리더는 머슴이다

1부 지도자로서의 서번트



서번트와 지도자, 이 두 역할을 한 사람이 완벽하게 해낼 수 있을까? 설사 그럴 수 있다 하더라도 그 사람이 요즘과 같은 세상에서도 제대로 능력을 발휘할 수 있을까? 나는 이 두 질문에 자신 있게 "그렇다!"라고 대답할 수 있다. 권력과 권위를 새로운 관점에서 비판하는 목소리에서, 우리는 자유롭고 창의로운 방법으로 서로를 도와가며 살아가는 방법을 배운다.

대중이 존경하는 리더에 대한 기준 역시 달라지고 있다. 추종자가 자유의지로 선택, 인정하는 지도자의 기준, 즉 새로운 도덕률이 세워지는 중이다. 지도자가 보여주는 서번트적 자질에 비례해서 추종자의 존경심이 결정된다.

서번트 리더란 어떤 사람인가



서번트 리더십은 헤르만 헤세의 소설 「동방순례」의 주인공인 레오에서 출발한다. 레오는 항상 순례자 일행의 자질구레한 일을 도맡아 처리하면서 사람들을 섬겼다. 그런데 하찮게 보이던 그가 사라지자 사람들은 혼란에 빠졌고 결국 여행 자체를 포기하게 되었다. 이때 사람들은 비로소 그가 진정한 리더였다는 사실을 깨닫게 된다.

서번트 리더는 처음에는 서번트이다. 진정으로 섬기고 싶어하는 마음, 먼저 섬기고 싶어하는 마음에서 시작한다. 그런 마음을 가진 뒤에야 앞에서 끌어가고 싶은 뜨거운 열망을 갖는 사람이다. 이런 사람은 처음부터 지도자인 사람과는 근본적으로 다르다. 권위와 물질을 탐내는 이런 사람에게서 섬기는 자세를 기대하기란 어렵다. 그것은 리더십을 갖춘 뒤에야 가능한 일이다. 그러나 먼저 서번트이고자 하는 사람은 다른 사람의 욕구를 최우선으로 섬기겠다는 자세를 지키면서 조금씩 완성시켜 나간다.

모든 것은 한 개인의 용기 있는 행동에서 시작한다



이 세상을 지배하는 선과 악의 위세는 개인의 생각, 마음가짐과 행동으로 결정된다. 우리 가치관, 결국 우리 미래의 품격도 특별한 재능을 갖고 태어난 개인의 가치관에 따라 모양을 바꿔가게 마련이다. 수많은 사람들이 지도자인 척 하지만, 보통 사람 이상으로 미래를 정확히 예견하지 못한다. 이런 무능력을 감추기 위해 그들은 한결같은 목소리로 시스템을 지켜야 한다고 주장한다.

지도자에게는 영감 이상의 무엇이 필요하다. 지도자는 과단성 있게 일의 실마리를 푸는 모습을 보여주고, 이상과 그 이상을 실천할 구조를 제시하며, 성공의 행운만이 아니라 실패의 위험도 감수할 수 있어야 한다. 지도자는 불확실하고 위험한 길이라는 것을 알고 있더라도 "나는 이 길을 택할 것이다. 나를 따르라!"고 자신 있게 말할 수 있어야 한다. 그래야 사람들이 그의 지도력을 믿을 수 있다.

당신은 무엇을 하려 하는가



지도자의 특징, 곧 다른 사람에게 앞으로 나아갈 길을 제시한다는 것은 적어도 방향을 제시하는 데에서 지도자가 뭇 사람들보다 낫다는 단적인 증거이다. 누군가를 앞에서 이끌 때, 지도자는 일정한 목표를 가지게 마련이다. 그 목표는 집단 전체의 일치한 의견일 수도 있겠지만, 영감을 받은 지도자의 결단일 수도 있다.

이때 지도자는 확신을 갖고, 미심쩍어하는 사람들에게 목표를 분명하게 제시할 수 있어야 한다. 특히 실현 불가능할 것 같은 목표이거나 위험을 무릅써야 하는 목표일 때 지도자에 대한 신뢰는 절대적인 요건이다. 추종자들에게 위험을 감수하라고 요구하기가 쉽지 않기 때문이다. 또한 위대한 업적 뒤에는 언제나 원대한 꿈을 꾼 사람이 있었다. 물론 꿈을 실현하려면 꿈 이상의 것이 있어야 하지만, 먼저 꿈을 꾸는 것이 그 첫걸음이라는 사실을 명심해야 한다.

귀 기울여 듣고 이해하라



진정한 지도자라면 주변의 소리에 귀를 기울이는 것으로 자신의 문제를 찾으려 한다. 결과에 대해 기꺼이 책임지려는 지도자는 주변의 작은 소리에도 귀를 기울이면서 어려움을 해결하려 한다. 먼저 서번트이고자 하는 사람은 자연스레 이런 성향을 보여준다.

과연 우리는 얼마나 의미 있는 대화를 나누는 것일까? 이런 의문을 확인할 수 있는 최선의 점검법은 스스로에게 "나는 남의 말을 진지하게 들어주는가? 나는 대화를 나누고 싶어하는 사람의 얘기를 귀 기울여 들었는가? 누군가와 의견대립이 생길 때, 그의 입장을 이해하려 하는가?"라고 묻는 것이다.

지도자이고자 하는 사람은 프란체스코 성자의 "주님, 제가 남을 이해하려는 이상으로 남에게 이해받기를 바라지 않도록 하소서!" 하는 기도를 한번 깊이 되새겨 볼 필요가 있다.

차별 없이 받아들이고 감정을 함께 나누라



서번트는 언제나 감정을 함께 나누고 모두 받아들인다. 결코 거부하는 법이 없다. 지도자로의 서번트 역시 언제나 상대를 받아들이면서 감정을 함께 나누지만, 때로는 상대의 노력이나 성과를 충분한 것으로 인정하기를 거부할 수 있다. 언젠가 한 대학 총장은 이렇게 말했다. "교육자는 학생에게 거부당하더라도 그것을 못마땅하게 생각해서는 안 된다. 또한 교육자는 어떤 상황에서도, 어떤 일을 하든 간에 단 한 명의 학생이라도 거부해서는 안 된다."

한 사람을 수용하려면 불완전한 것에 대한 관용이 필요하다. 무엇이든 척척 해내는 완벽한 추종자라면, 누구라도 그들의 훌륭한 지도자가 될 수 있을 것이다. 하지만 완벽한 추종자란 있을 수 없다. 그러나 인간은 무한한 잠재력을 가진 존재이다. 우유부단하고 어리석고 게으른 미완성의 인간이라도 올바른 지도를 받으면 이 사회에 뚜렷한 업적을 남기는 영웅이 될 수 있다.

직관력: 정보가 충분하지 않아도 결정해야 한다



정보는 언제나 부족한 법이다. 정보를 얻으려 노력하고 기다리는 동안 정보는 더욱 쌓여 가는 법이다. 중요한 결정을 내릴 때, 아무리 많은 시간을 들이더라도 올바른 결정을 내리기 위해 필요한 정보를 완벽하게 갖출 수는 없는 법이다. 그 사이에 또 다른 문제가 발생할 것이고 그 때문에 처음부터 다시 시작해야 할 것이다. 결단력 없는 우유부단한 지도자가 필연적으로 겪게 마련인 딜레마가 바로 이것이다.

실제로 중요한 결정을 내릴 때에도 정보는 부족할 수밖에 없다. 곧 확보한 정보와 필요한 정보 사이에는 필연적으로 간격이 있는데 리더십이 바로 그 간격을 메우는 능력이다. 이때 직관력, 바로 무의식의 차원에서 그것을 끄집어내는 판단력이 필요하다.

직관은 전형(典型)을 향한 느낌, 곧 과거에 있던 일을 근거로 해서 일반화시키는 능력이다. 현명한 지도자는 이런 직관적 느낌에 의존해야 할 때를 알지만, 그것이 확률에 근거한 것이라는 사실도 잘 알고 있다.

지도자의 직관에 따른 결정에는 필연적으로 두 가지 '고뇌'가 따른다. 타이밍과 결정 자체와 관련이 있는 고뇌이다. 즉, 하나는 충분한 정보를 수집할 때까지 결정을 유보해야 한다는 고뇌이며, 다른 하나는 정보가 충분하지 않더라도 결정해야 한다는 고뇌이다. 중요한 결정은 대개 후자이다.

예지력은 지도자가 가져야 하는 덕목이다



지도자가 이 덕목을 잃고 일이 벌어진 다음에야 수습하려 한다면, 그런 지도자는 이름만 지도자일 뿐이다. 예지력은 합리적인 사고력, 곧 무작위로 입력한 자료를 정교하게 정리하면서 끊임없이 작동하는 내면의 컴퓨터가 제시한 결과물이라고 해석되기도 한다. 곧 예지력은 이 순간에 일어난 사건들을 파악해서, 그 사건들을 과거의 사건들과 비교하는 동시에 미래에 있을 사건에 투영하는 능력을 뜻한다. 물론 그 미래의 시간이 현재에서 멀어질수록 확실성이 줄어드는 것 역시 우리가 받아들여야 할 사실이다.

예지력을 키우는 방법은 일종의 정신 분열적인 삶을 살자는 것이다. 하나는 실제의 세계로, 이해 관계가 얽혀 있고 잘잘못을 가리면서 효율성을 추구하며 좀더 나은 가치를 지향하는 세계이다. 다른 하나는 초연한 자세로 오늘날의 사건을 분석하고, 역사의 기나긴 격랑에서 현재의 사건을 분석하면서 불확실한 미래에 투영하는 세계이다. 이러한 두 차원의 세계를 적절히 조합할 때 우리는 현실세계에서 좀더 뚜렷한 의식을 갖고 살아갈 수 있을 것이다.

깨달음을 위해 인식의 문을 열어놓아라



윌리엄 블레이크는 "인식의 문이 활짝 열릴 때 우리는 모든 것의 진실한 모습을 볼 것이다."고 말했다. 우리의 인식력-시각·청각·후각·촉각-은 편협하기 이를 데 없어, 조그만 것이나 사소한 경험에 감춰진 위대함을 놓치기 일쑤고, 리더십을 보여줄 기회를 잃어버리기도 한다. 깨달음을 위해 인식의 문을 늘 열어놓을 수 있는 사람이 바로 지도자적 자질을 갖춘 사람이다.

깨달음은 가치관을 정립시키고, 그 가치관을 더욱 명확하게 한다. 또한 스트레스와 불확실성에 정면으로 맞섰을 때에도 평정심을 잃지 않도록 함으로써 삶의 스트레스에 당당히 대응할 수 있도록 한다. 깨달음의 수준을 높임으로써 초연함까지 얻을 수 있다. 달리 말하면, 상존하는 위험과 위협 속에서도 옆으로 비켜서서 자신의 문제를 자신의 경험 안에서 관조할 수 있는 능력을 키울 수 있다. 그리하여 의무와 책임을 자기만의 독특한 방법으로 분류해서 중요한 문제 중에서도 화급한 문제를 골라내어 차근차근 해결해간다.

간음한 여자가 예수 앞에 끌려 왔다. 폭도들은 그것으로 예수의 리더십을 시험하려 했다. "율법에 따르면 이 여자는 돌에 맞아 죽어야 합니다! 당신은 어찌 판결하시겠습니까?" 라 고 소리쳤다. 예수는 결정을 내려 올바른 대답, 상황에 적절한 대답, 또한 그의 목표에 전혀 손상을 주지 않으면서도 리더십을 지킬 수 있는 대답을 주어야 했다. 예수는 쪼그리고 앉아 모래밭에 무언가를 끄적거렸다. 일단 한 걸음 뒤로 물러선 것이다. 지독한 압박감에서도 상황을 합리적으로 판단한 뒤, 한 걸음 뒤로 물러서서 긴장감을 가 라앉히면서, 인식의 문을 열고 창의적인 혜안이 떠오를 때까지 기다렸다. 마침내 기가 막 힌 대답을 찾아냈다. 2천년 동안이나 이 사건을 기억하게 만든 위대한 대답이었다. "너희 중에 죄 없는 자가 먼저 돌을 던져라!"라고 말했다.

2부 제도적 기관과 서번트



능력의 크기를 떠나서 서로를 섬겨라! 나는 이 원칙이 좋은 사회를 만드는 주춧돌이 될 것이라 굳게 믿는다. 과거에 이런 애틋한 섬김은 인간 대 인간의 문제였지만, 이제는 그 중간에 제도적 기관이 끼여들었다. 복잡한 만큼 강력한 힘을 발휘하는 비인격적 기관은 언제나 제 역할을 하는 것도 아니고 때로는 부패한 모습을 보이기도 한다.

상대적으로 짧은 시간에, 우리 사회는 개인이 지배하던 사회에서 거대기관이 지배하는 사회로 넘어가 버렸다 그런데 사회학자들은 이 시대의 문제가 이런 변화, 그리고 거대기관의 신뢰감 상실에서 비롯된 것이라 생각지 않는다. 그 결과로 인해 제도적 기관은 질적인 위기를 맞이했다. 그 원인은 사악한 사람의 탐욕에 있는 게 아니라 선량한 사람들의 철저한 무관심에 있다. 거대기관이 질적인 비약을 이루지 못한다면, 사회 전체의 개선은 기대하기 어렵다.

정의와 사랑이 샘솟는 사회, 구성원들에게 창의력을 발휘할 기회를 제공하는 사회, 이처럼 바람직한 사회를 건설하기 위한 최선의 길은 기존 기관들에게 갱생의 힘을 불어넣어 서번트로서 섬기는 능력을 키워서 그 역할을 제대로 하도록 독려하는 것이다.

조직의 구조: 공식구조와 비공식구조



조직의 구조는 대체로 두 부분으로 나뉜다. 먼저 「공식구조」는 업무의 분담이나 실행방식을 규정한 사규나 규칙 또는 관습으로 굳어진 것으로 이루어진다. 따라서 일상적인 일과, 보고 라인, 결재방식, 그리고 예측한 상황에 대처하는 개략적인 방식 등을 다룬다.

한편 「비공식구조」는 리더십과 관련이 있는 분야이다. 목표를 세우고 주어진 기회에 도전하며, 인센티브를 적절하게 활용하고, 우선순위를 냉철하게 정하며, 최대의 효과를 거둘 수 있도록 주어진 자원을 배분하는 과제 등이다. 비공식구조가 각각의 조직원이나 집단에 확신을 줄 때, 그들은 혁신을 주도하면서 상황에 따른 창의적인 해결책을 찾으려 노력한다. 이런 비공식구조의 전위적인 자세는 공식구조를 더욱 단단히 결속시키는 「접착제」가 되어, 공식구조가 훨씬 원활한 기능을 할 수 있도록 해 준다.

조직의 두 전통: 피라미드식 구조와 로마식 구조



자신이 속한 기관에 문제가 있다고 인식할 때, 이사회는 조직에 관련된 전통적 조건을 빨리 잊어버리고 차라리 백지상태에서 새롭게 시작하기를 바랄 것이다. 그러나 전통이란 것이 엄연히 존재하고 그것도 대표적이라는 두 전통이 팽팽히 맞선 실정이다.

첫째, 피라미드 모양으로 최상층에 한 사람을 두는 계급구조이다. 우리가 아는 거의 모든 기관이 이런 식으로 조직화하여, 이런 구조에 의문을 제기하는 사람은 거의 없다. 곧 한 사람에게 모든 권한을 집중시킨다. 따라서 강력한 리더십이 필요할 때에는 최고 위치에 있는 한 사람의 권한을 더욱 강화시킨다.

둘째, 로마 시대에서 시작한 전통으로, 동등한 위치에 있는 사람들 중에서 한 사람을 선임 지도자로 뽑는 방법이다. 명목상 선임 지도자라는 뜻이지 동료들보다 우위에 있는 존재는 아니다. 물론 약간의 차이가 있기는 하지만, 선임이란 위치 때문에 동등한 위치의 동료들에게 끊임없이 감시당하면서 리더십을 증명해야 한다.

기업의 세계에서, 기업의 경영자들이, 선임 지도자를 두는 로마식 전통보다 최고 경영자에게 권한을 집중시키는 피라미드 구조를 주로 선택하는 이유는 무엇일까? 전통의 무게 때문일 수도 있지만, 궁극적으로 이런 전통을 선호하는 까닭은 이사회의 책임 회피 때문이다. 즉 경영상의 책임 자체가 동등한 권한을 갖는 여러 사람에게 분산하고, 그로 인해 그들간에 일어나는 갈등에서 비롯하는 골치 아픈 문제에서 벗어나려는 소극적·방어적 자세 때문이다.

최고지도자 중심의 조직이 갖는 한계



나는 단적으로 1인 중심의 피라미드 구조는 비정상적이고 부패하기 쉽다고 생각한다. 누구도 완벽한 인간일 수는 없다. 언제나 누군가의 도움을 받아야 하고, 가까운 동료의 지적에 따라 거듭 수정하게 마련이다. 하지만 최정상에 올라가는 순간, 그 사람에게는 동료가 없어지고 아랫사람만 있게 된다.

아무리 오랫동안 동료로 지냈더라도, 최정상에 올라서는 순간 그 사람은 옛 동료들에게 '어려운 사람'이 된다. 따라서 피라미드 구조는 비공식적인 관계를 약화시키고, 솔직한 피드백의 통로를 경색 시킨다. 그로 인해 상하관계가 고착되고, 조직 전체가 활력을 잃는다.

이렇게 왜곡된 커뮤니케이션은 최고 지도자에게 전지전능한 신적인 존재라는 착각을 심어주고, 결국 지도자에게는 치명적이라 할 수 있는 판단력의 결여를 가져온다. 판단력이란 무엇인가? 자유롭게 도전하고 비판할 수 있는 사람들과 끊임없이 교감을 나누는 중에 얻어지는 것이 아닌가?

또한 최고 지도자들은 종종 뼛속까지 치미는 외로움을 절감해야 한다. 그들은 아랫사람들과 같은 덩굴에 있는 가지가 아니어서, 아랫사람들이 진정으로 원하는 것이 무언인지 잘 알지 못한다. 그들에게 전해지는 정보는 몇 번이고 걸러진 것이다. 따라서 조직원 모두가 아는 것을 알지 못한다. 그 정보가 비공식적인 것이라면 더욱 알 길이 없다.

1인 중심의 조직을 선호하는 이유는 신속한 결정이 가능하기 때문이다. 그러나 피라미드 구조를 면밀히 검토하면, 신속한 결정이 주는 이점보다는 결단력 부족으로 인한 폐해가 더 크다. 다만 결정은 확연히 눈에 띄고 때로는 영웅적 행위로 떠오르는 반면 우유부단함은 속으로 감추어지는 것이므로 간파하기가 어렵다.

거대기관에서 최고 위치에 있는 지도자는 언제나 격무에 시달린다. 끝없이 밀어닥치는 일거리에 그의 인간적 장점까지도 말살되고 만다. 그 결과는 곧바로 기관 자체에도 피해를 미친다. 격무는 인간의 창의성을 파괴한다. 1인 중심체제가 갖는 또 하나의 단점은 리더십의 단절을 피할 수 없다는 것이다. 즉, 그 사람이 그만 둘 경우 업무의 단절은 필연적이다.