잭 웰치 최후의 리더십

잭 웰치 최후의 리더십

로버트 슬레터 지음/형선호 옮김

명진출판/2001년 6월/272쪽/13,000원



제1 부 미래를 여는 리더십

변화의 힘을 활용하라

1980년대에는 모든 것이 변하고 있었다. 첨단기술 산업들과 세계를 바탕으로 한 경쟁자들이 전면에 등장했고, 고품질 제품과 새로운 생산성 기준을 세웠다. 이 모든 변화들은 그 어느 때보다 훨씬 더 빠른 속도로 일어났다. 웰치는 이 모든 흐름들을 예민하게 감지했다. 변화의 요구는 강력했다. 이 변화의 물결에 함께 하지 않으면 곧 순식간에 뒤쳐져버리고 말 것이었다 그러나 다른 CEO들은 그 점을 이해하지 못하고 있었다. 당시 GE는 겉으로 보기에는 안정적인 경영을 하고 있었고 경영자들은 현실에 안주하고 싶어했다.

웰치는 변화를 좋아했다. 그는 변화가 흥미롭고, 도전적이며, 심지어는 자유로운 것이라고 생각했다. 새로운 제품들, 새로운 경쟁자들, 날마다 새롭고 전과 다른 사업 환경에 직면했다. 그가 부닥친 질문은 오직 하나뿐이었다. 변화하는 환경에 대처하기 위해 나는 무엇을 ‘해야’ 하는가? 변화의 시대에는 변화에 따라가는 것으로는 충분하지 못할지도 모른다. 오히려 변화를 주도해나가는 것이야말로 가장 절실한 요구일 수 있다.

그것은 과감한 결단력이 필요한 정책이었다. 그리고 거기에는 많은 위험이 따랐다, 격변하는 환경에 대처하기 위해 웰치는 전사적 구조조정이 필요함을 느꼈다. 그것은 단순한 구조조정이 아니었다. 업계에서 1위나 2위를 차지하고 있는 부문을 제외한 모든 사업부문을 매각하거나 털어 내는 것이었다. 웰치는 순이익이 나는 부문이라도 업계에서 1, 2위가 되지 못하는 것은 과감히 정리했고 이로 인해 핵심 부문에만 모든 역량을 집중할 수 있었다.

1985년 12월 12일 GE와 RCA는 미디어업계의 거인을, 그리고 그 중 주요 업체인 NBC 방송국을 63억 달러에 인수하기로 합의했다. 그것은 그때까지 석유업계를 빼곤 가장 큰 합병이었다. 당시 GE는 미국에서 가장 큰 기업 명단 9위에 올라 있었고, RCA는 미국의 서비스 회사 가운데 두 번째로 큰 회사였다. 합병으로 탄생한 새 거인은 매출이 400억 달러로써 〈포춘〉지가 뽑은 500대 기업 가운데 7위를 차지했다.

인수는 엄청난 변화를 가져왔다. 전통적으로 GE는 내부의 역량을 키워왔다. 이 회사의 역사는 늘 내부사업을 키우지 않고 외부 기업을 인수하는 것은 현명하지 못하다는 것을 반증해 왔다. 하지만 웰치는 그런 전통의식을 갖춘 사고를 바꾸는 데 주저하지 않았다. 그는 GE의 고성장 사업들을 ‘키우고’ 싶었으며, 성공하기 위해서는 무엇이라도 할 준비가 되어 있었다.

1989년이 되면서, 웰치는 GE의 직원들에게도 회사의 발전을 위한 좋은 아이디어가 많이 있음을 인식했다. 이제는 직원들의 얘기에도 귀를 기울일 때가 되었고, 회사의 일상적 운영에 직원들의 의견을 반영하면 생산성을 극대화할 수 있다고 생각했다. 웰치는 이른바 ‘워크아웃(Work-Out)' 프로그램을 시작했다. 이 야심찬 10년짜리 계획은 GE 직원의 두뇌를 활용하기 위한 것으로 회사 안에서 직원들 사이에 지식을 공유하도록 권장하는 것이었다. 웰치는 워크아웃으로 기존의 관행을 없애려 노력했다.

그것은 대규모 조직에서 흔히 나타나는 그 폐단, 칸막이 현상을 없애기 위한 것이었다. 우리 모두 그 폐단을 잘 알고 있다. 수많은 결재, 중복, 과시나 낭비 같은 것이다.

변화는 먹혀들었고 GE의 숫자들은 계속해서 좋아졌다. 그는 워크아웃의 성공을 감지했다. 1990년대에 이르러 GE는 미국에서 가장 탄탄한 기업의 자리에 올랐다. 하지만 그와 같이 성공했음에도 웰치는 또 다시 대대적인 변화를 추진했다. 1995년에 그는 새롭게 변화를 향해 거대한 발걸음을 떼었다. 웰치는 GE의 제품과 과정의 질을 높이기 위한 전사적 노력을 시작했다. “사실 GE는 늘 고품질의 회사였다. 그렇다면 왜 다시 변하려 하는가?” 거기에 대해 그는 이렇게 답변했다.

우리는 더욱 더 잘하고 싶다. 우리는 단지 경쟁자들보다 더 나은 것이 아니라, 전혀 새롭게 품질을 높임으로써 경쟁적인 상황 자체를 바꾸고 싶다. 우리는 고객들에게 아주 특별하고 아주 소중한 품질, 그들의 성공에 너무나도 중요한 품질을 달성해, 우리 말고는 그들에게 다른 대안이 없게 만들고 싶다.

현실을 직시하라

1981년 10월, 잭 웰치가 CEO자리를 맡은 지 불과 6개월 후에, 그는 120명의 간부들에게 연설하면서 자신의 계획을 설명했다. 그가 얘기한 것은 말 그대로 혁명을 뜻하는 것이었다. 요점은 이러했다.

관료주의 적인 낭비는 종말을 맞을 것이다. 겉만 번지르르한 계획이나 당연히 지급하던 예산은 더 이상 허용하지 않을 것이다. 반드시 내려야 할 결정이라면 아무리 결정하기 어렵더라도 지체하지 않고 내릴 것이다. 변명이나 구실은 용납하지 않는다. 당신은 실패하고 다른 사람은 성공하는 데는 적어도 101가지의 이유가 있다. 이제는 있는 그대로의 현실을 똑바로 보고 그것을 제대로 다루어야 한다.

오랫동안 CEO로 일하면서 웰치는 과감한 결단력으로 현실을 직시하는 모습을 보여주었다. 그는 그런 현실 인식을 근저에 깔고 GE의 모습을 바꾸었다. 1980년대 초반 웰치는 현실을 직시함으로써 GE를 구조 조정해야 한다는 필요성을 인식하게 되었다. GE는 구조조정으로 전체 조직이 모든 자원과 관심을 가장 튼튼한 사업들에 집중시킬 필요가 있었다. 1980년대 웰치는 현실을 직시함으로써 RCA의 인수를 승인했다. GE는 그것을 인수하여 첨단기술 분야에 진출할 필요가 있었다. 1980년대 후반에 웰치는 현실을 직시함으로써 워크아웃(Work-Out) 프로그램을 시작했다. 이제는 직원들도 회사의 운영에 의견을 제시했다.

1990년대 중반에 웰치는 현실을 직시하고 6시그마 품질 프로그램을 시작했다. 그 동안 GE의 품질 프로그램들은 제대로 작동하지 않았다. 그는 엄청난 열정과 집중력으로 6시그마 프로그램을 추진했다. 1990년대 후반에 웰치는 인터넷의 등장이라는 현실에 맞닥뜨렸다. 처음에 그 역시 다른 많은 CEO들처럼 인터넷에 참여할 생각이 거의 없었다. 그것은 너무 새롭고, 너무 불확실하고, 너무 미지의 사업인 것처럼 보였다. 하지만 인터넷 사업의 이점이 분명히 드러났을 때, 웰치는 전사적으로 인터넷, 사업을 추진해 전체 조직을 개편하는 작업에 돌입했다.

비전을 제시하고 그런 후에 옆으로 물러나라

웰치는 ‘관리자’란 말은 “지원하기보다 통제하고 단순하게 만들기보다 복잡하게 만들며, 일을 빨리 하기보다 직원들을 감독하는 사람”으로 인식된다고 얘기했다. 웰치는 관리자와 지도자를 구분하는 것이 중요하다고 주장했다.

지도자(리더)는 루즈벨트, 처칠, 그리고 레이건 같은 사람으로서, 어떻게 무언가를 더 잘할 수 있는지 분명한 비전을 제시하는 일을 한다. 반면 일부 관리자들은 무의미한 복잡성과 세부사항으로 일을 복잡하게 만든다. 그들은 관리가 수준이 높은 임무라고 여기며, 자신들이 남들보다 더 똑똑하다는 인상을 주려 한다. 그들은 어떤 사람도 고취시키지 못한다. 나는 ‘관리’에 따라붙은 그 속성들을 싫어한다. 통제하고, 사람들을 질식시키며, 사소한 일들에 시간을 낭비하는 것 등이다. 사람들의 뒤통수를 노려보는 것이다. 그 같은 관리로는 사람들에게 자신감을 줄 수가 없다.

진정한 비즈니스 리더들은 직원들에게 어떻게 행동해야 하는가? 웰치는 다음과 같이 얘기한다. “직원들이 스스로 일을 하도록 물러나야 한다. 그들이 자발적으로 성장하고 이기도록 허용하며, 그것을 이룩했을 때는 보상해 주어야 한다.”

몇 개의 분명한 일반적 목표를 사업 전략으로 설정하라

웰치는 구체적․단계적인 전략적 계획에 기반해서 GE의 사업들을 추진하지 않았다. 대신 그는 몇 가지 분명하면서도 일반적인 목표들만을 세우게 했다. 그렇게 함으로써 GE의 직원들은 자유롭지만 분명 그 이면에 여전히 책임의식을 갖고 사업 기회들을 활용하였다. 웰치는 이런 전략을 설명하기 위해 오하이오 앨리리아에 있는 BHVS의 사업 개발 담당 중역 케빈 페퍼드가 「포춘」지에 보낸 편지를 인용했다. 그 편지는 전략적 기획(계획)과 관련한 웰치의 생각을 완벽하게 보여주었다.

페퍼드는 다음과 같은 점을 지적했다. 즉 19세기 프러시아의 장군이자 군사 역사학자인 카를 폰 클라우스비츠가 1833년에 출간한 고전적인 책 『전쟁론』에는 전략을 단 하나의 공식으로 압축할 수는 없다고 쓰여 있다. 우연한 사건들, 실행 과정의 오류들, 그리고 적군의 독립적인 의지 등으로 자세한 계획은 거의 언제나 무위로 돌아간다. 페퍼드에 따르면, 1860년대와 1870년대 초에 덴마크, 오스트리아, 프랑스를 격파한 프러시아의 참모들은 클라우스비츠의 이론을 실전에 완벽하게 적용해 전쟁에서 승리하였다.

웰치는 GE를 경영할 때 바로 그런 개념을 도입하기로 결정했다. 전략은 돌에 새기는 것이 아니라 시간의 흐름과 함께 상황에 맞게 발전하는 것이었다.



제2부 변화를 다루는 리더십

1등이나 2등 전략으로 시장을 장악하라

1980년대 초에 잭 웰치가 가장 걱정한 것은 심각한 인플레가 미국의 기업가들에게, 특히 GE에 끼치게 될 영향이었다. 웰치는 인플레가 GE에 해를 끼치지 않게 하려면, GE가 하는 모든 사업이 해당 분야에서 1등이나 2등이 되도록 촉구하는 전략이 필요하다고 생각했다. 1등이나 2등이 되는 것이 왜 반드시 필요한가? 3등이나 4등 정도만 해도 충분하지 않은가? 지금은 1등이나 2등이 아니어도 나중에 그렇게 될 수도 있는 사업을 포기할 필요가 있는가? 비판가들에게 웰치는 이렇게 대답했다.

나는 1등이나 2등인 사업도 운영했고, 4등이나 5등인 사업도 운영했다. 그래서 나는 그것들을 정확히 견줘볼 수 있었다. 그렇게 나는 주도적 사업과 주도적이지 못한 사업들을 골고루 운영해보았다. 그런데 내가 확실히 알게 된 것은, 1등인 사업을 운영하는 것이 그렇지 못한 사업을 운영하는 것보다 훨씬 더 쉽다는 것이다. 1등이나 2등이 아닌 사업은 자원, 힘, 그리고 영향력이 부족해 90년대에 등장할 세계시장에서 살아남기 힘들다.

웰치의 ‘1등이나 2등’ 전략은 1980년대 후반이 되면서 자리를 잡았다. 그 결과 GE는 이제 국내 시장뿐 아니라 세계 시장에서도 주도권을 행사할 수 있게 되었다. ‘1등이나 2등’ 전략은 글로벌한 규모에서 효과를 발휘했으며, 2000년이 되자 GE는 전세계 수십 개 시장에서 지배력을 확보하였다.

더 늦기 전에 조직을 줄여라

GE의 군살을 빼기 위한 자신의 계획을 입안하는 과정에서, 웰치는 미국의 사업 지도자들 가운데 홀로 서 있어야만 했다. 그는 위기에 직면하지 않은 기업의 규모를 줄이겠다는 유일한 지도자였다. 웰치는 힘든 싸움을 벌였다. 미국의 다른 대기업들은 웰치가 생각하는 현대적 기업의 견해를 공유하지 않았다. 어떤 CEO도 자신의 회사에 칼 대는 것이 필요하다고 생각지 않았다. 웰치에겐 '중성자 잭‘이란 별명이 붙여졌다. 그 별명은 그를 더욱 힘들게 했다. 그럼에도 웰치는 자신이 계획한 대대적인 전술만이 GE의 장기적인 성공을 보장할 수 있다고 믿었다.

그는 한번도 자신이 추진하는 혁명이 GE에서 사람들이 겪을 고통과 고생의 가치와 맞바꿀 수 있는 것이라는 확신을 의심하지 않았다. 그는 또 직원들에게 영구적인 일자리를 보장해야 하는지에 대해서도 의문을 품지 않았다. 웰치는 자신에게 다른 대안이 있다고 생각하지 않았다. 그가 GE의 CEO가 된 것은 직원들의 행복을 보장하기 위해서가 아니었다. 그가 그 자리에 오른 것은 GE라는 회사에 최대한의 수익을 내기 위해서였다. 그는 GE의 미래에 대한 비전이 있었고, 그가 가고자 하는 길에는 어떤 장애물도 없었다.

기업 인수는 도약의 기회다!

그것은 놀랍고 과감하며 충격적이기까지 한 시도였다. 그것은 평범한 기업을 스타기업으로 바꾸는 첫걸음이었다. 바로 그런 것들이 양자도약(quantum leap: 순식간의 도약)의 특징이다. 양자 도약을 향해 가는 것은 웰치가 GE의 역사상 가장 큰 두 기업을 인수했을 때 가장 두드러졌다. 바로 1985년의 RCA 인수와 2000년 10월의 하니웰 인수였다. 2000년 가을 GE에서 은퇴를 준비하고 있을 때, 웰치는 갑자기 또 한번의 ‘양자 도약’의 기회를 갖게 되었다. 그리고 그 기회는 너무 좋은 것이라 놓칠 수가 없는 것이었다.

그것은 바로 GE가 뉴저지 모리스타운에 있는 하니웰을 인수하는 일이었다. 하니웰은 항공우주 시스템, 전력 및 수송 장비, 특수 화학물질, 가정용 보안 시스템과 건물 제어 시스템을 만드는 기업으로 GE와 아주 잘 어울릴 것 같았다. 하니웰을 인수하면, 잭 웰치가 1980년대 이후 ‘키워온’ 그 회사는 매출․수익․인력 면에서 전보다 훨씬 더 커질 것이었다. 그리고 웰치는 그 엄청난 일을 24시간이 채 되기도 전에 결정했다! 그것은 정말로 대단한 도약이었다. 하니웰의 인수는 GE의 연간 매출 1120억 달러에 240억 달러를 보태는 것이었다.

거의 110억 달러에 이르는 GE의 연간 수익은 하니웰 덕분에 25억 달러가 더 늘었다. 그리고 GE는 추가로 12만 명의 직원을 얻어, GE의 전체 직원 수는 46만에 달하게 되었다. 그렇게 커진 새 GE는 웰치로 하여금 기자 회견장에서 이렇게 말하게 만들었다. “나는 지금까지 나를 ‘중성자 잭’이라고 부른 모두에게 사과 받고 싶다. 이제 우리는 내가 처음 시작했을 때보다 더 많은 직원들을 갖게 되었다.” 웰치는 사람들이 왜 GE가 첨단기술 회사가 아닌 흔히들 말하는 경쟁력이 떨어지는 회사를 인수했는지를 물을 때 기분이 별로 좋지 않았다.

나는 이렇게 대답한다. 당신은 도대체 하니웰이 어떤 회사라 생각하는가? 첨단기술 회사는 닷컴 회사가 아니다. 첨단기술 회사는 멋진 실제적 사업이 있고 미래의 도구인 e-비즈니스 도구를 써서 더 빠르게 세계적으로 경쟁할 수 있는 기업이다. 우리는 정말로 첨단기술 회사인 두 기업을 합병했다. 수익이 있는 기업이다. 정말 무언가를 하는 기업이다. 그리고 e-비즈니스 도구를 쓰는 기업이다. 따라서 이 점을 분명히 해야 한다. 우리는 구경제 회사를 인수한 것이 아니다. 그런 얘기는 정말로 웃기는 얘기다.

무경계의 학습조직을 만들어 기업 경쟁력을 높여라

GE는 엄청나게 큰 조직이다. 그리고 웰치가 GE를 경영하기 전에 많은 분석가들은 GE의 복잡성과 규모는 관리가 불가능한 것이라 여겼다. 하지만 웰치는 그렇게 생각하지 않았다. 그는 이른바 ‘배우는 문화’를 만들면 GE의 다양성과 복잡성을 자산으로 바꿀 수 있다고 믿었다. 배우는 학습문화에서 GE의 각 사업은 GE 안에서 또는 회사 밖에서 아이디어들을 찾아 가장 좋은 것들을 실천한다. 배우는 문화의 개념은 간단하다.

즉 GE의 사업들은 회사의 모든 분야에서 지식을 공유한다. 지식을 공유하면 경쟁력이 높아지고, 그렇게 되면 연간 성장률은 더 높아진다. 웰치는 통합적 다양성이 효과를 발휘하려면 그런 여러 요소들, 곧 GE의 사업들이 저마다 강력해야 한다고 생각했다. 배우는 문화의 실제적인 예로 웰치가 곧잘 인용하는 것은 의료기기 사업부의 예다. 이 부서는 원거리에서 작동하는 GE의 CT 스캐너를 만들었다. 이것은 GE가 온라인으로 심각한 질병을 검사하고 고치도록 해준다. 때로는 고객이 질환이 있는지 어떤지 알기도 전에 그렇게 해준다.

의료기기 사업부는 그 기술을 GE의 다른 사업부와 공유했다. 이를테면 제트 엔진, 기관차, 모터 및 산업용 시스템, 그리고 전력 시스템 등이다. 이들 GE의 다른 사업부들은 그 기술을 써서 비행중인 제트 엔진, 화물을 나르는 기관차와 발전소의 터빈 성능 등을 확인할 수 있었다. 웰치는 GE의 여러 사업부 사이에 지식이 어떻게 이동할 수 있었는지와 관련한 질문을 받았다. 그는 분기마다 GE의 최고 관리자 30명이 크로턴빌에서 이틀간 모임을 갖는다고 했다. 각각의 관리자들은 자리에서 일어나 특정 주제와 관련한 새 아이디어를 제시한다.