왕건에게 배우는 디지털 리더십

제1부 왜, 지금 왕건의 리더십인가?



디지털 시대의 변화하는 리더십



새 천년은 한마디로 변화의 시대다. 그렇다면 디지털 시대인 지금, 21세기형 리더가 갖추어야 할 조건은 무엇인가? 그 해답은 다름 아닌 '변화'에서 찾을 수 있다. 변해야 산다. 그렇지 못하면 도태될 뿐이다. 문제는 어떻게 변화해야 하며, 어디까지 변해야 하는가에 있다.

영화 <트위스터>의 한 장면이다. 행복해 보이는 세 식구가 TV 앞에 있다. 어린 Joe와 그 녀의 아버지, 어머니 그리고 애완견 토비까지 미국의 전형적인 중산층 가정이다. 그런데 갑자기 토네이도가 발생했다는 속보가 TV에서 흘러나온다. 그러자 가족들은 마당 한가운데 파놓은 대피호로 재빨리 몸을 피한다. 이어서 대피호 문 이 심하게 흔들리기 시작한다. Joe의 아버지가 문고리에 매달려 문이 열리지 않도록 안간 힘을 쓴다. 그러나 다음 순간 아버지는 문짝과 함께 공중으로 빨려 올라가고 만다.

크고 작은 토네이도가 연평균 1,000여 회나 발생하는 미국에서는 웬만한 크기에는 끄떡없는 대피시설과 각종 경고 시스템이 잘 정비되어 있다. 그러나 일상의 예측을 벗어난 이와 같은 특별한 회오리는 항상 예고 없이 발생한다. 세상은 변화하고 있다. 예상치 못한 변화의 파장들이 너무도 빨리 우리를 엄습해온다. 그리고 그러한 변화는 점차 일상화되고 있다.

이러한 변화의 진행방향에 따라 적절히 대응할 수 있는 리더십은 다음 두 가지로 요약할 수 있다. 하나는 이미 일어난 변화를 감지하여 미래를 예측하는 것이고, 다른 하나는 새로운 비전을 제시하고 실현함으로써 스스로 미래를 만드는 것이다. 미래를 창조하기 위해서는 창조적인 상상력뿐만 아니라 고된 인내가 동시에 요구된다. 이것이 디지털 시대의 변화 속에서 살아남을 수 있는 키워드이다.

왕건의 리더십 - 개방성, 다양성, 통일성



왕건의 탁월한 리더십의 가장 큰 의의는 무엇보다 열린 리더십에 있다. 열림의 반대는 닫힘이다. 사람의 마음도 닫혀있을 때 문제가 생긴다. 열림은 곧 개방을 의미한다. 개방되어 있다는 것은 투명함을 지향한다는 뜻이 되고, 이는 공평함으로 귀결된다. 여기에 바로 리더십의 본질이 있다.

신라는 삼국을 통일한 후에도 여전히 수도를 반도의 끝자락인 경주에 두었다. 골품제도라는 폐쇄적인 인사시스템은 능력 있는 인재들을 질식시키기에 충분했다. 경주의 육성(배, 정, 이, 최, 손, 설) 외에는 성을 가진 사람들이 거의 없었다.

그래서 아자개의 아들이 견훤이고 견훤의 아들이 신검, 양검인 것이다. 능산, 아지태, 종간 등의 이름도 사실상 성이 없다. 바로 여기서 왕건이 가진 리더십의 본질이 발휘된다. 왕건은 통합전쟁에 협조한 지방세력에게 성씨를 주어, 거주지를 본관으로 하는 효율적인 인사정책을 펼쳐나갔다.

한편 왕건은 팔관회 행사를 중시하였는데, 이는 자칫 혼란과 무질서로 흐를 수 있는 국가 질서를 하나로 응집하는 효과를 낳았다. 정치적인 면에서도 중앙 집권세력을 공고히 함과 동시에 지방세력이 중앙에 진출할 수 있도록 다리를 놓아 역동성을 높였다.

오늘날 왕건의 리더십이 더더욱 값지게 빛나고 있는 까닭은 무엇일까? 그것은 개방적인 자세에서 나온 열린 리더십이라고 요약할 수 있다. 그의 열린 리더십이야말로 지역간, 계층간의 반목과 대립을 슬기롭게 극복하고 나아가 민족 통합의 큰 지혜를 모을 수 있는 가장 확실한 선택이었기 때문이다.

제2부 궁예, 견훤, 왕건이 꿈꾸던 감격의 시대



www. 패스파인더.com



정보통신 산업의 비약적 발전과 함께 세간의 이목을 한 몸에 받고 있는 단어가 있다. 다름 아닌 최고경영자를 뜻하는 CEO(Chief Executive Officer)가 그것이다. 평범한 샐러리맨들에게 있어서 CEO란 꿈과 희망의 대상이다.

닷컴(.com)으로 상징되는 인터넷 사업의 확장은 새로운 사업에 대한 기대와 많은 장점을 가지고 있음에도 불구하고, 부의 집중화나 CEO의 부적절한 자질 등 많은 병폐를 낳고 있다. 무엇이 문제일까? 그것은 '리더십의 결여'라는 말로 설명할 수 있다.

패스파인더(path-finder)란 말 그대로 미지의 세계를 열어가는 탐험적 길잡이를 뜻한다. 즉 기업가에게 있어 패스파인더적인 능력이란 황량한 사막에서 오아시스를 찾아내는 힘과 같다. 미지의 사이버 신대륙을 개척하여, 수많은 부를 창출하는 패스파인더적 리더는 과거에도 있었다.

맨땅에서 일어나 미륵을 자처하며 일거에 세력을 규합한 궁예, 청년장교의 피 끓는 애국심으로 새로운 국가를 만들겠다고 결심한 견훤, 뛰어난 선견력과 전략적 제휴로 끊임없이 기회를 창출한 왕건, 이들이야말로 당시의 패스파인더였음에 틀림없다. 이들은 오늘날 경제난국에 대응하여 도전과 신념으로 나선 벤처인들과 너무나 흡사하다. 무엇이 그들을 난세의 영웅으로 자리매김하게 하였을까?

궁예의 카리스마 리더십



궁예는 신라왕족으로서 버림받은 한을 삭이면서 착취와 수탈이 없는 진정한 미륵의 세계를 꿈꾸며 큰 뜻을 세웠다. 초기에 그의 사심 없는 마음은 군대의 힘을 폭발적으로 규합, 그 기세가 나날이 욱일승천하였다.

그는 훈련을 할 때는 언제나 자신이 선두에서 시범을 보였고, 식사 때나 잠잘 때도 항상 군사들과 같이했다. 신상필벌에 따라 군율을 엄격히 적용하였으며, 결코 부하들을 사사로운 감정으로 대하지 않았다. 이러한 궁예의 위엄과 세력은 당시 최고의 전략적 요충지였던 송악의 호족들마저 궁예에게 귀의하게 만들었다.

그러나 궁예의 모습은 시간이 흐를수록 초기의 풍운아적 면모는 사라지고, 의심과 독기로 가득 찬 외로운 독재자로 바뀌고 만다. 충신들은 하나 둘씩 사라지고, 그의 곁에는 간신배들만 남아 자멸의 길을 걷는다. 솔선 수범하던 리더의 모습은 온 데 간 데 없고, 변덕스러움만이 남다.

궁예의 성격은 오다 노부나가와 비슷하다. 도쿠가와 이에야스는 왕건과 많이 닮았다. 일방적으로 어떤 성격의 리더십 스타일이 좋다고 말하기는 어렵다. 그러나 일본 역사 속의 마지막 승자는 도쿠가와 이에야스였으며, 우리 나라도 역시 왕건이 승리하였다.

궁예나 오다 노부나가와 같은 성격은 일시에 천하를 얻을 수는 있지만 천하의 주인이 되기는 힘들다. 반면에 왕건과 도쿠가와 이에야스를 보면 때를 알고 기다릴 줄 아는 것이 가장 큰 힘이라는 것을 알 수 있다. 나아갈 때와 물러날 때를 생각하면서 늘 새로운 기회를 모색하는 인내심 있는 자세야말로 또 다른 벤처정신의 발로가 아닐까 생각한다.

제3부 2인자 정신의 준비된 리더십



위대한 2인자 정신에 관하여



오늘날 우리 사회의 저변에는 1등만을 추구하는 경향이 있다. '2등은 아무도 기억해주지 않는다'는 어느 기업의 광고 문구처럼 스포츠 스타는 물론 연예인부터 기업의 최고경영자까지 온통 1등만을 열망한다.

그러나 세상에는 2등은커녕 3등도 못하는 사람들이 많다. 현실적으로 1등의 영광은 극소수의 선택받은 사람들에게 돌아간다. 그렇다면 아무리 노력해도 1등이 될 수 없는 절대다수의 사람들은 어떡해야 하나? 야속한 세상을 원망하고만 있기에는 인생의 여정은 너무나 짧다. 또 패배주의에 찌들어 자신을 가둬 두기에는 모든 것이 너무나 아깝다.

세계 일류기업으로 자리잡고 있는 기업들을 살펴보면, 제반 능력을 갖춘 리더가 있다. 또 그 주위에는 리더를 뒷받침해주는 뛰어난 '2인자'가 있다. 그들은 리더보다 역량이 부족해서가 아니라 각자의 입장이 다르기 때문에 2인자의 위치에 머물러 있다. 왜 이들은 1인자가 아닌 2인자를 선택했을까?

그들은 1인자의 '명예'를 택하기보다 '일'을 택한 것이다. 즉 주위의 시선에 좌우되지 않고 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 '기회'에 초점을 맞춘 셈이다. 세계 굴지의 기업은 리더의 탁월한 리더십 덕택에 성공을 이루어낼 수 있었다. 그러나 리더를 보좌한 2인자가 없었다면 이러한 성공은 없었을 것이다.

현대 사회는 카리스마적인 리더십을 통해 성공을 이루어내던 과거와는 다른 양상을 띤다. 혼자서 모든 의사결정을 내리는 수직관계가 아니라, 협력자들과의 공조를 통해 권한을 이양하는 수평적 관계로 전이되었다. 리더 혼자서 감당하기에는 경영환경의 변화가 너무나 빠르게 전개된다.

'진정한 협력자 정신'이란 자신의 행동이 조직에 미칠 영향을 염두에 두고 생활하는 것을 뜻한다. 리더는 조직을 위해 배후에서 일하는 2인자들의 노력을 기억하고 진정한 사업 파트너로서 예우해야 한다. 이것이 바로 진정한 협력관계의 핵심이다.

후삼국 통일의 위업을 달성한 왕건은 이러한 노력을 게을리 하지 않았다. 그는 뛰어난 작전을 수행한 장수들에게 그에 맞는 포상을 잊지 않았으며, 그들을 전국제패 공신으로 추대했다. 또 자신의 휘하로 흡수된 호족들에게도 기득권을 보장해줌으로써 협력관계를 구축했다. 이것이 바로 왕건 리더십의 요체이다.

2인자의 딜레마



요즘 TV 드라마 <태조 왕건>의 인기가 연일 상종가를 치고 있다. 드라마를 보면서 많은 시청자들은 오늘날 우리 나라의 정치 현실을 보는 것 같다고 말한다. 또 회사에 다니는 샐러리맨들은 자신들의 상사나 부하직원이 자연스럽게 연상된다고 한다. 누구는 궁예 같고 또 누구는 견훤 같고...

과거 역사를 돌이켜보면, 우리 나라에서 2인자들의 운명은 비운의 주인공으로 추락하는 사례가 비일비재했다. 이러한 경향은 그 이유 여하를 막론하고, 결코 바람직하지 않다. 기업이나 정부 조직의 효과적인 2인자 관리는 공동운명체로서 조직의 발전은 물론 구성원 개인의 발전을 위해서도 매우 중요한 문제이다.

바로 여기서 2인자의 딜레마가 발생한다. 2인자의 권력승계에 관한 문제는 인간사의 영원한 딜레마이기도 하다. 조직 내에서 2인자가 강력한 리더십을 발휘하여 사업을 추진하면 최고경영자는 위기감을 느끼고 그에 따라 민감하게 반응하게 된다. 그러나 사업을 추진하기 위해서는 2인자 그룹의 강력한 발언이 요구된다.

이러한 2인자의 딜레마는 대다수의 조직 곳곳에 뿌리를 두고 있다. 2인자들이 이같은 딜레마에 빠지지 않기 위해서는 리더와 끊임없이 대화하며, 보다 많은 정보를 수집해야 한다. 또 다양한 언로를 통해 네트워크를 구성하고, 권력승계에 초점을 맞춰 자신의 행동방식을 결정하는 작업이 필요하다.

조직 내에서 자신의 역할이 영원한 2인자 혹은 단순한 협력자에 그친다 해도 결코 실망하지 않는 것, 곧 키케로의 말처럼 최고를 열망하는 사람에게 있어 2등은 결코 불명예가 아니다. 탁월한 2인자 정신은 최고를 열망하여 끝까지 최선을 다하는 데서부터 시작된다. 태조 왕건을 통해서 이해할 수 있는 '위대한 2인자 정신'이 오늘날에 이르러 더욱 값지게 빛나는 까닭도 여기에 있다.

진정한 협력관계의 2인자들은 굳이 선두에 나서지 않는다. 이보다는 뒤에서 밀어주기를 선호한다. 요란한 비트와 현란한 율동의 히트곡 모음보다 '노 히트 굿 송'의 은은함이 우리 사회에 넘쳐흐를 때 오히려 우리의 삶은 더욱 풍요해질 수 있다.

일상에서 발견하는 왕건의 자기관리 리더십



태조 왕건만 해도 궁예의 휘하에 머물러있었을 때 '2인자'로서 자신의 행보를 굳건히 지켰다. 즉 최고를 열망하는 사람에게 있어 '2인자'란 결코 불명예가 아니기 때문이다. 남을 짓밟으면서까지 스스로를 내세우지 않아도 자신의 입지를 꾸준히 지킨다면 대세는 자신에게로 기우는 것이다.

굳이 남을 나쁘게 보이게 하고 자신을 좋게 보이려 할 필요가 없다. 철저한 자기관리에 따른 탁월함이 있으면 왕들과 함께 걷고 미덕을 지키고, 대중과 함께 할 수 있다. 이러한 탁월함을 지닌 위대한 2인자 정신은 흔치는 않지만 우리 주위에서도 간혹 발견할 수가 있다.

마샬은 일찍부터 군인이 되기를 희망했다. 그러나 충성심과 리더십 등 모든 면에서 뛰어 난 장교라는 주위의 칭찬에도 불구하고 그의 진급은 매우 느렸다. 그와는 동갑내기인 웨 스트 포인트 출신의 맥아더가 사성장군으로 미 육군 참모총장일 때 그는 겨우 대령에 불 과했다. 오랜 라이벌인 맥아더에 의해 매번 준장 진급이 보류되었던 그가 진급할 수 있었 던 시기는 맥아더가 참모총장직에서 물러나 필리핀 방위사령관이 된 후였다. 1938년 어느 날 마침내 마샬에게도 기회가 찾아왔다. 그에게 백악관 군사자문 회의에 참 석하라는 통지가 날아온 것이다. 당시 군 지도자들은 미국의 약한 국방력을 내심 걱정하 고 있을 때였다. 이때 루즈벨트는 전투기 1만대를 만들자는 의욕적인 제안을 한다. 실현 불가능한 제안이었으나 참가한 대다수의 사람들은 무조건적인 동의를 표했다. 하지만 대통령이 마샬에게 의견을 물었을 때 그는 특유의 정직함으로 "대통령 각하, 죄송 하지만 저는 전혀 동의할 수 없습니다."라고 대답했다. 마샬이 판단하건대 그렇게 많은 전투기를 만드는 것은 지나치게 야심적일 뿐 아니라 비현실적이라는 생각 때문이었다. 격 분한 루스벨트는 곧장 회의장을 빠져나갔고, 회의는 흐지부지 끝이 났다. 모든 사람들은 마샬의 워싱턴 생활은 여기서 종지부를 찍을 것이라고 단정했다. 그러나 루즈벨트는 오히려 그의 솔직함에 관심을 갖게 되었다. 몇 달 후, 루즈벨트는 33명의 고 참장성들을 제치고 마샬을 새 육군 참모총장으로 선택했다. 마샬은 취임하던 날 유명한 말을 남겼다. "각하, 앞으로도 종종 각하의 심기를 건드리는 보고를 드릴 텐데 그래도 괜 찮겠습니까?"

뛰어난 '2인자'는 어중간한 리더보다 낫다. 출세가 늦었던 조지 마샬의 경우가 그러하다. 맥아더의 그늘에 묻혀 빛을 발하지 못하던 순간에도 그는 '협력자'의 본분을 지켰고, 그것이 훗날 모범적인 리더상을 구현하는 데 크게 이바지했던 것이다.

제4부 왕건 리더십의 기본 모델 - 삼위일체형 리더십



인간의 본성을 통찰한 리더십의 지혜



태조 왕건의 리더십과 관련하여 주목해야 할 사실은 그가 인간의 본성을 예리하게 통찰하고 이를 시스템으로 연결시켰다는 점이다. 시스템이란 원래 공동의 목적을 수행하기 위해 상호 관련성이 있는 두 개 이상의 집합체를 의미한다. 그 대표적인 예가 바로 우리 인체이다.

우리의 인체는 누가 일일이 명령하지 않더라도 생명을 유지하기 위해 몸의 각 부분 즉, 순환기계나 호흡기계 또는 소화기계, 신경계 등의 하위 시스템들을 긴밀하게 작동시킨다. 몸이 더워지면 땀으로 열을 식혀주고, 추우면 소름을 돋게 하여 열을 보호한다. 건강과 생명의 유지라는 공동의 목적을 위해 신체의 각 기관들이 상호 견제와 균형의 원리에 따라 자동 제어된다.

리더십의 사전적 의미는 영어로 'Doing the right things right'인데, '올바른 일을 올바르게 하는 것'이라는 의미이다. 이것을 경영에 접목시켜 해석하면 리더란 조직의 구성원들이 모두 각자 자신의 미션(mission)을 자각하게 만드는 것이다.

왕건의 리더십과 관련하여 의미 있게 바라보아야 할 것은 바로 이 대목이다. 왕건은 처음부터 사람들의 착한 본성을 신뢰했다. 인간에 대한 신뢰가 있었기에 믿고 맡겼다. 부하들의 창의성과 자율성을 최대한 보장했다. 목숨을 바쳐가며 헌신할 수 있었던 부하 장수들의 면면이 이를 대변해준다. 아울러 왕건은 백년대계의 안목으로 시스템을 보았다. 눈앞의 권력과 눈앞의 이익보다는 미래를 설계하고 시스템의 작동 원리에 집중했던 것이다. 알려진 바와 같이 고려는 모든 면에서 개방사회였다.

선진국 대열의 진입을 목전에 두고 들떠 있던 우리 나라의 수도 서울에서 천만 서울 시민이 이용하는 다리가 무너진 '성수대교 붕괴' 사고는 뒤이어 터진 IMF 구제금융사태, 외환위기 등을 예고한 신호탄이었다. 이것을 기업의 경영마인드 측면에서 분석한다면, 미션(mission)과 시스템적 사고의 결여라고 할 수 있다. 미션이란 기업과 자신이 하고 있는 일에 대한 깊은 자각, 즉 존재의 이유에 대한 해답을 말한다.