CEO와 비즈니스맨이 저지르기 쉬운 22가지 잘못과 해결방법

펜트하우스 퍼니처사는 경영상 어려운 문제가 발생할 때마다 문제 해결을 위해 많은 비용을 지출하여 외부 전문가에게 의뢰했으며 만족한 해결책을 얻을 수 있었다. 그러나 어느 날 사장이 현장 근로자에게서 외부 전문가가 해결책으로 제시한 아이디어가 대부분 현장 근로자에게서 나온 것이라는 것을 안 뒤부터는 직원들에게 먼저 조언을 구함으로써 많은 문제를 적은 비용으로 해결할 수 있었다. 부하직원에게 조언이나 도움을 요구하면 부하에게 팀의 일원이라는 소속감과, 중요한 사람이라는 만족감을 줄 수 있고 부하의 창의성과 기지를 유도할 수 있다.상사가 자리에 있을 때만 열심히 일하는 직원은 쓸모가 없다. 스스로 결정할 권한을 주어 업무를 책임지게 한다면 부하직원은 솔선하여 자기 일을 책임지려 노력한다.



<부하직원의 책임감을 계발하는 방법>

1) 업무처리 스타일을 인정하라. 부하들은 자기의 스타일로 업무를 재미있게 만들 권리가 있다. 기계적이고 단순한 작업이라 해도 부하는 일을 통해 자기 나름의 개성을 표현하고 싶어한다.

2) 가급적 임무중심 지시를 이용하라. 부하에게 결과를 설명하되 방법까지 상세히 지시를 하지 말아라. 방법은 그들의 몫이다.

3) 상사의 업무를 배울 기회를 주어라. 상사의 업무를 배울 기회를 주면 상급자가 휴가 등으로 자리를 비울 경우 예비인력을 확보할 수 있고 부하에게 책임감을 높일 수 있는 이익이 생긴다.

4) 부하에게 책임과 권한을 모두 주어라. 업무에 대한 책임을 맡길 때는 반드시 업무 처리에 필요한 권한도 주어야 한다. 권한과 책임은 보완 관계에 있다. 권한과 책임을 분리해서는 안 된다.규정은 안전 문제이거나 회사 방침의 통일성 확보를 위한 경우 외에 지나치게 세부적인 것을 규율할 경우 창의성을 해치고 개인이 능력 발휘할 기회를 제한한다.



<이런 이익을 얻는 방법>

1) 일을 맡겼으면 간섭하지 말아라.

2) 시스템을 개선하도록 과제를 제시하라. 과제를 제시는 규율보다 의욕을 고취할 수 있다.

3) 자신이 스스로 업무 방식을 개선하게 하라.해마다 있는 노조설립 찬반 투표에서 수십 년간이나 노조설립을 반대하는 투표 결과가 나오는 회사가 간혹 있다. 이 회사들이 노조설립을 반대하는 이유는 회사가 평소 직원들의 불만과 요구사항을 듣고 요구를 들어주기 때문으로 노조가 불필요하기 때문이다. 부하 직원의 고충을 들어주는 것은 관리자의 의무이며, 동시에 불만을 들어주는 것만으로 부하를 잘 파악하고 이들에게 의욕을 북돋워 줄 수 있는 좋은 방법이다.산업심리학자들은 관리자가 범하는 가장 큰 실수의 하나로 자기 부하를 기계나 사무기구처럼 다루는 것이라고 지적한다. 즉 부하직원을 인격을 갖춘 개인으로 존중하지 않는다는 것이다. 그러나 하찮은 존재로 대우받기를 바라는 사람은 없다. 부하직원을 개인적으로 존중하므로 상사는 존경을 받으며, 상사의 기대를 충족시키기 위한 부하의 협조와 노력을 얻어 낼 수 있다.임원으로 승진시킬 후보자 중 가장 유능한 후보자가 있다. 그는 모든 면에서 탁월한 능력을 지니고 있다. 그러나 그가 맡고 있던 부서에 마땅한 후임자가 없어 그가 없을 경우 부서 기능이 마비될 것이 우려되어 그를 임원으로 승진시키는 것은 타당치 못할 것이다. 오히려 능력이 미치지 못하더라도 후임자가 든든한 부서장을 임원으로 승진하는 것이 회사를 위해 훨씬 도움이 될 것이다. 관리자는 자신을 대신할 후임자를 훈련시켜 둠으로써 언제든 승진의 기회를 자기 것으로 할 수 있는 동시에 자신의 부재 시에 업무의 공백이 발생하지 않도록 할 수 있으며, 좀더 가치 있는 일에 자신의 시간을 할애할 수 있다.9. 최선을 다하기 보다 작은 성과에 만족하기20. 부하 직원에게 정보를 주는 데 인색하기부하직원들에게 무엇을 어떻게 해야 하는가를 알려주는 것은 물론이고, 왜 그렇게 해야 하는지도 설명해 주어야 한다. 부하들의 능률, 사기, 믿음, 열정은 그 이유를 얼마나 충족시켜 주는가에 따라 좌우될 것이다.21. 부하직원을 한 개인으로 존중하지 않기22. 자신을 대신 할 후임자를 준비하지 않기관리에서 소홀하기 쉬운 부분은 운영상황을 점검하는 일이다. 올바른 운영실태의 점검 없이는 업무 개선이 불가능하다. 따라서 관리자는 자기직무를 철저히 파악하여 정기적으로 운영실태를 정확히 파악해야 한다. 개인적으로 운영 실태를 조사함으로써 첫째, 능률을 향상시키고 생산성을 증가시키며, 둘째, 안전 수칙의 조건을 향상시킬 수 있으며, 셋째, 노사관계를 개선할 수 있다. 운영실태 파악 중 부하에 대한 개인 신상을 파악할 수 있는 것은 소중한 부산물이다.6. 임무를 이해시키고 감독하고 결과를 확인하지 않기7. 다른 사람의 일을 간섭하거나 사소한 일에 시간 낭비하기10. 관리자의 지위를 개인적인 목적으로 이용하기8. 자신의 업무수행 능력을 객관적으로 평가하지 못하기관리자들은 대부분 부하들에게 최대의 성과를 내도록 독려하나, 동기부여를 하지 않으면 일반적으로 작은 성과에 만족하려 한다. 최선을 다하여 높은 성과를 달성할 경우 조직 구성원 누구나 이익이 증가하며 개인의 소득, 명예, 승진이 가능하여 모두에게 만족을 줄 것이다.



<보다 큰 성과 달성을 하여 이익을 얻는 방법>

1) 현재의 시스템을 최선의, 유일한 방식이라 인정하지 마라.

2) 현재의 시스템을 개선할 수 있도록 부하직원을 격려하라.

3) 부하 직원이 목표를 정할 수 있도록 도움을 주어라.

4) 일에 대한 자부심을 갖게 하라.전달사항을 이해하지 못하는 원인이 듣는 사람에게 있을 때도 있으나 사실은 전달자의 실수에 기인하는 경우가 대부분이다. 지시의 요점을 이해시키고, 이해 결과를 확인하고 이해를 바탕으로 한 실행의 결과를 확인하는 것은 관리자의 중요한 기능 중 하나이다. 업무를 이해시키고 감독하고 확인함으로써 첫째, 지시사항을 빠르게 이해시킬 수 있다. 간단 명료하고 쉬운 것은 즉시 이해하고 실천할 수 있기 때문이다. 둘째, 자신의 업무를 이해하고 결과를 이해시키면 직원으로 하여금 최선을 다하게 할 수 있다.



<이익을 얻는 방법>

1) 지시가 필요한지 확인하고 올바른 지시를 내려라.

일을 잘 조직하고 권한이 적절히 위임될 경우 지시는 최소화할 수 있다. 지시하기 전에 반드시 필요한 것인 가를 확인하여 불필요한 지시와 잘못된 지시를 내리지 않도록 한다.

2) 제안이나 부탁인 것처럼 지시하라.

"이렇게 하라"라는 지시 대신 "부탁이 있는데..." 등의 제안은 놀랄 만큼의 변화를 가져다 준다.3) 구두 명령은 거듭 확인하라. 업무를 이해시키고 완수까지 과정을 확인하기 위해 필수적이다.4) 조직의 지휘 계통을 통해 지시하라. 지휘계통을 무시한 지휘는 혼란만을 가중시킨다.

5) 감독하고, 감독하고, 감독하라. 감독되지 않은 명령은 더 이상 명령이 아님을 명심하라.사람은 누구나 자신의 업무수행 능력을 객관적이고 공정하게 평가하라고 하면 난감함을 느낀다. 특히 자기 평가 방식이 주관적 의견 기술식인 경우에는 더욱 혼란을 느낀다. 그러나 자신의 업무 수행 능력을 객관적으로 평가할 수 있으면 자신의 장·단점을 파악하고 이를 개선할 수 있다.



<자신의 업무 수행 능력을 객관적으로 평가하기 위한 질문>

- 상사에게 문제점을 제시하는가, 아니면 해결책을 제시하는가?

- 먼저 모든 사실을 점검하는가? 대안을 제시하기 전에 모든 사실을 점검하여 자신의 제안이 올바 른가를 항상 확인하는가.

- 가능한 모든 자원을 활용하는가? 상사에게 도움을 청하기 전에 도움을 받을 만한 다른 곳은 없는 지 확인해 보는가.

- 사소한 일을 무시하는 경향은 없는가? 성실한 사람이라면 사소한 일이라도 자신이 해야 하는 일이면 책임을 지기 위해 노력한다.

- 쉽게 당황하는가? 어떤 급박한 상황하에서도 침착하고 자제력을 잃지 않는 것은 관리자의 중요한 자질이다.

- 결과에 기초해서 보고하는가? 상사는 업무를 수행하는 과정상의 어려움에 대해서는 관심이 없다. 그에게는 결과만이 중요하다. 자신의 일을 훌륭하게 마친 사람은 얻은 성과만큼만 보고한다. - 기한을 엄수하는가? 때로는 시간이 결과보다 중요할 경우가 있다. 일에는 때가 있기 마련이므로 어제의 대안이 오늘의 대안이 될 수는 없다.

- 시작한 일을 항상 끝내는가? 시작하기보다는 끝내기가 훨씬 어렵다. 자신의 진행업무 목록을 작 성하여 시작일, 종료예정일, 실제 종료일을 점검하면 자신의 업무추진력을 판단할 수 있다.30년 이상을 지방에만 근무한 은행장이 있었다. 그는 30년 전에 나에게 학자금 200달러를 대출해 주었고 작년에는 나의 주택자금을 대출해 주었다. 그 동안 은행 규모는 4배나 커졌다. 그러나 그의 일상은 변함이 없다. 매일 아침 그는 우편물을 분류하여 은행 간부, 행원들에게 나누어주는 일을 계속한다. 만일 그가 일찍부터 그 일을 그만 두고 중요 고객들과 폭넓은 인맥을 형성하거나 30년간의 경험을 살려 간부들의 문제를 해결하는 데 도움을 주는 일을 했다면 은행은 지금보다 많은 발전을 할 수 있었을 것이다. 다른 사람의 일이나 사소한 일에 신경 쓰지 않음으로써 관리자는 부하들의 존경의 대상이 될 수 있으며, 부하의 재치와 창의력을 개발할 수 있다.우리는 거의 매일 사회적 신분이 높은 사람들이 자신의 지위를 개인적 이익을 충족시키기 위해 이용했다는 신문 기사를 읽는다. 이러한 예는 수없이 많다. 자신의 지위를 개인적 목적으로 이용하지 않는 것은 단순해 보이지만 쉬운 일은 아니다.



<관리자의 지위를 개인 목적으로 이용하지 않음으로 이익을 얻는 방법>

1) 관리 자원을 원래의 목적으로 이용하라. 회사의 관리 자원은 사람, 돈, 물품, 시간, 시설이다. 이 자원 중 어떤 것을 목적한 용도와 다르게 개인적 용도로 전용했다면 관리상의 지위를 개인 목적에 사용한 것이다.

2) 관리자도 규칙을 엄수해야 한다. 관리자들이 작업 현장을 돌아다니다 안전수칙을 어기는 경우는 흔하다. 관리자의 언행이 일치하지 않을 경우 부하들은 관리자의 지시를 건성으로 듣는다.11. 자신이 한 말을 책임지지 못하기리더십의 필수 요건을 기술한 어느 저서에도 뛰어난 관리자의 요건으로 자신의 말에 책임질 수 있어야 한다는 구절은 없다. 그러나 시대를 막론하고 자신의 말에 책임을 진다거나 약속을 지키는 것은 인간관계의 기본조건이다.12. 부하직원이 본받을 만한 귀감이 되지 못하기13. 존경보다는 사랑을 바라기14. 부하직원에게 협력하지 않기조지는 대형 가구 공장에서 한 부서의 감독이 되었다. 조지는 감독으로 승진한 후에도 퇴근 이후 옛 동료이자 현재의 부하들과 술집에서 만나 술을 마셨다. 조지가 전처럼 밤에 부하직원들과 모임을 하자 낮에 직장에서 그들을 꾸짖거나 징계하는 데 어려움이 많았다. 그는 그들의 실수와 태만을 눈감아 주기 시작했고 조지가 감독이 된지 얼마 지나지 않아 공장의 운영상태는 걷잡을 수 없이 엉망이 되어 있었다. 결국 회사는 조지를 해고했다. 문제의 발단은 조지가 부하직원을 지휘하는 관리자로서의 역할을 하면서 동시에 옛 동료로서 우정을 유지하고 싶어했다는 데 있었다.



<사랑보다는 존경을 받기 위해 하지 말아야 할 것>

1) 부하직원의 호의를 받아들이지 말아라. 부하직원의 호의는 비효율, 뇌물, 부패의 원인이 된다.2) 인기를 얻기 위해 특별한 호의를 베풀지 말아라. 관리자의 의무는 부하의 업무상의 어려움을 도와주는 것이다. 부하의 사랑을 얻기 위해 업무상 과실, 태만 등을 묵인하지 마라.

3) 결정을 내릴 때 인기를 얻기 위해 노력하지 말아라.

4) 징계에 너그럽지 말아라.

5) 부하직원과 어울려 친목 모임을 하지 말아라.

6) 부하직원에게 타협해야 할 상황을 만들지 말아라.비판을 좋아하는 사람은 없다. 설혹 그것이 정당하다고 해도 부하 직원의 유능함을 파괴시킬 가능성이 있기 때문이다. 그러나 비판을 해서는 안 된다는 의미는 아니다. 때와 방법을 깊이 생각하고 비판을 통해 얻고자하는 이해 득실을 깊이 따져 보아야 한다.19. 부하의 고충이나 불만에 무관심하기15. 부하직원에게 조언이나 도움을 요구하지 않기16. 부하직원의 책임감을 계발하는 데 실패하기17. 능력보다 규정을 중시하기18. 비판을 건설적으로 하지 못하기몇 년 전 공장 지배인이 된 친구 조지의 초청으로 공장을 시찰한 적이 있었다. 나는 그 곳에서 안전모를 착용하도록 되어 있는 구역에서 감독이 이를 무시하는 등 규정에 어긋나는 행위를 자주 하는 것을 목격할 수 있었다. 시찰 소감을 묻는 친구에게 나는 공장의 사고율이 높을 것 같다는 지적을 해 주었다. 나의 지적에 친구는 사고율과 제품의 불량률이 매우 높아 문제가 되고 있다고 어려움을 호소했다. 나는 관리직원이 부하들에게 귀감이 되지 못하는 점이 공장의 최고 문제점이므로 관리자가 부하들이 본받을 만한 모범을 확립할 것을 처방해 주었다. 이후 공장은 관리자들의 솔선수범으로 생산성 향상은 물론, 사고율을 낮출 수 있었다. 관리자가 부하직원의 귀감이 됨으로써 부하직원의 표준을 끌어올릴 수 있다는 점이다. 부하들은 일반적으로 상사의 행동을 모방하는 경향이 있다.관리자들은 대개 자기 부하들이 매사에 비협조적이라고 불평한다. 그러나 관리자가 먼저 부하에게 협력하면 그들에게서 협력을 받아 내는 것은 아주 쉬운 일이며 그렇게 함으로써 부하 직원으로부터 자발적인 복종과 아낌없는 지원을 받을 수 있음은 물론 공통의 목표를 위한 목적의식을 가지고 단합된 힘을 발휘할 수 있다.



<관리자가 부하직원에게 협력하기 위해 이용할 수 있는 4가지 방법>

1) 부하직원이 회사운영에 참여할 기회를 주어라.

2) 규칙을 정할 기회를 주어라. 직원들이 지켜야 할 규칙과 규정을 스스로 결정하게 하고 이를 준수하게 하는 것이 훨씬 효과적이다.

3) 결정과정에 참여할 기회를 주어라. 스스로 내린 결정은 지시에 비해 실천 의지가 강하다.4) 매주 정기적으로 회의를 열어 업무의 진행 경과 등을 알려 준다.관리자가 승진하고 싶어하는 이유는 외부의 간섭 없이 중요한 결정을 할 수 있는 권한 때문이다. 그러나 원하던 직책을 맡고 필요한 권한을 얻으면 권한 사용을 망설이는 경우가 많다. 관리자의 의사결정 지연 원인은 상황 호전을 바라며 시간을 끌거나, 결과에 대한 책임 모면이 주된 이유이다. 이런 관리자가 되지 않으려면 논리와 이론으로 무장된 판단력을 평소에 배양해 두어야 한다. 적시에 합리적으로 결정할 때 부하는 그를 지도자로 믿고 따르며, 상사의 결정과 명령을 신뢰할 것이다.

<이런 이익을 얻는 방법>

1) 돈을 걸기 전에 걱정하라

사람들은 대개 즉흥적 충동에 따라 결정하고 나서 결과를 고민한다. 그러나 결정을 잘하는 방법은 돈을 걸기 전에 자신의 결정이 올바른지 확인하기 위해 가능한 방법을 동원하여 검토하는 것이다.

2) 결정하기 전에 자신에게 물어 보라

- 누가 결정할 것인가를 먼저 정하여 부하가 결정해야 할 문제점이면 그들에게 위임한다.

- 무엇을 결정해야 하는지 판단하기 위해서는 그 문제가 해결되지 않으면 야기될 수 있는 문제점을 간단한 문장으로 기술해 보는 것이 좋은 방법이다.

- 언제까지 결정해야 하는지 시간적 요소를 점검해 본다.

- 내가 알아야 할 다른 무엇이 있는가를 점검하여 필요한 정보가 모두 입수되었나 점검해 본다. - 어떤 방법으로 결정할 것인가. 수집된 자료에 의해 그 결과의 유리한 점, 불리한 점을 대차 대조 표로 작성하여 최종안을 선택하여 실행에 착수한다.어느 공장에 생산감독의 후보자 심사가 있었다. 후보자 A는 자신이 맡고 있는 업무의 생산과 관리 모두에서 경쟁자 B보다 높은 점수를 얻었다. 인생의 목표를 묻는 질문에 A는 공장 최고의 부서장이