 강화시키고, 그들을 더 실제적이고 실험적이며 더욱 뛰어나도록 돕는다. 바로 이런 환경에서 탁월한 관리자들은 재능을 제대로 발휘할 수 있게 될 것이다. 물론 직원들도 탁월해질 것이고 회사는 성장을 지속할 것이다. 그리고 통념적인 지혜는 완전히 사라질 것이다.제5장 세 번째 열쇠 : 장점에 포커스를 맞춰라관리자들이 직원을 관리하면서 중요한 지침으로 삼아야 할 것은 직원들은 서로 다르다는 것, 그리고 관리자들은 서로 다른 직원들이 같은 성과를 내도록 초점을 맞춰야 한다는 것이다. 그리고 직원이 정확한 목표에 집중토록 하기 위해서 개개인의 영업 스타일을 일률적인 형태로 고치려는 유혹을 피해야 한다. 대신 개개인의 성향에 맞춰서 설정된 목표를 향하여 나아가도록 하는 방법을 택해야 한다. 그리고 필요한 목표를 제시함으로써 각 직원들이 약간의 압박감이 주는 스릴을 느낄 수 있는 환경을 만들어 낸다. 이러한 종류의 환경은 재능 있는 직원들을 흥분시킬 것이며, 줄서는데 이골이 난 사람(공식적인 위계질서만 따르는 사람)들을 내쫓게 될 것이다.



목표에 초점을 맞추는 것과 어떤 목표가 올바른 것인가를 판단하는 것은 완전히 다른 것이다. 그렇다면 어떻게 올바른 목표를 만들어 낼 수 있겠는가? 먼저 수많은 해결책들 가운데서 가능성이 있는 말만을 골라 듣는 특별한 재능이 필요하다. 두 번째로 만약 당신이 집중을 하고 구별해 내는 재능을 갖고 있더라도 그것을 당신의 방식대로 크게 발전시켜야 한다. 아래 사항은 세계적으로 탁월한 관리자들로부터 얻을 수 있는 믿기지 않을 만큼 간단한 가이드라인들이다.



- 고객을 위해 바람직한 것은 무엇인가?

- 회사를 위해 바람직한 것은 무엇인가?

- 각자를 위해 바람직한 것은 무엇인가?제4장 두 번째 열쇠 : 적절한 목표를 설정하라제6장 네 번째 열쇠 : 적합한 역할을 찾아라제7장 전환의 열쇠 : 실제적인 가이드제3장 첫 번째 열쇠 : 재능을 보고 선발하라제2장 탁월한 관리자의 지혜안개가 짙게 깔린 1707년 10월의 어느 어두운 밤, 대영제국의 한 함대가 침몰했다. 클로디즈리 쇼벨 사령관이 대서양에서 위치를 잘못 계산하여 영국 남서 해안의 끄트머리에 있는 실리 섬의 암초와 정면 충돌한 것이다. 뒤따르던 함선들도 방향을 잃고 차례차례 암초에 부딪혀 침몰했다. 4대의 전함과 2천 명이나 되는 군인들이 수장되었다. 이 재난이 닥친 것은 사령관이 무지했기 때문이라기보다는 1700년대까지도 경도를 정확하게 측정할 수 있는 방법도, 도구도 없었기 때문이었다.



비슷한 사건들이 오늘날의 경영 세계에서도 재연되고 있다. 기업은 인재를 발굴한 뒤 그들의 이직을 줄이는 일이 경영적인 측면에서 지속적인 성공을 위해 아주 중요하다는 것을 알고 있다. 그러나 그러한 일이 제대로 운영되고 있는지의 여부를 판단할 수 있는 구체적인 방법은 모르고 있다. 지난 20여 년 동안 관리자들은 자신들의 경쟁력은 바로 각자의 역할에서 가장 유능한 인재들을 발견하고, 관리하는데 있다는 것을 깨닫게 되었다. 이런 이유로 기업은 직원들의 시선이 다른 곳으로 돌아가는 것을 막는데 최대한의 노력을 기울여 온 것이다. 따라서 재능 있는 직원들을 유치하고, 집중시키고, 관리하는 관리자는 기업의 능력을 측정할 수 있는 정확한 방법을 찾고자 하였다. 하지만 그들이 가지고 있는 측정수단으로는 회사의 가치를 총체적으로 판단할 수 없다는 것을 알았다.



그렇다면 경쟁력을 갖춘 직장의 모습은 어떤 것인가? 경쟁력 있는 회사의 핵심이 무엇인지를 밝히기 위하여 다양한 각도로 분해해본 결과 갤럽은 수많은 데이터 속에서 일정한 패턴을 찾아냈다. 그 패턴에 의한 질문들은 분석적인 면에서 확실히 변별력 있는 것들이었다. 직장의 경쟁력은 다음 12가지 질문으로 '가장 많은' 것과 '가장 중요한' 것을 알려준다. 이 질문들은 가장 재능 있는 직원들을 유인