왕건에게 배우는 디지털 리더십

위기의 순간에 타잔은 힘이 되어줄 수 있는 동물을 부른다. 이처럼 우리 역시 때때로 누군가의 도움이 절실히 필요할 때가 있다. 도움을 구하기 위해서는 평소 타인과의 긴밀한 협조가 있어야 함은 당연한 이치이다. 마찬가지로 전략적 제휴 역시 우량기업과 대기업간에 긴밀한 협조관계가 있어야만 가능하다.



왕건은 후삼국 통일에 있어 전략적 제휴를 절묘하게 이용했다. 왕건이 취한 대표적인 전략은 2:1 전략이다. 신라를 자기편에 묶어둠으로써 견훤의 군대를 견제하는 전술이 그것이다. 이에 반해 궁예는 견훤의 군대를 의식하면서도, 자신의 콤플렉스를 극복하지 못하고 신라마저 적으로 간주하여 1:2 전략을 취했던 것이다.



견훤 또한 전략적 제휴에 실패한 인물이다. 견훤 역시 궁예와 왕건의 군대를 적으로 삼은 동시에, 신라마저 적으로 돌려 급기야 신라를 공격, 경애왕을 직접 살해하고 새로이 경순왕을 허수아비 왕으로 추대하는 치명적인 오점을 남겼다.



견훤이 전략적 사고에 실패하여 얻은 쓰라린 경험은 이뿐이 아니다. 그가 조금이라도 전략적 사고를 하고 있었더라면, 지금의 합천 지역인 대야성의 무모한 공격도 없었을 것이다. 대야성은 옛날 가야국의 본원지로 반 신라적 감정이 매우 강한 곳이다. 따라서 그곳은 공격의 대상이기보다는 신라와 고려를 압박하는데 있어 필수적인 전략적 제휴의 대상이었다.마샬은 일찍부터 군인이 되기를 희망했다. 그러나 충성심과 리더십 등 모든 면에서 뛰어 난 장교라는 주위의 칭찬에도 불구하고 그의 진급은 매우 느렸다. 그와는 동갑내기인 웨 스트 포인트 출신의 맥아더가 사성장군으로 미 육군 참모총장일 때 그는 겨우 대령에 불 과했다. 오랜 라이벌인 맥아더에 의해 매번 준장 진급이 보류되었던 그가 진급할 수 있었 던 시기는 맥아더가 참모총장직에서 물러나 필리핀 방위사령관이 된 후였다.



1938년 어느 날 마침내 마샬에게도 기회가 찾아왔다. 그에게 백악관 군사자문 회의에 참 석하라는 통지가 날아온 것이다. 당시 군 지도자들은 미국의 약한 국방력을 내심 걱정하 고 있을 때였다. 이때 루즈벨트는 전투기 1만대를 만들자는 의욕적인 제안을 한다. 실현 불가능한 제안이었으나 참가한 대다수의 사람들은 무조건적인 동의를 표했다.



하지만 대통령이 마샬에게 의견을 물었을 때 그는 특유의 정직함으로 "대통령 각하, 죄송 하지만 저는 전혀 동의할 수 없습니다."라고 대답했다. 마샬이 판단하건대 그렇게 많은 전투기를 만드는 것은 지나치게 야심적일 뿐 아니라 비현실적이라는 생각 때문이었다. 격 분한 루스벨트는 곧장 회의장을 빠져나갔고, 회의는 흐지부지 끝이 났다.



모든 사람들은 마샬의 워싱턴 생활은 여기서 종지부를 찍을 것이라고 단정했다. 그러나 루즈벨트는 오히려 그의 솔직함에 관심을 갖게 되었다. 몇 달 후, 루즈벨트는 33명의 고 참장성들을 제치고 마샬을 새 육군 참모총장으로 선택했다. 마샬은 취임하던 날 유명한 말을 남겼다. "각하, 앞으로도 종종 각하의 심기를 건드리는 보고를 드릴 텐데 그래도 괜 찮겠습니까?"태조 왕건의 리더십과 관련하여 주목해야 할 사실은 그가 인간의 본성을 예리하게 통찰하고 이를 시스템으로 연결시켰다는 점이다. 시스템이란 원래 공동의 목적을 수행하기 위해 상호 관련성이 있는 두 개 이상의 집합체를 의미한다. 그 대표적인 예가 바로 우리 인체이다.



우리의 인체는 누가 일일이 명령하지 않더라도 생명을 유지하기 위해 몸의 각 부분 즉, 순환기계나 호흡기계 또는 소화기계, 신경계 등의 하위 시스템들을 긴밀하게 작동시킨다. 몸이 더워지면 땀으로 열을 식혀주고, 추우면 소름을 돋게 하여 열을 보호한다. 건강과 생명의 유지라는 공동의 목적을 위해 신체의 각 기관들이 상호 견제와 균형의 원리에 따라 자동 제어된다.



리더십의 사전적 의미는 영어로 'Doing the right things right'인데, '올바른 일을 올바르게 하는 것'이라는 의미이다. 이것을 경영에 접목시켜 해석하면 리더란 조직의 구성원들이 모두 각자 자신의 미션(mission)을 자각하게 만드는 것이다.



왕건의 리더십과 관련하여 의미 있게 바라보아야 할 것은 바로 이 대목이다. 왕건은 처음부터 사람들의 착한 본성을 신뢰했다. 인간에 대한 신뢰가 있었기에 믿고 맡겼다. 부하들의 창의성과 자율성을 최대한 보장했다. 목숨을 바쳐가며 헌신할 수 있었던 부하 장수들의 면면이 이를 대변해준다. 아울러 왕건은 백년대계의 안목으로 시스템을 보았다. 눈앞의 권력과 눈앞의 이익보다는 미래를 설계하고 시스템의 작동 원리에 집중했던 것이다. 알려진 바와 같이 고려는 모든 면에서 개방사회였다.



선진국 대열의 진입을 목전에 두고 들떠 있던 우리 나라의 수도 서울에서 천만 서울 시민이 이용하는 다리가 무너진 '성수대교 붕괴' 사고는 뒤이어 터진 IMF 구제금융사태, 외환위기 등을 예고한 신호탄이었다. 이것을 기업의 경영마인드 측면에서 분석한다면, 미션(mission)과 시스템적 사고의 결여라고 할 수 있다. 미션이란 기업과 자신이 하고 있는 일에 대한 깊은 자각, 즉 존재의 이유에 대한 해답을 말한다.



기업의 존재 이유는 고객의 사랑과 관심을 받는 것이다. 이것을 다른 시각에서 관찰하면 어떤 고객을 중심에 두느냐, 곧 구체적인 타깃의 설정 성패에 따라 기업의 존재 이유도 달라진다. 성수대교의 경우, 실질적인 최종 고객은 불특정 다수의 서울시민이었다. 그러나 시공 회사의 짧은 안목에서 보면 다리 공사를 주관하고 있은 서울시 담당 부서가 고객의 전부로 보였을 수도 있다.



수주를 받느냐 못 받느냐에 회사의 사활을 걸었기 때문에 진짜 고객을 잊어버린 것이다. 이 과정에서 기업의 미션이 흔들리게 됨으로써 엄청난 재난의 위험이 싹튼 것이다. 다리를 이용하는 최종고객이, 당대의 시민은 물론 먼 훗날 우리의 후손임을 감안했더라면, 이렇게 엄청난 참변은 없었을 것이다.타잔에게 있어 제인은 사랑하는 여인이자 문명 세계로 열린 창이었다. 제인을 만날 때마다 타잔은 새로운 지혜와 용기를 얻었다. 벤처기업은 타잔처럼 세상을 향해 열린 창을 가지고 있어야 한다. 그리고 늘 배우고자 하는 벤치마킹의 자세가 필수적이다.



후삼국시대의 주인공인 3인의 영웅은 각자 추구하는 이상 세계의 청사진이나 개인적 캐릭터는 사뭇 달랐지만, 벤처형 리더들이었음에 틀림없다. 목숨을 담보로 위험을 감수한 이들이야말로 진정한 의미에서 벤처형 리더라고 할 수 있다.



이들 3인의 벤처 리더들에게도 타잔에게 있어 제인의 존재처럼 외부의 정보와 지혜를 지원해주는 유능한 책사(2인자 그룹)들이 있었다. 궁예에게는 종간이나 최응 등이 있었고, 견훤에게는 최승우와 능환이 있었으며, 왕건에게는 박유를 비롯하여 최응, 최언위 등이 포진하고 있었다.



책사를 부림에 있어 3인의 영웅은 전혀 다른 모습으로 일관했다. 궁예의 경우 듣기는 하되 판단은 본인이 직접 내리는 스타일이었고, 견훤은 칭찬과 질책을 직선적으로 하는 타입이었으며, 왕건은 주고받는 형식의 커뮤니케이션을 유지하는 유형이었다.



왕건이 민심을 수습하고 고려를 창건할 수 있었던 데는 백성의 입장에 서서 상생(相生)의 정치를 편 책사들의 공로가 큰 역할을 했다. 모두가 함께 사는 사회, 열린 공간으로의 무한한 모험정신이야말로 이 시대가 원하는 벤치마킹의 모델인 것이다.타잔의 곁에는 항상 침팬지 조수 치타가 따라다녔다. 마찬가지로 벤처기업의 핵심 인력은 충성스러워야 한다. 최고경영자에 대한 맹목적인 복종이 아니라, 비전을 공유하면서 동고동락하는 인재 확보야말로 벤처기업의 가장 큰 자산이다.



천재성에 있어서 왕건은 궁예에 미치지 못하였다. 궁예의 지적능력은 발군의 경지에 이르렀다. 또한 전투 사령관으로서 왕건은 견훤에 비해 결코 우월한 위치에 서지 못했다. 특히 견훤은 기병전에 있어서는 당대의 어느 누구도 감당할 자가 없는 용장이었다.



그렇지만 왕건에게는 궁예나 견훤에게서 찾기 어려운 덕(德)이 있었다. 일반적으로 덕이란 선천적으로 타고나는 것이기도 하지만, 피나는 수양을 통해 얻어지는 품격을 의미한다. 덕이란 남에게 호감을 사거나 믿음을 줄 수 있는 능력이다. 따라서 덕이 있는 사람 주변에는 자연스럽게 인재가 모인다.

덕이 있는 리더는 부하를 무조건 신뢰하고, 맡긴 일에 대해서는 전폭적인 지지를 아끼지 않는다. 상사의 신뢰에 대해 부하직원은 존경으로 응답한다. 이것이 바로 신뢰경영의 핵심이다. 신뢰가 없는 곳에 동고동락이란 있을 수 없다. 위기의 순간에 주군을 대신하여 목숨마저 버릴 수 있는 용기는 신뢰 없이는 불가능하다. 태조 왕건을 가장 돋보이게 하는 부분이 바로 이 점이다.



신숭겸 장군은 대구 팔공산 전투(927년)에서 주군인 왕건을 탈출시키기 위해 스스로 죽음을 택했다. 유금필 장군 역시 마찬가지였다. 그들이 없었다면 고려의 천하통일은 불가능했을 것이다. 태조 왕건이 마지막 숨을 거두기 직전 그의 유언을 받아 적은 박술희도 같은 맥락에서 이해할 수 있다.타잔이 맹수들을 제압할 수 있었던 것은 학습능력이 있었기 때문이다. 더불어 정글에서 자랐지만 문명인과 대화할 수 있는 최소한의 언어 능력과 신지식을 갖추고 있었다. 마찬가지로 현대 경영사회에서 살아남기 위해서는 변화와 혁신에 관한 학습은 반드시 필요하다.



조정경기의 경우, 방향을 잡는 리더가 있고 구령에 맞춰 노를 젓는 팀원이 있다. 이때 팀원들은 굳이 앞을 볼 필요가 없다. 그저 리더의 구령에 따라 움직이기만 하면 된다. 이와는 대조적으로 래프팅 경기에서는 순식간에 급류에 휩싸이기 때문에 특별히 누가 누구에게 지시할 겨를이 없다. 따라서 각자 주어진 위치에서 배가 균형을 잡을 수 있도록 시시각각 알아서 대처해야 한다.



관점에 따라 혼란스러운 상황을 해쳐나가는 데에는 카리스마가 있는 천재형 리더가 유리해 보일 수도 있다. 하지만 이것은 위험한 환상이다. 시간이 지날수록 절대 권력은 부패하기 마련이다. 천재적인 리더의 총기가 흐려지고, 그간의 성과나 우월감에 사로잡혀 오만해지기까지 한다. 또 모든 결정을 혼자 내려야하기에 절대 고독에서 처절한 고통을 감내해야 한다. 대개의 독재자가 그렇듯이 그 말로는 비참하다. 그의 불행만큼이나 그의 조직도 고통을 겪게 된다. 궁예의 사례가 이를 여실히 증명한다.

한편, 래프팅 경기에서 리더의 첫 번째 덕목은 스스로 공부하는 것이다. 그리고 각자 공부한 것을 공유토록 하는 임무가 주어진다. 결론적으로 조직의 수준이 리더의 학습능력이나 실력에 비례하게 되는 것이다. 우리 역사에서 발군의 위력을 보여주었던 세종대왕 역시 공부하는 리더의 전형이었다. 태조 왕건은 일생의 대부분을 전장에서 보낸 군인이었지만, 학습 효과의 위력에 대해서 그 중요도를 대단히 높이 평가했다.



이 세상에는 너무도 많은 스승이 있다. 학창시절의 은사는 물론 앞서간 선배들, 수많은 양서 속에서도 스승을 발견할 수 있다. 그럼에도 불구하고 우리는 학습에 힘쓰지 않고 현실에 안주하려고 한다. 그러나 그 대가는 시대의 낙오자로 추락시킬 뿐 비상은 안겨주지 않는다. 이제 더 이상 닫힌 문을 바라보며 낙오자가 되지 말자. 미래는 스스로 만들어 가는 사람의 것이다. 왕건이 그랬듯이...제5부 정글의 법칙을 통해 배우는 왕건의 리더십

컴피턴시 경영 - 팬티만 입어라!전략적 제휴 경영 - 힘이 되는 동물들과 친하라벤치마킹 경영 - 제인과 동거하라트러스트 경영 - 곁에는 항상 치타를 확보하라학습경영 - 학습능력을 갖추어라팬티경영이란 조직이든 사람이든 최소한의 것만 남기고 군살을 걷어내라는 의미다. 이에 대한 모델로는 궁예보다 왕건 쪽이 훨씬 더 가깝다.



왕건의 처세와 전략은 말 그대로 팬티만 입은 격이 된다. 화려한 장식과 대군을 이끌고 가는 위용을 과시하지도 않았다. 최후의 통일전쟁이었던 일이천 전투(936)를 제외한 거의 모든 전투에서 왕건은 2-3천 정도의 정예군대로 인명피해를 최소화하는 합동전략을 구사했다. 인해전술과 같은 우매한 정면돌파 전략은 극구 피했다. 그에게 있어 인명은 가장 소중한 자원이요, 힘의 원천이었기 때문이다.

아울러 왕건은 자신의 핵심역량(competency)이 어디에 있는지 또 어떻게 활용해야 하는지에 대해서도 훤히 꿰뚫고 있었다. 일찍이 바다에서 자란 그는 누구보다도 바다와 해군의 중요성을 인식하고 있었으며, 대제국 건설의 발판을 마련하기 위해 궁예를 설득하여 막강한 해군력을 키웠다.



경기침체가 장기화되고 있는 지금, 우리에게 절실히 요구되는 것은 왕건이 보여준 핵심역량과 타잔의 팬티전략이다. 철저히 대비하는 자에게는 생존이라는 타이틀이 주어질 것이며, 그렇지 못한 자에게는 낙오라는 쓰라린 경험만이 남게 될 것임은 자명한 이치이다.뛰어난 '2인자'는 어중간한 리더보다 낫다. 출세가 늦었던 조지 마샬의 경우가 그러하다. 맥아더의 그늘에 묻혀 빛을 발하지 못하던 순간에도 그는 '협력자'의 본분을 지켰고, 그것이 훗날 모범적인 리더상을 구현하는 데 크게 이바지했던 것이다.제4부 왕건 리더십의 기본 모델 - 삼위일체형 리더십

인간의 본성을 통찰한 리더십의 지혜제2부 궁예, 견훤, 왕건이 꿈꾸던 감격의 시대



www. 패스파인더.com궁예의 카리스마 리더십정보통신 산업의 비약적 발전과 함께 세간의 이목을 한 몸에 받고 있는 단어가 있다. 다름 아닌 최고경영자를 뜻하는 CEO(Chief Executive Officer)가 그것이다. 평범한 샐러리맨들에게 있어서 CEO란 꿈과 희망의 대상이다.



닷컴(.com)으로 상징되는 인터넷 사업의 확장은 새로운 사업에 대한 기대와 많은 장점을 가지고 있음에도 불구하고, 부의 집중화나 CEO의 부적절한 자질 등 많은 병폐를 낳고 있다. 무엇이 문제일까? 그것은 '리더십의 결여'라는 말로 설명할 수 있다.



패스파인더(path-finder)란 말 그대로 미지의 세계를 열어가는 탐험적 길잡이를 뜻한다. 즉 기업가에게 있어 패스파인더적인 능력이란 황량한 사막에서 오아시스를 찾아내는 힘과 같다. 미지의 사이버 신대륙을 개척하여, 수많은 부를 창출하는 패스파인더적 리더는 과거에도 있었다.



맨땅에서 일어나 미륵을 자처하며 일거에 세력을 규합한 궁예, 청년장교의 피 끓는 애국심으로 새로운 국가를 만들겠다고 결심한 견훤, 뛰어난 선견력과 전략적 제휴로 끊임없이 기회를 창출한 왕건, 이들이야말로 당시의 패스파인더였음에 틀림없다. 이들은 오늘날 경제난국에 대응하여 도전과 신념으로 나선 벤처인들과 너무나 흡사하다. 무엇이 그들을 난세의 영웅으로 자리매김하게 하였을까?왕건의 탁월한 리더십의 가장 큰 의의는 무엇보다 열린 리더십에 있다. 열림의 반대는 닫힘이다. 사람의 마음도 닫혀있을 때 문제가 생긴다. 열림은 곧 개방을 의미한다. 개방되어 있다는 것은 투명함을 지향한다는 뜻이 되고, 이는 공평함으로 귀결된다. 여기에 바로 리더십의 본질이 있다.



신라는 삼국을 통일한 후에도 여전히 수도를 반도의 끝자락인 경주에 두었다. 골품제도라는 폐쇄적인 인사시스템은 능력 있는 인재들을 질식시키기에 충분했다. 경주의 육성(배, 정, 이, 최, 손, 설) 외에는 성을 가진 사람들이 거의 없었다.



그래서 아자개의 아들이 견훤이고 견훤의 아들이 신검, 양검인 것이다. 능산, 아지태, 종간 등의 이름도 사실상 성이 없다. 바로 여기서 왕건이 가진 리더십의 본질이 발휘된다. 왕건은 통합전쟁에 협