리더와 보스

지도자의 카리스마지도자의 자질3부 지도력의 기본지도자의 기본 - 사람을 쓸 줄 알아야지도력의 기본 - 부하를 믿어야우리는 자주 리더십과 카리스마를 혼동하곤 한다. 그리하여 카리스마와 리더십은 서로 정비례한다고 착각하기 쉽다. 카리스마는 '아름다운 선물'이라는 뜻의 그리스어에서 비롯되었다. 그러니까 어원에 따르면 카리스마란 사람이 몸에 지니고 태어나는 것이라고 풀이된다. 그러나 나폴레옹은 그렇게 보지 않았다. "나의 권력은 나의 영광에 의존하고 있으며, 나의 영광은 나의 승리에 의존하고 있다. 만약에 내가 나 자신의 보다 나은 영광과 승리에 권력의 기초를 두고 있지 않는다면 내 권력은 무너질 것이다. 오늘의 나를 만든 것은 정복이며, 정복만이 나의 권력의 자리를 지탱해 줄 것이다."



성공하니까 카리스마를 가지고 있는 것처럼 보이는 것이지 카리스마를 가지고 있기 때문에 성공하는 것은 아니다. 또 아무리 카리스마가 있어 보이더라도 성공하지 못하면 카리스마를 잃게 된다. 카리스마가 무엇인지를 정의하기는 쉽지 않다. 그러나 그것이 무엇인지는 보면 알 수 있다. 카리스마를 가진 지도자는 복잡한 아이디어를 단순한 메시지로 여과시키는 뛰어난 재능을 가지고 있다. 지성인보다도 일종의 '반(反)지성인'에게서 카리스마를 더 많이 찾아볼 수 있는 것도 이런 이유에서이다.

카리스마를 가진 지도자에게는 다음과 같은 특징이 있다. 그는 위험을 두려워하지 않으며 오히려 이를 즐긴다. 그는 전례가 없던 일을 하고 싶어한다. 그는 낙천주의자이다. 그는 관습, 관례와 싸우는 반항아이다. 특이 체질로 보일지 모르지만 그의 괴짜 같은 이미지도 카리스마를 증폭시킨다. 카리스마에는 교과서가 없다. 그것은 배운다고 터득할 수 있는 것도 아니다. 카리스마가 풍부한 사람으로부터 카리스마를 배운다는 것은 로버트 드 니로에게 연기를 배운다든지 타이거우즈로부터 골프를 배우는 것과 같다. 아무리 열심히 배운다 해도 드 니로 만한 배우가 될 수는 없으며, 우즈 만한 골퍼가 될 수도 없다. 그래도 안 배우는 것보다는 훨씬 나을 것이다.끝까지 신념과 신조를 바꾸지 않고 일관되게 걸어간다는 것은 대단한 용기를 필요로 한다. 그러나 자기가 옳다고 믿어 왔던 신념을 바꾸는 것은 더욱 더 큰 용기를 필요로 한다. 처칠은 정당을 두 번씩이나 바꿨을 뿐 아니라 중요한 정치 문제에 대한 입장도 여러 차례 바꿔 나갔다. "나는 일관성보다는 옳은 쪽을 택하겠다."는 게 처칠의 견해였다. 그가 때때로 세론(世論)의 비판과 빈축을 받으면서까지 소신을 바꾸었던 것은 '새로운 사실'들, 곧 새 정보를 잘 받아들였기 때문이다. 그는 자기의 판단 착오를 시인하는 데 조금도 인색하지 않았으며, 상황의 변화에 대한 적응력과 유연한 사고 능력을 가지고 있었다. 그는 결코 고집쟁이가 아니었으며 자기 소신을 굽히는 데 조금도 인색하지 않았다. 그가 뛰어난 지도자가 될 수 있었던 것도 바로 이런 자질 때문이었다.



지도자가 기회를 잡고 운명을 개척해 나가는 데 있어 중요한 것은 민심의 소재와 시류의 파악이다. 어떤 지도자든지 한 꺼풀 벗기면 우리와 다름없는 인간인 것이다. 프랑스 혁명을 이끈 사람들을 연구한 끝에 르페브르가 내린 결론이다. 그렇다면 무엇이 지도자를 지도자답게 만들어 주는가? 지도자의 명령이나 호소가 집합 심성과 일치할 때 비로소 민중은 그의 말을 듣게 된다. 집합 심성이야말로 그에게 권위를 부여해 주고 지도자답게 만들어 준다. 집합 심성을 바꿔 말하면 여론, 또는 우리가 흔히 말하는 국민 정서라고 할 수도 있고 대중의 원망이라고 풀이할 수도 있다.



처칠은 수상 시절에도 아침을 먹으면서 매일 적어도 아홉 개의 일간 신문을 읽는 것을 빠뜨리지 않았다. 지도자는 항상 뒤돌아보면서 부하들이 자기를 따라오고 있는가를 살펴야 한다. 만약 사람들이 자기 뒤에 없다면 그는 지도자 자격을 상실한 것이다. 그렇다고 지도자가 너무 인기만을 얻기 위해 민중과 밀착되어 있거나 민중을 뒤따라가서도 안 되며 너무 앞질러 나가 민중과 떨어져 있어서도 안 된다. 훌륭한 지도자가 인기 있는 것은 당연한 일이다. 그러나 인기가 많다고 해서 훌륭한 지도자인 것은 아니다. 또한 훌륭한 지도자가 가장 많은 인기를 얻는 것도 아니다.막대한 권력을 가지고도 리더십을 발휘하지 못하는 지도자가 있다. 그런가 하면 별로 눈에 띄지 않던 사람이 지도자의 자리에 오르자마자 사람이 달라진 듯 뛰어난 리더십을 발휘하는 경우도 있다. 그렇다면 지도자란 선천적인 자질의 소유자인가, 아니면 후천적으로 배워서 될 수 있는 것인가? 지도자 수업을 하고 지도자가 되기 위해 배운다고 해서 훌륭한 지도자가 될 수는 없다. 그것은 마치 배운다고 좋은 부모가 될 수 없으며, 책을 통해 안다고 좋은 애인이 될 수 없는 것과 같다. "지도자의 소질이란 결국은 타고난 천성에 따르는 것이 아닐까. 그것은 배운다고 되는 것이 아니지 않은가." 마키아벨리도 이렇게 말했다. 그러나 여기서 잠정적인 결론을 내린다면, 아무리 천부적인 자질을 가지고 있다 해도 노력하지 않으면 훌륭한 지도자가 될 수는 없다. 동시에 열심히 노력한다 해도 선천적인 소질이 없는 사람은 훌륭한 지도자가 될 수 없다.



지도자(리더)는 보스와는 다르다.

·보스는 사람들을 몰고 간다. 지도자는 그들을 이끌어 간다.

·보스는 권위에 의존한다. 지도자는 선의에 의존한다.

·보스는 늘 회초리를 필요로 한다. 지도자는 회초리를 필요로 하지 않는다.

·보스는 '나'라고 말한다. 지도자는 '우리' 라고 말한다.

·보스는 '가라'고 명령한다. 지도자는 '가자'고 권한다.

·보스는 등뒤에서 일한다. 지도자는 공개적으로 일한다.

·보스는 남을 믿지 않는다. 지도자는 남을 믿는다.

·보스는 겁을 준다. 지도자는 희망을 준다.

·보스는 복종을 요구한다. 지도자는 존경을 모은다.

·보스는 자기가 밟고 있는 땅에서 눈을 떼지 않는다. 지도자는 무지개를 바라본다.



·지도자는 대중의 눈으로 세상을 본다. 보스는 자기 눈으로만 세상을 본다.

·지도자는 자기가 가지고 있는 '약점에도 불구하고' 권위를 얻는다. 보스는 자기의 '약점에 의해' 권위를 유지한다.

·지도자는 자기의 약점을 숨기지 않는다. 그럴 필요를 느끼지 않기 때문이다. 보스는 자기의 약점을 숨긴다. 권위를 잃을까 두렵기 때문이다.

·지도자는 자기의 의견에 반대하는 사람을 가까이 한다. 보스는 자기와 의견을 달리하는 사람을 미워한다.

·지도자는 권위를 쌓는다. 보스는 권력을 쌓는다.

·지도자는 타협을 잘하고 대화를 즐긴다. 보스는 타협을 모르고 대화를 거부한다.

·지도자에게는 귀가 여러 개 있다. 보스에게는 귀가 없다. 정확히 말하자면 듣기 좋은 말만을 듣는 귀 하나만 가지고 있다.

·지도자는 무엇이 잘못되어 있는가를 알려준다. 보스는 누가 잘못하고 있는가를 지적한다.

·지도자는 자기 말에 책임을 진다. 보스는 자기 말도 무시한다.

·지도자는 지지자를 만든다. 보스는 부하만을 만든다.

·지도자는 권위마저도 즐기지 않는다. 보스는 권력을 즐긴다.

·지도자는 권력이란 하나의 수단에 지나지 않는다고 여긴다. 보스는 권력이 전부라고 생각한다.·지도자는 자기의 후계자의 짐을 덜어 준다. 보스는 후계자에게 무거운 짐만 떠넘긴다.

·지도자는 앞에서 이끈다. 보스는 뒤에서 호령한다.



아이젠하워 장군은 통솔하는 기술을 끈 한 가닥으로 설명한 적이 있다. 그는 끈을 탁자 위에 올려놓고 "이 끈을 당겨 보라. 그러면 끈은 얼마든지 당신이 원하는 곳으로 따라갈 것이다. 그러나 그것을 밀면 아무 데에도 가지 못한다. 사람을 이끌 때의 요령도 이와 똑같다."고 말했다.



필라델피아 교향악단이 중국을 방문한 적이 있다. 그들은 북경에서 중국 필하모니 오케스트라가 베토벤의 5번 교향곡을 연주하는 것을 듣게 되었다. 그것은 듣기가 민망할 정도로 어설픈 연주였다. 1악장이 끝나자 중국인 지휘자는 의례상 지휘봉을 유진 오르만디에게 넘겨주었다. 오르만디가 2악장부터 지휘하기 시작하자 악단의 연주는 완전히 달라졌다. 마치 오르만디가 여러 해 동안 그 중국 교향악단을 지휘해 온 것만 같았다. 중국인 악단원들마저도 자신들의 연주에 감동할 정도였다 그들은 완전히 딴 사람이 되어 버린 것이다.



3악장에 들어가면서부터 그들은 더욱 신들린 사람이 되어갔다. 그러나 누구보다도 깊은 감동을 받은 이들은 필라델피아 교향악단원들이었다. 그들은 자신들의 지휘자의 천재성과 뛰어난 리더십에 새삼 놀란 것이다. 그리고 오르만디가 얼마나 위대한 지휘자인가를 미처 깨닫지 못한 자신들을 부끄럽게 생각하는 한편, 그런 지휘자를 가지고 있다는 것을 한없이 자랑스럽게 여겼다. 연주가 끝나자 그들은 힘찬 박수를 보냈다. 그것은 오르만디에 대한 감사의 표현이었다. 참다운 지도자란 이렇게 사람들이 의식하지 못하는 가운데 리드할 수 있어야 한다.제나라 환공이 곽나라의 옛터를 찾아가 그곳 노인들에게 묻기를, "곽나라는 무엇 때문에 멸망했는가?" 하니, 노인들은 "착한 자를 옳게 여기고 악한 자를 미워한 때문입니다."라고 대답했다. 환공은 "그대들의 말과 같다면 이는 어진 임금인데 어찌하여 멸망하게 되었는가?" 하고 물었다. "그렇지 않습니다. 곽나라의 임금은 착한 자를 옳게 여겼으나 등용하지 못했고, 악한 자를 미워했으나 버리지 못했으므로 멸망하게 된 것입니다." 무릇 곽나라 임금의 허물은 쓰고 버리는 것을 결단하지 못한 데 있었던 것이지, 선악을 분별하지 못했던 것은 아니었다.



유명한 아우스터리츠의 싸움이 있기 전날 밤 나폴레옹은 병사들이 쉬고 있는 막사를 친히 들러보았다. 그리고는 병사들에게 농을 던지기도 하며 그들의 노고를 치하했다. 또한 내일 틀림없이 우리가 이길 것이라고 자신감을 불어넣는 한편 부상자들을 가장 신속하게 간호하기 위해 어떠한 조치를 취했는지도 말해주었다. 그러자 한 병사가 감동한 어조로 말했다. "우리에게 약속해 주십시오, 폐하께서는 반드시 포화의 사정거리 밖에 계시겠다고." 사람을 쓴다는 것은 사람을 부려먹는 것이 아니라 어떻게 대접하느냐는 것이다. 또한 사람을 쓸 때 중요한 것은 적재를 적소에 쓰는 것이다. 우수한 인재에게 하찮은 일을 하게 한다든가 하찮은 인물에게 큰 일을 시키는 것처럼 엄청난 손실은 없다.현대에 이르러 사람을 이끄는 기술은 그 어느 때보다도 다양해졌다. 그러나 지도자의 기본 조건이자 동시에 지도의 본질은 동서를 막론하고 예나 지금이나 달라진 게 없다. 있다면 격변하는 상황에서 필요로 하는 지도자와 안정된 사회가 바라는 지도자가 다르다는 것뿐이다. 다시 말해서 상황에 따라서 리더십의 유형이 달라질 수는 있다. 그래도 리더십의 기본 조건에는 변함이 없다. 곧 리더십이란 언제나 기본적으로 포용력, 통솔력, 결단력의 세 요소로 구성된다. 지도자가 이런 세 요소를 얼마나 충족시킬 수 있느냐에 따라서 조직의 힘이 커지기도 하고 약해지기도 한다. 뛰어난 지도자는 무엇보다도 먼저 부하들에게 일할 마음을 일으킨다. 휴렛패커드사의 창업자는 이렇게 말한 적이 있다. "사람들은 남녀 할 것 없이 모두 좋은 일, 창조적인 일을 하기 원하며, 적당한 환경이 부여된다면 자진해서 능동적으로 일할 것이다." 지도자의 능력은 바로 그런 환경을 만들어 주는 데 있다.



한나라의 고조 유방은 행정의 소하, 전략의 장량, 군사의 한신이 모두 자기가 따를 수 없는 재능의 소유자라는 것을 잘 알고 있었다. 그러나 그는 이들이 자신들의 재능을 십분 발휘하도록 했다. 그는 뛰어난 지도자였다. 초나라의 항우 밑에도 뛰어난 부하들이 많이 모여 있었다. 그러나 항우는 이들의 재능을 시기하고 이들의 인기가 자기를 능가할 것이 두려워서 이들의 재능을 충분히 활용하지 못했다. 그 결과 유방과의 싸움에서 졌다. 훌륭한 지도자란 자기보다 재능이 있는 부하들을 많이 거느리고, 이들로 하여금 각자의 능력을 충분히 발휘할 수 있게 만드는 사람이다. 이런 사람 밑에는 자연히 뛰어난 부하들이 몰려들게 마련이다. 지도자 자격이 없는 사람은 자기 부하들이 자기보다 일을 더 잘하는 것을 두려워하고 그들에게 인기가 집중될까 봐 겁내며, 그들이 능력을 발휘할 기회를 되도록 주지 않으려 한다. 그리하여 결국 좋은 성과를 내지 못하게 된다.



지도력의 기본은 다음과 같이 요약된다. 첫째, 사람을 볼 줄 안다. 둘째, 사람을 쓸 줄 안다. 셋째, 사람의 말을 들을 줄 안다. 넷째, 사람을 움직일 줄 안다. 다섯째, 이 네 가지를 바탕으로 실천할 줄 안다. 공자가 빈털터리로 떠돌이 신세가 된 적이 있다. 7일 동안이나 굶다시피 하고 허기진 배를 움켜쥐고 낮잠을 자고 있는데, 어디서 얻어 왔는지 안회가 쌀로 죽을 끓이고 있었다. 잠결에 보니까 안회는 솥 속에 손가락을 넣었다가 빼고는 거기 묻은 밥알을 입안에 넣는 것이었다. 공자는 속으로 괘씸하게 생각했지만 못 본 체했다.



공자는 잠자리에서 일어나면서 말했다. "방금 돌아가신 아버지 꿈을 꾸었다. 그러니 지금 아버지의 차례를 지내고 싶다." 그러자 안회가 황급히 말했다. "안 됩니다. 차례 상에는 깨끗한 것을 올려야 하는데 아까 밥솥 속에 티가 들어 있었습니다. 제가 그것을 손가락으로 걷어 냈는데 밥알을 버리기가 아까워서 입 안에 넣었습니다." 이 말을 듣고 공자는 크게 탄식했다. "나는 지금까지 내 눈으로 본 사실만은 믿을 수 있다고 생각했는데 내 눈조차 믿어서는 안 된다는 것을 깨닫게 되었구나. 그리고 마음만은 믿을 수 있다고 생각해 왔는데 그 마음조차 믿을 수 없다는 것을 알았다. 제자들이여, 이를 명심해라. 사람을 안다는 것은 참으로 쉽지 않다는 것을.""훌륭한 지도자란 해야 할 일을 안심하고 맡길 만큼 유능한 인재를 골라내는 눈이 있고, 또 그들이 일하는 동안 그들에게 참견하지 않을 만큼 자제력을 가지고 있는 사람이다." 시어도어 루스벨트 대통령의 말이다. 중국 속담에 "의인불용용인불의(疑人不用用人不疑)"라는 말이 있다. 의심한다면 쓰지를 마라. 쓴다면 의심을 하지 말라는 뜻이다. 부하를 철저하게 신뢰하고 쓴다면 부하는 반드시 그를 따르게 된다. 뛰어난 지도자와 그렇지 못한 지도자의 차이는 부하가 실수를 저질렀을 때 나타난다. IBM의 창설자이자 40년 이상 회사를 이끌어 온 톰 왓슨이 회장일 때 한 간부가 모험적인 사업을 벌였는데 1천만 달러 이상의 손실을 가져왔다. 왓슨이 그를 자기 방으로 부르자, 틀림없이 사표를 내라는 것으로 짐작한 그 간부는 "사표를 내겠습니다."라고 앞질러 말했다. 그때 왓슨은 "자네 지금 농담을 하자는 것인가. 우리는 자네를 교육시키는 데 1천만 달러 이상을 투자했네."라고 말했다고 한다.

아무리 유능한 인재라 해도 실수할 수 있다. 따라서 한두 번의 잘못만으로 그 인재를 평가해서는 안 된다. 지도자는 실수한 부하에게는 명예를 회복할 충분한 기회를 줘야 한다. 부하들은 보수, 승진 등 현실적인 반대 급부만을 바라고 지도자의 명령을 따르지는 않는다. 그들은 심리적, 감정적, 인간적 교감을 필요로 한다. 그리고 지도자가 일할 맛을 느끼게 할 때 가장 사기가 오르게 된다. "좋은 행위를 했는데 칭찬하지 않은 채 죽인다면 그 뒤를 따르는 무수한 좋은 행위들을 죽이게 된다." 세익스피어의 소네트 한 구절이다.지도자가 유감없이 지도력을 발휘할 수 있도록 보좌하는 것도 측근이지만, 지도자의 눈을 어둡게 만들고 그릇된 길잡이를 하는 것도 측근들이다.



송나라의 한 술집은 술맛도 좋고 인심도 후하고 친절한데도 술이 잘 안 팔렸다. 주인이 답답해서 마을 어른에게 물은즉, 어른이 말했다. "자네 집 개는 맹견이지?" "네." "그러니까 술이 안 팔리지." "술과 개가 무슨 상관입니까?" "가령 어린애가 아버지 심부름으로 술을 사러 왔다고 하세, 가게 앞에