CEO와 비즈니스맨이 저지르기 쉬운 22가지 잘못과 해결방법

1. 자기 계발에 게으르기



젊고 촉망받는 화학기사 밥 혼은 샌프란시스코 레이놀즈(Reynolds) 제조회사에서 일했다. MIT 출신인 밥은 고속 승진이 보장되어 있었다. 하지만 그는 회사에서 5년도 근무하지 못했다. 그 이유는 무엇일까? 밥은 일상적인 취미 활동 및 개인 생활을 이유로 자기계발을 위한 시간을 내지 않았다. 회사에서 스탠포드에 입학하여 박사학위를 받을 수 있도록 지원하겠다고 제안했을 때도 그는 개인사정을 이유로 연기를 신청했고 이후에도 비슷한 회사의 제안을 거절했다. 회사는 '더 이상 발전 가능성이 없다.'는 이유로 그를 해고했다.

짐 터너는 밥과 거의 같은 시기에 입사했다. 짐은 MIT같은 명문 출신이 아닌 작은 도시의 이름 없는 대학을 졸업했다. 그러나 짐은 자신의 자유시간을 자기 계발을 위해 소중하게 활용했다. 그는 회사에서 제안하는 박사학위 과정을 선택하여 학위를 받은 것 외에도 <프렌티스 홀 북 클럽> <비즈니스 리더스 북 클럽> 등에 회원으로 가입하여 경영과 관리분야의 최신 정보와 아이디어를 얻기 위해 노력했다. 그 결과 그는 입사한지 8년 만에 연구개발 사업부의 부사장이 되었다. 위의 예에서 보듯이 관리자로서의 자기계발은 승진 기회의 확장과 자기 분야의 전문가로서 지위 확보는 물론 자기의 업무 수행에 재미와 보람을 느낄 수 있게 해 줄 것이다.

2. 자신의 전문 분야만을 중시하기



어느 공장에 생산감독의 후보자 심사가 있었다. 후보자 A는 자신이 맡고 있는 업무의 생산과 관리 모두에서 경쟁자 B보다 높은 점수를 얻었다. 인생의 목표를 묻는 질문에 A는 공장 최고의 부서장이 희망이라고 답했다. 후보자 B는 A에 비해 관리 능력이 우수하지 않았다. 하지만 그는 회사 전반의 업무를 이해하고 문제점을 파악하려는 노력을 아끼지 않았다. 인생의 목표를 묻는 질문에 그는 CEO가 희망이라고 대답했다. 결국 B가 생산감독 자리에 올랐다. 높은 목표를 지닌 사람은 목표를 달성할 때까지 노력을 지속할 것이라는 것이 그가 감독이 된 이유였다. 자신의 영역에만 매몰되지 않을 때 관리자는 승진 기회가 많아지고 자신의 일을 더욱 재미있게 수행할 수 있다.

3. 자기행동을 책임지거나 의무를 거부하기



게티스버그 전투는 남부 연합군의 참패로 끝났다. 게티스버그 전투 이후 한 젊은 남군 장교가 리 장군을 위로하기 위해 "이번 전투에서 패배한 것은 장군님의 잘못이 아닙니다. 변명의 여지없이 다른 장교들의 잘못이 컸습니다."라고 하자 리 장군은 즉시 그 장교에게 대답했다. "그건 그렇지 않네. 그건 전적으로 내 잘못이라네." 현명한 사람이라면 리 장군의 자세를 따를 것이다. 자신의 행동을 책임지려 노력함으로써 관리자는 솔선하는 자세를 익히게 되며, 업무 능력을 향상시킬 수 있다.

<이런 이익을 얻는 방법>1) 기본적인 의무를 이해하라자기 일을 철저히 책임지고 싶다면 자신이 주력해야 하는 기본업무가 무엇인지 알고 자신의 일과 부하의 일을 구분해야 한다. 이렇게 해야만 자신이 책임져야 할 일의 범위가 명료해지기 때문이다.

2) 모든 일에 최선을 다하라크고 중요한 업무를 맡고 싶다면 현재의 업무에 최선을 다해야 한다. 하잘 것 없어 보이는 일이라도 실행할 가치가 있는 것은 무조건 잘 해야 하며, 이를 통해 성실성이 입증되지 않으면 중요한 일을 맡길 경영자는 없기 때문이다.

3) 자신의 행동에 대해 철저히 책임져라잘못이 있었을 경우 이를 인정하는 것은 체면이 손상되는 일이 아니다. 관리자가 잘못을 인정하는 자세를 보일 경우 부하직원들은 상사를 공정하고 정직한 사람으로 믿고 따를 수 있다.

4. 적시에 합리적으로 결정하지 못하기



관리자가 승진하고 싶어하는 이유는 외부의 간섭 없이 중요한 결정을 할 수 있는 권한 때문이다. 그러나 원하던 직책을 맡고 필요한 권한을 얻으면 권한 사용을 망설이는 경우가 많다. 관리자의 의사결정 지연 원인은 상황 호전을 바라며 시간을 끌거나, 결과에 대한 책임 모면이 주된 이유이다. 이런 관리자가 되지 않으려면 논리와 이론으로 무장된 판단력을 평소에 배양해 두어야 한다. 적시에 합리적으로 결정할 때 부하는 그를 지도자로 믿고 따르며, 상사의 결정과 명령을 신뢰할 것이다.

<이런 이익을 얻는 방법>1) 돈을 걸기 전에 걱정하라사람들은 대개 즉흥적 충동에 따라 결정하고 나서 결과를 고민한다. 그러나 결정을 잘하는 방법은 돈을 걸기 전에 자신의 결정이 올바른지 확인하기 위해 가능한 방법을 동원하여 검토하는 것이다.

2) 결정하기 전에 자신에게 물어 보라 - 누가 결정할 것인가를 먼저 정하여 부하가 결정해야 할 문제점이면 그들에게 위임한다. - 무엇을 결정해야 하는지 판단하기 위해서는 그 문제가 해결되지 않으면 야기될 수 있는 문제점을 간단한 문장으로 기술해 보는 것이 좋은 방법이다. - 언제까지 결정해야 하는지 시간적 요소를 점검해 본다. - 내가 알아야 할 다른 무엇이 있는가를 점검하여 필요한 정보가 모두 입수되었나 점검해 본다. - 어떤 방법으로 결정할 것인가. 수집된 자료에 의해 그 결과의 유리한 점, 불리한 점을 대차 대조 표로 작성하여 최종안을 선택하여 실행에 착수한다.

5. 개인적으로 운영실태를 조사하는 데 소홀하기



관리에서 소홀하기 쉬운 부분은 운영상황을 점검하는 일이다. 올바른 운영실태의 점검 없이는 업무 개선이 불가능하다. 따라서 관리자는 자기직무를 철저히 파악하여 정기적으로 운영실태를 정확히 파악해야 한다. 개인적으로 운영 실태를 조사함으로써 첫째, 능률을 향상시키고 생산성을 증가시키며, 둘째, 안전 수칙의 조건을 향상시킬 수 있으며, 셋째, 노사관계를 개선할 수 있다. 운영실태 파악 중 부하에 대한 개인 신상을 파악할 수 있는 것은 소중한 부산물이다.

6. 임무를 이해시키고 감독하고 결과를 확인하지 않기



전달사항을 이해하지 못하는 원인이 듣는 사람에게 있을 때도 있으나 사실은 전달자의 실수에 기인하는 경우가 대부분이다. 지시의 요점을 이해시키고, 이해 결과를 확인하고 이해를 바탕으로 한 실행의 결과를 확인하는 것은 관리자의 중요한 기능 중 하나이다. 업무를 이해시키고 감독하고 확인함으로써 첫째, 지시사항을 빠르게 이해시킬 수 있다. 간단 명료하고 쉬운 것은 즉시 이해하고 실천할 수 있기 때문이다. 둘째, 자신의 업무를 이해하고 결과를 이해시키면 직원으로 하여금 최선을 다하게 할 수 있다.

<이익을 얻는 방법>1) 지시가 필요한지 확인하고 올바른 지시를 내려라.일을 잘 조직하고 권한이 적절히 위임될 경우 지시는 최소화할 수 있다. 지시하기 전에 반드시 필요한 것인 가를 확인하여 불필요한 지시와 잘못된 지시를 내리지 않도록 한다.2) 제안이나 부탁인 것처럼 지시하라."이렇게 하라"라는 지시 대신 "부탁이 있는데..." 등의 제안은 놀랄 만큼의 변화를 가져다 준다.3) 구두 명령은 거듭 확인하라. 업무를 이해시키고 완수까지 과정을 확인하기 위해 필수적이다.4) 조직의 지휘 계통을 통해 지시하라. 지휘계통을 무시한 지휘는 혼란만을 가중시킨다.5) 감독하고, 감독하고, 감독하라. 감독되지 않은 명령은 더 이상 명령이 아님을 명심하라.

7. 다른 사람의 일을 간섭하거나 사소한 일에 시간 낭비하기



30년 이상을 지방에만 근무한 은행장이 있었다. 그는 30년 전에 나에게 학자금 200달러를 대출해 주었고 작년에는 나의 주택자금을 대출해 주었다. 그 동안 은행 규모는 4배나 커졌다. 그러나 그의 일상은 변함이 없다. 매일 아침 그는 우편물을 분류하여 은행 간부, 행원들에게 나누어주는 일을 계속한다. 만일 그가 일찍부터 그 일을 그만 두고 중요 고객들과 폭넓은 인맥을 형성하거나 30년간의 경험을 살려 간부들의 문제를 해결하는 데 도움을 주는 일을 했다면 은행은 지금보다 많은 발전을 할 수 있었을 것이다. 다른 사람의 일이나 사소한 일에 신경 쓰지 않음으로써 관리자는 부하들의 존경의 대상이 될 수 있으며, 부하의 재치와 창의력을 개발할 수 있다.

8. 자신의 업무수행 능력을 객관적으로 평가하지 못하기



사람은 누구나 자신의 업무수행 능력을 객관적이고 공정하게 평가하라고 하면 난감함을 느낀다. 특히 자기 평가 방식이 주관적 의견 기술식인 경우에는 더욱 혼란을 느낀다. 그러나 자신의 업무 수행 능력을 객관적으로 평가할 수 있으면 자신의 장·단점을 파악하고 이를 개선할 수 있다.

<자신의 업무 수행 능력을 객관적으로 평가하기 위한 질문> - 상사에게 문제점을 제시하는가, 아니면 해결책을 제시하는가? - 먼저 모든 사실을 점검하는가? 대안을 제시하기 전에 모든 사실을 점검하여 자신의 제안이 올바 른가를 항상 확인하는가. - 가능한 모든 자원을 활용하는가? 상사에게 도움을 청하기 전에 도움을 받을 만한 다른 곳은 없는 지 확인해 보는가. - 사소한 일을 무시하는 경향은 없는가? 성실한 사람이라면 사소한 일이라도 자신이 해야 하는 일이면 책임을 지기 위해 노력한다. - 쉽게 당황하는가? 어떤 급박한 상황하에서도 침착하고 자제력을 잃지 않는 것은 관리자의 중요한 자질이다. - 결과에 기초해서 보고하는가? 상사는 업무를 수행하는 과정상의 어려움에 대해서는 관심이 없다. 그에게는 결과만이 중요하다. 자신의 일을 훌륭하게 마친 사람은 얻은 성과만큼만 보고한다. - 기한을 엄수하는가? 때로는 시간이 결과보다 중요할 경우가 있다. 일에는 때가 있기 마련이므로 어제의 대안이 오늘의 대안이 될 수는 없다. - 시작한 일을 항상 끝내는가? 시작하기보다는 끝내기가 훨씬 어렵다. 자신의 진행업무 목록을 작 성하여 시작일, 종료예정일, 실제 종료일을 점검하면 자신의 업무추진력을 판단할 수 있다.

9. 최선을 다하기 보다 작은 성과에 만족하기



관리자들은 대부분 부하들에게 최대의 성과를 내도록 독려하나, 동기부여를 하지 않으면 일반적으로 작은 성과에 만족하려 한다. 최선을 다하여 높은 성과를 달성할 경우 조직 구성원 누구나 이익이 증가하며 개인의 소득, 명예, 승진이 가능하여 모두에게 만족을 줄 것이다.

<보다 큰 성과 달성을 하여 이익을 얻는 방법>1) 현재의 시스템을 최선의, 유일한 방식이라 인정하지 마라.2) 현재의 시스템을 개선할 수 있도록 부하직원을 격려하라.3) 부하 직원이 목표를 정할 수 있도록 도움을 주어라.4) 일에 대한 자부심을 갖게 하라.

10. 관리자의 지위를 개인적인 목적으로 이용하기



우리는 거의 매일 사회적 신분이 높은 사람들이 자신의 지위를 개인적 이익을 충족시키기 위해 이용했다는 신문 기사를 읽는다. 이러한 예는 수없이 많다. 자신의 지위를 개인적 목적으로 이용하지 않는 것은 단순해 보이지만 쉬운 일은 아니다.

<관리자의 지위를 개인 목적으로 이용하지 않음으로 이익을 얻는 방법>1) 관리 자원을 원래의 목적으로 이용하라. 회사의 관리 자원은 사람, 돈, 물품, 시간, 시설이다. 이 자원 중 어떤 것을 목적한 용도와 다르게 개인적 용도로 전용했다면 관리상의 지위를 개인 목적에 사용한 것이다.2) 관리자도 규칙을 엄수해야 한다. 관리자들이 작업 현장을 돌아다니다 안전수칙을 어기는 경우는 흔하다. 관리자의 언행이 일치하지 않을 경우 부하들은 관리자의 지시를 건성으로 듣는다.

11. 자신이 한 말을 책임지지 못하기



리더십의 필수 요건을 기술한 어느 저서에도 뛰어난 관리자의 요건으로 자신의 말에 책임질 수 있어야 한다는 구절은 없다. 그러나 시대를 막론하고 자신의 말에 책임을 진다거나 약속을 지키는 것은 인간관계의 기본조건이다.

12. 부하직원이 본받을 만한 귀감이 되지 못하기



몇 년 전 공장 지배인이 된 친구 조지의 초청으로 공장을 시찰한 적이 있었다. 나는 그 곳에서 안전모를 착용하도록 되어 있는 구역에서 감독이 이를 무시하는 등 규정에 어긋나는 행위를 자주 하는 것을 목격할 수 있었다. 시찰 소감을 묻는 친구에게 나는 공장의 사고율이 높을 것 같다는 지적을 해 주었다. 나의 지적에 친구는 사고율과 제품의 불량률이 매우 높아 문제가 되고 있다고 어려움을 호소했다. 나는 관리직원이 부하들에게 귀감이 되지 못하는 점이 공장의 최고 문제점이므로 관리자가 부하들이 본받을 만한 모범을 확립할 것을 처방해 주었다. 이후 공장은 관리자들의 솔선수범으로 생산성 향상은 물론, 사고율을 낮출 수 있었다. 관리자가 부하직원의 귀감이 됨으로써 부하직원의 표준을 끌어올릴 수 있다는 점이다. 부하들은 일반적으로 상사의 행동을 모방하는 경향이 있다.

13. 존경보다는 사랑을 바라기



조지는 대형 가구 공장에서 한 부서의 감독이 되었다. 조지는 감독으로 승진한 후에도 퇴근 이후 옛 동료이자 현재의 부하들과 술집에서 만나 술을 마셨다. 조지가 전처럼 밤에 부하직원들과 모임을 하자 낮에 직장에서 그들을 꾸짖거나 징계하는 데 어려움이 많았다. 그는 그들의 실수와 태만을 눈감아 주기 시작했고 조지가 감독이 된지 얼마 지나지 않아 공장의 운영상태는 걷잡을 수 없이 엉망이 되어 있었다. 결국 회사는 조지를 해고했다. 문제의 발단은 조지가 부하직원을 지휘하는 관리자로서의 역할을 하면서 동시에 옛 동료로서 우정을 유지하고 싶어했다는 데 있었다.

<사랑보다는 존경을 받기 위해 하지 말아야 할 것>1) 부하직원의 호의를 받아들이지 말아라. 부하직원의 호의는 비효율, 뇌물, 부패의 원인이 된다.2) 인기를 얻기 위해 특별한 호의를 베풀지 말아라. 관리자의 의무는 부하의 업무상의 어려움을 도와주는 것이다. 부하의 사랑을 얻기 위해 업무상 과실, 태만 등을 묵인하지 마라.3) 결정을 내릴 때 인기를 얻기 위해 노력하지 말아라.4) 징계에 너그럽지 말아라.5) 부하직원과 어울려 친목 모임을 하지 말아라.6) 부하직원에게 타협해야 할 상황을 만들지 말아라.

14. 부하직원에게 협력하지 않기



관리자들은 대개 자기 부하들이 매사에 비협조적이라고 불평한다. 그러나 관리자가 먼저 부하에게 협력하면 그들에게서 협력을 받아 내는 것은 아주 쉬운 일이며 그렇게 함으로써 부하 직원으로부터 자발적인 복종과 아낌없는 지원을 받을 수 있음은 물론 공통의 목표를 위한 목적의식을 가지고 단합된 힘을 발휘할 수 있다.

<관리자가 부하직원에게 협력하기 위해 이용할 수 있는 4가지 방법>1) 부하직원이 회사운영에 참여할 기회를 주어라.2) 규칙을 정할 기회를 주어라. 직원들이 지켜야 할 규칙과 규정을 스스로 결정하게 하고 이를 준수하게 하는 것이 훨씬 효과적이다.3) 결정과정에 참여할 기회를 주어라. 스스로 내린 결정은 지시에 비해 실천 의지가 강하다.4) 매주 정기적으로 회의를 열어 업무의 진행 경과 등을 알려 준다.

15. 부하직원에게 조언이나 도움을 요구하지 않기



펜트하우스 퍼니처사는 경영상 어려운 문제가 발생할 때마다 문제 해결을 위해 많은 비용을 지출하여 외부 전문가에게 의뢰했으며 만족한 해결책을 얻을 수 있었다. 그러나 어느 날 사장이 현장 근로자에게서 외부 전문가가 해결책으로 제시한 아이디어가 대부분 현장 근로자에게서 나온 것이라는 것을 안 뒤부터는 직원들에게 먼저 조언을 구함으로써 많은 문제를 적은 비용으로 해결할 수 있었다. 부하직원에게 조언이나 도움을 요구하면 부하에게 팀의 일원이라는 소속감과, 중요한 사람이라는 만족감을 줄 수 있고 부하의 창의성과 기지를 유도할 수 있다.

16. 부하직원의 책임감을 계발하는 데 실패하기



상사가 자리에 있을 때만 열심히 일하는 직원은 쓸모가 없다. 스스로 결정할 권한을 주어 업무를 책임지게 한다면 부하직원은 솔선하여 자기 일을 책임지려 노력한다.