프로상사의 부하경영 심리술

프로상사의 부하경영 심리술

시부야 쇼조 지음/이규영 옮김

글담 /2001년 9월/242쪽/8,800원



1. ‘의욕적인 집단’을 만드는 심리법칙

복종의 심리

사람에게는 정당한 권리를 지닌 사람의 명령이라면 그것이 아무리 이치에 맞지 않더라도 받아들이는 복종의 심리가 있다. 이것을 직장 상황에 대입시켜 생각해 보면 부하직원이 명령에 따르도록 만들기 위해서는 우선 부하직원이 상사를 정당한 권위의 사람으로 봐주는가, 아닌가 하는 것이 중요한 열쇠가 된다. 부하직원에게 평소보다 힘든 명령을 내리게 될 때에는 의연한 태도로 상사로서의 권위를 보이는 것이 부하직원이 따르도록 만드는 비결이다. 그러나 상의하달(上意下達)이 제대로 되지 않을 때에는 자신의 리더십에 문제가 있는지를 본인 스스로가 철저하게 점검하고 연구, 개선해야 한다.

사회적 비교 이론

사람들은 자신과 비슷한 정도의 사람과 비교함으로써 상대적인 수준을 확인하는데 사회적 비교가 효력을 발휘하는 것은 비슷한 동료끼리 비교할 때다. 사람은 누구나 잠재적으로 라이벌인 동료에게는 절대로 지고 싶지 않다는 경쟁의식을 가지고 있다. 따라서 사회적 비교를 통해 잘 경쟁시키면 부하직원의 의욕을 이끌어낼 수 있고 나아가서는 그것이 부서 전체의 활성화로 이어질 것이다. 그러나 이것은 직장의 인간관계를 나빠지게 한다. 그렇다고 경쟁을 전혀 배제하면 직장의 사기는 저하된다.

협박의 심리

강하게 윽박지르면 상대방은 심리적 긴장감에 의해 당장은 따를지 몰라도 시간이 흐름에 따라 그 효과는 급속히 저하된다. 그에 비해 약하게 협박하여 설득한 경우 당장은 설득효과가 적어도 시간이 지나면 점차 효과가 침투한다는 결과가 나왔다. 가볍게 압력을 가하여 설득한 부하직원은 그 즉시 강제력(强制力)이 작용하지 않기 때문에 대충 납득을 하지만 나중에 상사의 본의(本意)를 다시 한 번 생각하게 된다. 즉 ‘어째서 상사는 그런 식으로 말한 것일까?’ 하고 생각하여 일에 몰두하게 된다. 그것이 차츰 설득효과를 높임과 동시에 그 효과를 지속시켜 주는 것이다.

밴드 웨건 효과

이것은 분위기 메이커다. 더 쉽게 설명하자면, 먼저 중심 인물을 납득시켜 놓고 전체 회의에서 이 기획에 대해 설명할 때 사전에 포섭해 둔 사람들에게 적극적 찬성의견(악대차의 등장)을 말하게 한다. 이렇게 하면 부하직원들 사이에 긍정적인 분위기가 고조된다. 이것이 밴드 웨건 효과이다. 분위기 조성을 위한 악대차의 등장은 매우 중요하다. 반대의견이 나오기 전에 밴드 웨건 효과가 있으면 출석자 대부분이 찬성하는 듯한 분위기가 되어 반대의견을 억제할 수 있다.

역할 연기법(롤 플레잉)

간단히 말해 입장을 바꿔 그 역할을 연기하는 것이다. 그러면 상대방의 입장이나 기분을 이해할 수 있게 된다. 경험을 쌓는 일은 말하자면 역할연기를 하고 있는 것이다. 일에서 도망치기만 하는 부하라도 책임 있는 지위를 주고 경험할 수 있게 하면 그 역할을 훌륭히 소화해낸다. ‘곤란한 부하’에게는 야단치는 것보다 무언가 역할을 주어 책임을 갖도록 만들어보자.친화욕구

다른 사람과 함께 있고 싶어하는 심리현상을 말한다. 일반적으로 사람들은 무언가 불안한 일이 있으면 친화욕구가 높아진다. 그러므로 상사는 커뮤니케이션 네트워크가 어떻게 돌아가는지, 그 가운데 자신이 들어 있는지를 체크해 두어야 한다. 상사는 항상 노력하지 않으면 어느새 따돌림당한다는 것을 염두에 두어야 한다.

반항의 심리

사람들은 동조자가 있으면 반항하기 쉬워진다. 따라서 부하직원에게 힘든 업무나 싫어하는 일을 명령할 때는 모두에게 부탁할 것이 아니라 개별적으로 명령을 내리는 편이 낫다. 명령을 받은 부하직원은 설령 그것이 마음에 들지 않더라도 그 기분을 받아줄 사람이 없으므로 따를 수밖에 없다. 또한, 직원들의 친밀한 관계는 상사에 대한 반항으로 발전한다. 이것은 부하직원에게 힘든 업무를 명령할 때 불리한 상황으로 작용한다. 상사는 부하직원을 움직이기 위해 때로는 비정한 태도로 임해야 할 경우도 있다. 그런 경우에도 반항의 심리를 기억하고 있으면 부하직원의 반항을 줄일 수 있다.



2. 부하직원의 마음을 움직이는 심리법칙

원인 귀속이론

이것은 개인이 자신이나 다른 사람의 성공, 실패의 원인을 어디에서 찾느냐 하는 문제를 다루는 이론이며 상사가 부하직원을 평가하는, 즉 칭찬을 하거나 질책을 할 경우에도 지침이 된다. 능력이나 인격을 비판하면 부하직원의 마음이 멀어져가기 때문에 가장 좋은 방식은 결과 그 자체를 평가하는 것으로 끝내는 것이다. 예를 들어 부하직원이 실패를 했을 때 그 일의 결과에 중점을 두어 그가 일에 대해 어떤 식으로 임하지 않았기 때문에 실패했는지를 지적한다. 이로서 부하직원은 내적 귀속이 아닌 외적 귀속을 할 수 있는 것이다.

자기개시

상대방에게 자기 자신에 대한 올바른 정보를 전달하는 것을 말한다. 자녀들이나 가족 이야기, 업무상의 고민 같은 것은 사적인 것이며 이러한 사적인 정보들은 자기개시를 통해 상대방에게 전달된다. 심리학 연구에 의하면 평소에 우수한 사람이 실패하는 모습을 보이거나 과거의 실패담을 이야기하면 인간적인 따뜻함이 강조되어 상대방과의 사이에 좋은 관계가 형성된다고 한다. 그러나 이것을 부하직원에게 섣불리 사용하면 평가가 떨어지는 경우도 있으므로 객관적인 배경이 필요하다.

수다 요법

프로이트가 심리요법을 시작했을 때 환자로 하여금 자신의 심중을 털어놓게 하는 방식을 사용해 성과를 거둔 방식이다. 그러므로 상사는 부하직원을 의욕적으로 만들기 위해 되도록 부하직원의 불만을 잘 들어주고 그것을 해소시켜 주어야만 한다. 수다 요법에서 중요한 것은 부하직원이 이야기를 하고 상사는 듣는 역할에 충실해야 한다는 것이다. 상사의 쓸데없는 어드바이스가 스스로 생각하지 않는 부하직원을 만들기 때문이다.

싱크로니(동시성)

대화를 하고 있을 때 두 사람의 동작이 자연스럽게 일치하는 현상을 말한다. 싱크로니가 보이면 친밀감이 교환되어 감정의 교류도 쉽게 일어난다. 이것은 회의나 미팅 등의 상황에서 부하직원의 행동을 관찰해 보아도 알 수 있다. 적극적인 발언을 하지 않아도 반대의견을 이야기하는 부하직원과 동작이 일치하고 있는 부하직원이 있다면 그는 반대의견을 지지하고 있는 것이라 생각할 수 있다. 그러므로 부하직원과의 이야기가 좀처럼 활기를 띠지 않을 때 싱크로니를 활용하면 도움이 된다. 즉 상사 쪽이 의도적으로 부하직원의 자세나 동작, 말투 등을 따라하는 것이다.

사회적 촉진

일을 전적으로 맡기면 부하직원의 동기부여가 높아져 의욕이 없던 직원도 의욕적으로 변한다. 부하직원은 잘 맡겨주는 상사를 따라간다. 그러므로 일을 맡길 때, 단지 업무를 할당해 주는 데 그쳐서는 안 된다. 부하직원의 입장에서는 책임 있는 일을 맡겨주었다고 실감했을 때 비로소 보람을 느낀다. 부하 직원이 있는 사람은 그 점을 의식하여 일을 맡기는 방법에 대해 더욱 연구해야 한다. 부하직원을 의욕적으로 만들어 크게 키울 것인가, 그저 썩혀버릴 것인가 하는 결정은 상사인 당신이 일을 맡기는 방식에 달려 있다는 점을 명심하라.

후광효과

어떤 인물에 대한 평가를 내릴 때 그 사람의 업적이나 사회적 지위, 학력, 직장 이력, 교우관계 등으로 판단하는 경향을 말한다. 앞으로는 자기PR 시대이다. 그러므로 자신을 강하게 내세우는 연출도 필요하고, 이야기할 때 자신에 찬 손짓이나 동작 같은 제스처를 연출하면 부하직원이 안심하여 신뢰하게 된다. 단, 실적도 없는데 이런 행동을 하면 무리가 있다.



3. 진정한 리더가 되기 위한 심리법칙

자기 편들기

당신은 부하직원에게 책임을 전가하고 있지 않은가. 일반적으로 성공이나 실패의 원인을 생각할 때 대부분의 사람들은 ‘자기역성’을 든다. 상사의 자기역성은 달리 보면 책임을 부하직원에게 전가시키는 것이다. 상사는 무의식중에 하는 짓이겠지만 이런 태도를 보게 되는 부하직원은 의욕이 꺾여 낙심해 버릴 것이다. 상사는 자신의 공을 부하직원에게 나눠주고 부하직원의 책임을 뒤집어쓸 정도의 도량이 없으면 조직을 이끌어 갈 수 없다.

부메랑 효과

사람들을 설득시키거나 태도, 사고방식 등을 변화시키려고 할 때 상대방을 심하게 공격하거나 강한 고통을 수반하는 방식을 취하면 역효과가 생기는 현상을 말한다. 즉 감정적이 되어서 설득해 봤자 상대방은 설득자의 의도와는 반대 방향으로 태도나 의견을 돌려버려 효과가 없다는 것이다. 또, 엄하게 질책하는 것은 호통치는 것과 다르므로 본래의 바른 질책 방식은 부하직원이 같은 실패를 반복하지 않도록 하는 데 초점을 맞추어야 하며 실패의 이유를 이해시켜야 한다. 그리하면 부하직원은 자신의 실수를 솔직하게 반성하며 상사를 신뢰하는 마음도 커질 것이고 더욱 더 의욕을 낼 수 있다. 상사는 엄격하면서도 가족과 같이 걱정해주는 마음을 전할 수 있도록 말을 전해야 한다.

호의의 반복성

이것은 자신에 대해 호의를 표하거나 좋은 평가를 하는 인물에게는 자신도 호의를 갖게 되지만 역으로 싫어하거나 나쁘게 평가하는 인물에게는 혐오감을 갖게 된다는 것이다. 상사가 호의를 표하면 부하도 호의를 가지게 된다. 호의의 가장 좋은 방법은 칭찬이므로 부하직원과의 신뢰관계를 강화시키려면 칭찬을 아끼지 말아야 한다.

비 상식의 심층심리

공사의 구분은 확실히 해야 한다. 부하직원은 본래 일을 하기 위해 회사에 와 있는 것이므로 상사가 개인적인 용무까지 시키면 불만을 갖게 된다. 그러나 현실적으로는 부하직원을 사적으로 부리는 곳이 많다. 회사의 관례에 따라 상사 본인도 무의식중에 부하직원을 부리고 있는 것이다. 또한 상사의 부정행위는 부하직원의 신뢰에 대한 배반이다. 상사는 청렴결백해야 한다. 자신이 부정을 저질러서는 부하직원의 부정을 질책할 수도 없고 인간성까지 의심받게 되는 법이다.

자존심과 콤플렉스

사람에게는 각각 의지하는 것, 소중히 여기는 것이 있다. 그것에 대한 비난을 들으면 다시는 일어설 수 없게 되기도 한다. 따라서 상사는 아무리 다른 의도가 없다고 해도 부하직원의 특기나 전문분야에 대해 상처를 줄 만한 언동은 주의해야 한다. 콤플렉스나 약점이 있는 것이 반드시 나쁘지만은 않다. 오히려 이를 극복하려고 노력하는 사람도 있다. 따라서 상사는 부하직원의 콤플렉스나 약점을 들먹이거나 나쁜 평가로 연결시키지 말고 의욕을 이끌어낼 수 있도록 해야 한다.



4. 사람을 움직이는 심리법칙

사회적 적당주의

이것은 다수의 사람이 협동하여 같은 일을 할 때 전력을 다하고 있다고 생각해도 실제로 그 일에서 적당히 손을 떼는 것을 말한다. 책임의 소재가 분명하지 않기 때문이다. 그렇기 때문에 상사가 부하직원에게 지시나 명령을 내릴 때, 다같이 협력해서 해보자는 애매한 표현보다는 각각 담당 직무를 세세하게 결정해 책임을 갖게 하는 방식이 효과가 있다. 책임이 명확해지면 그 일을 회피할 수 없다.

공개적 위임

집단 속에서 의사 표시를 하는 것을 말한다. 이것은 바로 자신의 의견을 공식화한다는 의미이다. 그렇게 하면 의견에 부합되는 행동을 해야 한다는 심리가 작용하는 것을 알 수 있다. 이 효과는 매우 커서 목표달성을 위해 움직이게 하는 원동력이 된다. 1대 1인 상사, 부하직원 관계라도 부하직원에게 공개적으로 위임하면 효과를 발휘한다.

동기부여, 모티베이션

인간이 어떤 행동을 하도록 유도하는 것을 말한다. 자신이 하고 싶어서 하는 것이 자발적(自發的) 동기부여인데 직장에서도 자발적 동기부여로 일하는 직원은 힘든 일이 있어도 즐겁게 일한다. 따라서 상사는 부하직원에게 자발적인 동기를 심어주는 것이 중요하다. 부하직원을 자주적으로 어떤 일에 참가하게 하여 상사는 일체 참견하지 않고 그의 생각대로 하게끔 놔두는 것도 자발적 동기부여를 늘리는 데 도움을 준다.

피그말리온 효과

한 인물에 대해 어떤 행동을 계속해서 기대하면 실제로 기대에 부합될 만한 행동을 하게 된다는 효과를 말한다. 믿고 기다리면 상대는 그것에 답한다. 그러므로 상사가 부하직원에게 어떤 행동을 기대하면 그 부하직원은 언젠가 기대에 답하게 된다고 한다.보디랭귀지

말하기 편한 상사는 기본적으로 부하직원의 이야기를 들으려고 하는 자세를 갖추고 있다. 더욱 구체적으로 말하면 항상 오픈된 자세를 취하고 있다. 몸의 움직임을 말하면 손발을 가볍게 벌리고 앉아 전신의 긴장을 풀고 있는 자세이다. 이것은 부하직원이 이야기하는 데 편한 분위기를 만들어준다.

동조행동

집단으로부터의 영향으로 자신의 행동이나 의견을 바꾸는 것을 말한다. 예를 들어, 상사가 부하직원에게 야근을 시킬 때에는 두세 명의 부하직원과 협의해 솔선하여 야근하도록 하면 다른 부하직원들도 동참하게 된다. 집단의 압력에 굴하여 다른 사람들의 행동에 동조하는 것이다. 부서 전체를 잘 통솔하기 위해서는 이런 부하직원을 평소에 잘 관리해 자기편으로 만들어 두는 것이 중요하다.



5. 행동, 동작으로 부하직원의 마음을 읽는 심리법칙

시선의 접촉

상대방의 눈을 쳐다보는 것을 ‘아이 콘택트’라 한다. 부하직원의 시선을 읽기 위해서는 당연히 상사가 시선을 맞추도록 유념해야만 한다. 어느 실험에 의하면 시선을 맞춰 이야기한 상대에게는 신뢰하는 마음이 생기고 친해지기 쉽다는 결과가 나왔다. 이야기를 할 때 부하직원과 시선을 맞추는 일은 심리를 읽을 뿐 아니라 상호 신뢰관계를 높여준다. 또한 빈번하게 시선을 마주치거나 눈을 내리뜨고 거의 눈을 마주치지 않는 부하도 있기 때문에 이러한 시선처리로도 부하직원의 성격을 알 수 있다.

입술의 심리

부하직원과 이야기를 하고 있을 때 입술의 움직임을 관찰하면 그의 심리를 알 수 있다. 원칙적으로 입술을 굳게 다무는 듯한 움직임을 보이면 이야기할 의사가 없다는 뜻이고, 반대로 입술을 핥는 듯한 행동을 보이면 더 이야기하고 싶다는 표현으로 봐도 좋다. 그러나 외견만 보아서 속단할 수 없는 경우도 있기 때문에 부하직원의 성격을 감안하면서 심리상태를 재빨리 읽어내는 것은 부하직원을 다루는 첫걸음이다.

대인거리

자신과 상대방 사이의 물리적인 거리를 말한다. 이 거리의 정도와 상호간의 심리적 친근감의 거리의 정도는 대체로 일치한다. 일반적으로 이야기할 때의 거리는 상대방과의 심리적인 거리를 나타낸다. 이 거리는 상대방과의 관계에 따라 변한다. 예를 들어 친한 사람이면 거리는 좁아지고 그 반대이면 멀어진다. 또 같은 사람이라도 친근함의 증가에 따라 거리가 좁아진다. 그러므로 상대방이 자신과 얼마나 거리를 두려 하는지를 관찰함으로써 부하직원의 심리상태를 읽어낼 수 있다. 부하직원이 거리를 두는 방식을 관찰하는 것은 시선을 살피는 것과 함께 심리상태를 읽는 초보적인 노하우이다.

자기친밀 행동

숨겨진 심리는 ‘발’에 나타난다. 그러므로 상대방의 숨겨진 심리를 파악하려면 발, 손, 표정의 순으로 관찰하면 된다. 발끝이나 무릎은 무의식중에 관심이 있는 방향을 향하게 된다. 그 방향에 따라 상대방의 관심도를 알 수 있다. 부하직원과 이야기를 할 때 열심히 듣고 있는 것 같아도 발끝이나 무릎이 출구를 향해 있으면 이제 이야기를 끝내고 자리로 돌아가고 싶다는 심리상태의 표현이다.

6. 회의를 자유자재로 컨트롤하는 심리법칙

설득적 커뮤니케이션

간부회의나 회사의 상층부를 설득할 때에는, 판단의 재료만 제공하여 결론을 맡기는 방법이 효과적이다. 반대로 부하를 설득할 때에는 결론을 확실하게 내려두는 편이 효과적이다. 설득 효과를 높이기 위한 정보의 제시방법에는 몇 가지 원칙이 있는데, 첫째 자료의 논지는 간략하고 명쾌해야 설득하기 쉽고, 둘째 논지가 복잡할 때는 분명히 결론은 붙여두어야 하며, 마지막으로 상대의 지적인 수준이 낮을 때는 알기 쉬운 결론을 붙여두어야 한다. 또, 불리한 정보도 제공해야 한다.