행동하는 리더는 실패하지 않는다

행동하는 리더는 실패하지 않는다

데이비드 H. 프리드먼 지음/안태형 옮김

시아 출판사/2001년 10월/296쪽/10,000원



1. 계획과 정책 결정

해병이 명령을 수행하기 위해 어떤 행동을 하더라도 그들에게는 결정 및 계획 입안에 3시간, 준비에 3시간이 주어진다. 따라서 운이 좋다면 작전 수행 전에 몇 시간 정도 잠을 잘 수 있다. 낭비되는 시간은 거의 없는 셈이다. 계획을 세우고 임무를 수행해야 하는 해병들에게는 신속성과 대담성이 가장 중요하다고 할 수 있다. 그리고 해병들은 결정을 내릴 때 소요한 시간의 대가로 임무 계획 수립 과정이 가능한 효과적이기를 바란다. 이에 대해 펜들턴 캠프의 보병 부대를 지휘하고 있는 존 어드마이어 해병대 소장은, “만약 정책 결정 체계가 적들보다 훨씬 유연하게 이루어진다면 전쟁의 국면과 과정을 결정하는 데 훨씬 유리할 것입니다.”라고 말했다.

물론 신속한 정책 결정의 약점은 정보가 아직 확실하지 않을 때, 정책 결정 주기가 빠를수록 최선의 결정을 내릴 수 있는 확률이 줄어든다는 것이다. 이에 대해 해병대의 한 대령은, “만약 적보다 훨씬 빠른 속도로 계획을 진행시키고자 한다면 불확실성이 높다는 것을 받아들여야만 할 것이다. 그러나 그 불확실성에서 이익을 취할 수 있으며, 실제로 불확실한 상태에서 도전하는 것이 훨씬 쉽다. 만약 불확실성의 확률을 낮추고자 한다면 정책 결정 과정에 훨씬 많은 시간을 투자해야 한다. 그러나 이런 결정은 많은 이득을 주거나 많은 손실을 줄 것이다. 11시간 동안 완벽하게 중요한 결정을 내리려고 하기보다 작지만 빈번하고 신속한 결정을 내리는 것이 훨씬 나을 것이다.”

물론 불완전하고 불확실하며 완전히 분석되지 않은 정보를 가지고 신속한 결정을 내리는 일은 결코 쉽지 않다. 그러나 해병은 이런 결정에 익숙하다. 해병은 모든 경우를 감안하여 ‘70%의 해결책’을 제시한다. 이것은 비록 불완전한 결정이라도 신속히 취해지는 결정이 지나치게 심사숙고해서 내리는 결정보다 낫다는 것을 의미한다. 이와 같은 70%의 해결책은 해병 출신 로버트 루츠에 의해 포드와 크라이슬러에서 시도되었다.

그것은 대담한 디자인을 신속하게 생산과 결합시키는 방법으로 많은 찬사와 비난을 한 몸에 받았다. 실제로 1980년대 후반에 수입된 포드의 ‘머큐어’는 시장에서 성공을 거두지 못했고(지금은 많은 열광적인 지지층을 확보하고 있다.) 크라이슬러의 ‘바이퍼’만이 크게 히트했다. 또, 유명한 소프트게임 제작, 판매업체인 퍼플 문은 소녀들이 좋아할 만한 제품 제작과 하자 없는 생산을 위해 많은 시간과 노력을 기울이면서 4년이라는 시간과 수백만 달러의 제작비를 들였다. 결국 1998년에 소녀들을 겨냥한 소프트웨어 게임 시장이 38%나 성장했지만 이 회사의 제품은 실패했고 결국 1999년에 문을 닫았다.



2. 임무

해병은 하나의 능력에만 제한되지 않는다는 사실을 명심해야 한다. 해병은 일련의 능력 목표를 구축해 왔다. 이와 같은 목표는 2가지의 공통 주제를 가지고 있는데, 첫째, 전투부대가 가장 수행하기 어려운 임무를 수행할 수 있는 능력을 목표로 하는 것이며, 둘째, 가장 탁월한 능력의 군대 수준을 목표로 하는 것이다. 또, 해병은 다음과 같은 4가지의 능력 함양을 목표로 하고 있다. 충격, 속도, 다재다능, 복잡한 상황에서의 적응력이 바로 그것이다. 해병대의 전체적 능력을 위해서는 4가지 모두 중요하지만 그 중에서도 속도와 복잡한 상황에서의 적응력이 가장 중요하다. 치열한 경쟁과 빠르게 변화하는 오늘날의 환경에서, 이와 같은 2가지 능력을 갖추지 않은 채 성공하고 그 성공을 유지할 수 있는 조직은 상상할 수 없기 때문이다.

조직은 항상 그들이 제공하는 제품이나 서비스에 의해 규정된다. 특히 비즈니스 세계에서는 더욱 그러하다. 원래 자동차 제조업체였던 제너럴 모터스, 그리고 퍼스널 컴퓨터 제조회사였던 컴팩, 가스와 전기 공급회사인 브루클린 가스의 사례가 이를 잘 말해준다. 그러나 이들을 비롯한 많은 회사들이 오늘날 그들의 핵심산업에서 치열한 경쟁에 시달리게 되었고, 결국 새로운 기회를 잡기 위해서 새로운 사업에 뛰어들고 있다.

GM은 자동차 금융업의 경험에 힘입어 소비자 대출 부문에 진출하여 대기업으로 성장했고 컴팩은 대규모의 기업 회계 관리를 완벽하게 처리하는 능력에 힘입어 소프트웨어, 네트워크 지원 및 서비스 부문으로 진출하고 있다. 이처럼 회사들에 대한 정의는 점점 더 흐려지고 있다. 한 세기에 걸쳐 세계에서 가장 유명한 제품 및 브랜드로 인정받아 왔던 리바이스는 청바지의 판매가 격감하고 브랜드의 가치가 떨어지자 그들 역시 처음으로 조업을 중단해야만 했다.

이제 해병은 더욱 신속하게, 그리고 멀리 떨어진 곳에서 공격할 수 있는 새로운 기술을 사용하게 되었기 때문에 그들의 임무는 전통적인 해안 공격에만 국한되지 않는다. 그들의 활동 영역의 확대는 완전히 새로운 임무에 확장 능력 위주의 접근법을 채택한 결과이며 해병은 이를 통해 임무를 성공적으로 수행해 오고 있다. 기술 위주의 조직적 임무를 유지하면서 새로운 시장으로 확장시킨다는 생각은 비즈니스 세계에서도 지배적인 사고방식이다. 페덱스가 화물 배달과 시스템에 자동화 방법을 도입한 이후 다른 회사에 창고와 선적 기능을 제공하는 2차 사업을 어떻게 했는지 생각해 보라. 소니도 오디오 제품과 텔레비전에 대한 대중의 기호와 선호를 컴퓨터, 스마트 폰, 양방향 케이블 텔레비전으로 확장시켰다.



3. 구조

해병은 계급을 준수하는 군대 조직이다. 그들에게 계급은 조직이 원활하고 효과적으로 기능하기 위해 필수적인 것이다. 특히 최선의 결정을 내려 조직의 다른 부분과 협력을 유지하고 효과적인 계획을 수립하는 경우에는 더욱 그렇다. 해병은 이제부터 기술할 2가지 계급 유형 속에서 작동한다고도 할 수 있는데, 그들 조직의 특징은 상황에 따라 계급 유형 사이에서 신속하고 매끄럽게 변화한다는 점이다. 먼저 평화로울 때 전형적으로 볼 수 있는 계급 질서는 전형적인 비즈니스 세계의 구조와도 매우 닮아 있고 일상적인 유지 임무만을 수행하면서 고급 장교들은 약 15명 정도의 직속 부하들을 지휘하지만 급박한 임무가 부여되는 경우에는 축소되며 해병은 각각 3가지 임무를 부여받는다. 이것이 ‘3의 법칙’이다.

계급에 대한 이와 같은 3의 법칙은 폭이 좁고 긴 비즈니스의 조직적 위계에까지 충격을 주었다. 기존의 관리 체계는 정보와 정책 결정의 전달 과정이 너무나 느리게 진행되기 때문에 급박하게 상황이 변하는 시기에는 비효율적일 수 있다. 그러나 해병은 단조로운 조직 구조든 네트워크화된 조직 구조든 간에 다른 어떤 조직 구조보다 신속성과 효율성을 갖출 수 있도록 계급구조를 근본적으로 변화시켰다. 상황의 요구에 따라 정책 결정 및 지휘권을 낮은 단계까지 위임한 것이 바로 그것이다.

매그타프라는 것은 침투작전이나 치안 활동, 소개(疏開)나 구출 임무와 같은 주요 임무를 수행하기 위해, 정해진 크기나 구성요소가 없는 다양한 해병집단을 밀접하게 통합한 것이다. 해병은 이렇게 기술과 장비를 특별한 임무에 맞추어 특별 구성한 매그타프에 적절하게 혼합시키면서 단기간에 엄청나게 많은 전문적 기술을 성취해 왔다. 이와 같은 혼합은 연대와 같은 전통적인 단위뿐 아니라 단위 내의 다양한 기능의 경계까지 넘나들고 있다. 사실상 이러한 특수 단위는 매그타프가 구성될 때 다양한 기술들을 보유할 수 있게 해준다. 말하자면 해병은 이와 같은 식으로 규격화된 단위의 효율성과 그 단위에서 차출하여 구성한 유연성 사이에서 균형을 유지하고 있다.

베리폰은 매그타프와 같은 유연성을 최초로 회사 구조에 통합시킨 기업이다. 이 회사는 엄격하고 전통적인 부서를 유지하기보다 필요에 따라 팀을 구성하여 눈앞에 닥친 업무를 곧바로 수행한다. 여기서 중요한 점은 팀에 합류한 사람들이 팀의 관리자와 같은 부서 출신은 아니라는 것이다. 그들은 세계 도처의 사무실에서 근무하는 사람들로 주로 출장이나 화상회의를 통해 결합된다. 그 결과 수년에 걸쳐 미국 및 세계 도처에서 베리폰을 이용한 고객들은 이 회사가 자신들의 주변에 본사를 두고 있다고 생각했다. 그들이 고객들 가까이 있는 것처럼 보였기 때문이다. 실제로 2,800여 명의 직원 가운데 본사가 있는 실리콘 밸리에는 7%도 안 되는 인원만이 근무하고 있다. 그나마 이 숫자도 몇몇 사무실은 소재가 분명해야 한다는 필요에 따른 것이었다.



4. 관리자 교육

해병 장교들로부터 지금까지 가장 훌륭한 해병 학교라고 평가되어 온 학교, ‘TBS(기본 전술 학교)’는 신참 소위를 능력 있는 해병장교로 변화시키는 6개월 과정의 훈련 코스이다. TBS에서는 혼란스러운 상황에 대한 일반적이고도 신속한 적응력을 기르게 한다. 따라서 그곳에서는 특정 기술만을 가르쳐 주지는 않는다. TBS생도들은 OCS(장군 교육 학교)에서처럼 신체적으로, 정신적으로 지칠 때까지 압박을 받지는 않지만 학과수업을 통해 실전 훈련에서 해결하기 힘든 과제에 직면할 때 그 과제를 극복할 수 있다는 자신감을 갖게 된다.

이처럼 TBS과정은 자신감을 길러 주는 한편 불가능해 보이는 것도 묵묵히 참고 노력할 때 원하는 목표를 성취할 수 있음을 강하게 인식시켜 준다. 거기에 덧붙여 극한의 조건에서 받은 훈련에 의해 그들은 실제 임무의 조건이 생각만큼 어렵지 않다는 것을 깨닫게 된다. 몇몇 일류 비즈니스 학교들은 많은 면에서 OCS나 TBS와 비슷한 프로그램을 제공하고 있다고도 할 수 있다. 그러나 일류 비즈니스 학교와 해병 학교 사이에는 커다란 차이점이 존재한다. 비즈니스 학교 학생들은 유대를 맺어 기존 문화의 일부분이 될 수 있으나 유대와 문화는 자신들이 최종적으로 진출하는 기업과는 전혀 관련이 없기 때문이다. 다시 말해 그들은 기업 업무에 완전히 동화될 수 없다.

그 이유는 학생들이 결국 다양한 업무를 가진 기업에서 일해야만 하기 때문이다. 실제로 MBA 졸업생들은 재능은 있으나 모든 상황에서 자기에게 이익이 되는 쪽으로만 판단하려 하고 항상 좀더 좋은 조건을 찾는, 약간은 냉소적인 사람으로 평가받고 있다. 따라서 자발적이고도 헌신적이며 혁신적인 경영인을 원하는 비즈니스 세계에서는 MBA프로그램에 마냥 의지하기에는 무언가가 부족하다고 생각할 수밖에 없다. 그래서 그들은 부족한 부분을 채우기 위해 새로운 경영인을 교육시키는 방법을 찾으려 한다.

이와 같은 차이를 메우기 위해 노력한 대표적인 회사로 GE를 들 수 있다. GE는 사원 교육에 해마다 8억 달러를 지출하고 있으며 5,000명의 관리자를 뉴욕 크로튼빌의 관리자 과정에 1년 동안 연수시키고 있다. GE의 CEO인 잭 웰치는 새로운 경영인을 제대로 교육시키기 위해서는 이 과정에서 폭넓은 영역에 걸쳐 강의가 이루어져야 하고 한편으로 연수자들은 캠퍼스 내의 술집에서 수천 명의 관리자와 함께 시간을 보내야 한다고 주장하고 있다. 인텔도 이에 못지 않다. 인텔은 1999년 1년 동안에만 사원 교육에 3억 1,200만 달러를 지출했고 관리자급 직원은 매년 4번 이상의 강의를 해야만 했다.



5. 관리자 계발

비즈니스 세계에서 기업들은 관리자를 1년에 며칠씩 조립라인이나 고객의 불편 사항을 접수받는 부서로 배치하거나 마케팅 전문가를 생산라인으로 배치하기도 한다. 해병에서도 장교가 전공 이외의 영역에서 근무하며 경력을 쌓는다. 보병 지휘관이 보급 책임을 맡는 경우도 있고, 해병 법무관이 보병 부대를 지휘할 수도 있다. 또 제트 엔진 기술자였던 한 병장은 현재 해병 학교의 정보 기술 관리자로 근무하면서 웹사이트 개발과 컴퓨터 네트워크 구축 업무를 맡고 있다.

이처럼 여러 가지 보직을 맡기는 현상은 단기적인 시각에서 본다면 자신이 담당한 업무에서 최고의 기술을 습득하여 효율성을 극대화시킬 수 있는 기회를 박탈한다고 할 수 있다. 그러나 이를 장기적인 시각에서 본다면 얘기가 다르다. 오히려 이렇게 하는 것이 조직에 더 나은 결과를 가져다준다. 조직에 언제, 어떻게 위기 상황이 닥치더라도 여기에 맞서 능력을 발휘할 수 있는 전천후 관리자 집단을 양성할 수 있기 때문이다. 생각해 보라. 법무관에게 보병 훈련을 시키는 것이 굉장히 비효율적으로 보일 수 있지만, NATO공습 후 점령 초기 단계에 주민들의 분쟁을 조정할 목적으로 코소보에 파견되었던 해병 법무관들의 활동을 본다면 이러한 훈련이 얼마나 중요한 것이었는지를 알게 될 것이다.

사실, 전방위 훈련을 해병만큼 열심히 시키는 기업은 거의 없다. 일부 실리콘 밸리와 기타 하이테크 첨단 부문의 관리자들이 이 기업, 저 기업으로 옮겨 다니면서 다양한 기술을 배움으로써, 결국 공격적인 전방위 교육이 가능하다고 하는데 나는 그런 식의 전방위 훈련이 충분한 방법이라고는 생각하지 않는다.



6. 지휘

해병대에서는 부하에게 명령을 내릴 때 작업 방식을 정확하게 설명하지 않는다. 대신 해병대 장교들은 2가지 명확한 설명을 해준다. 첫째, 그들이 어떤 식으로 상황이 종결되기를 원하는지를 말하는데 이것을 해병대에서는 ‘최종 상황’이라고 부른다. 둘째, 좀더 폭넓은 목표로 부대의 활동을 통해 달성하고자 하는 것으로 지휘자의 ‘의도’라고 부른다. 이것은 해병대에 있어서 매우 중요한 개념인데 부하들에게 작업의 세부 사항들을 일임하는 것이기 때문이다.

또, 해병대 장교들이 명령을 내릴 때 사용하는 2가지 개념이 있는데 그것은 ‘중심 명령’과 ‘교전 규칙’이다. 원래 장교는 한 부대마다 하나씩, 3개 부대에 3종류의 명령을 내린다. 그리고 각 명령은 대개 최종 상황을 위한 것이지만, 때로는 지휘관이 의도하는 범위가 3종류의 명령을 다 포함할 수 있다. 그럴 경우 장교는 그중 하나의 명령을 ‘중심 명령’이라고 지정하고 명령을 받는 3개의 부대에게 그것을 명확하게 전달한다. 많은 경우 ‘중심 명령’은 3종류의 명령 중 가장 중요하다.

한편, 명령을 알고 있는 각 부대는 중심 명령을 성공시키기 위한 여러 가지 노력을 하게 된다. 따라서 때로는 자기 부대에 내려온 명령을 완수할 수 있는 기회를 포기하기도 한다. 무엇보다 중심 명령을 수행하는 것이 가장 중요하기 때문이다. 또한, 교전 규칙은 명령의 한 요소이지만, 최종 상황, 의도, 중심 명령과는 다르다. 이것은 명령을 완수하는 방법에 관한 것으로 명령의 결과에는 적용되지 않기 때문이다. 교전 규칙이라는 것은 병사들에게 구체적으로 무엇을 하라고 설명하지 않는다. 다만 병사들에게 일방적으로 무엇을 피해야 하는지를 알려 줄 뿐이다. 그리고 해병들이 명령을 완수하려 할 때 생각할 수 있는 해결책에 대해 한계나 제약을 설정하기도 한다.

한 회사가 경쟁사가 제기한 소송으로 공격을 받고 있다면, 또는 불만을 터뜨리는 고객들 때문에 곤란을 겪고 있거나 언론의 공격을 받고 있다면 그것은 경영자가 사원에게 명확하고도 적절한 교전 규칙을 설정하는 데 무관심했다는 신호이거나 고위 경영자들이 이러한 규칙이 필요하다는 것을 알지 못했기 때문이다. 대표적인 사례가 마이크로소프트사다. 그들은 많은 사람들에게서 저항을 받아왔는데, 특히 반독점에 대한 재판에서는 컴퓨터 업계의 많은 간부들이 설득력 있는 증거들을 제시했다. 그에 따르면, 마이크로소프트사는 새로운 소프트웨어 연구의 성공 가능성을 고의적으로 방해했다. 마이크로 소프트 사가 교전 규칙을 사전에 명확히 하지 않았기 때문에 이를 개발하던 회사들은 손해를 보았고, 세계인들이 저렴하게 사용할 수 있는 소프트웨어의 기능을 축소해야 했다.



7. 동기부여

동기를 부여하는 것이야말로 가장 높이 평가되는 기술이다. “당신은 해병대에서 자원을 효율적으로 경영하는 사람이 될 수도 있고 그렇지 못할 수도 있다.” 이것은 배리 대령의 말이다. 한편 베다드 장군은 동기 부여를 이런 식으로 강조했다. “나는 하루를 정리하는 시간에 내 자신에게 묻는다. ‘1만 6,446명 해병들의 발전을 위해, 생명을 위해, 오늘 그들에게 준 것은 무엇인가? 그들이 사회로 돌려줘야 하는 것은 무엇인가? 그들을 뛰어난 사람으로 만들고 다른 사람들을 해병대로 이끌 수 있는 것은 무엇인가?’ 하는 질문을 한다.”