리더는 머슴이다

개념적 리더십과 운영적 리더십의 적절한 조화서번트는 언제나 감정을 함께 나누고 모두 받아들인다. 결코 거부하는 법이 없다. 지도자로의 서번트 역시 언제나 상대를 받아들이면서 감정을 함께 나누지만, 때로는 상대의 노력이나 성과를 충분한 것으로 인정하기를 거부할 수 있다. 언젠가 한 대학 총장은 이렇게 말했다. "교육자는 학생에게 거부당하더라도 그것을 못마땅하게 생각해서는 안 된다. 또한 교육자는 어떤 상황에서도, 어떤 일을 하든 간에 단 한 명의 학생이라도 거부해서는 안 된다."



한 사람을 수용하려면 불완전한 것에 대한 관용이 필요하다. 무엇이든 척척 해내는 완벽한 추종자라면, 누구라도 그들의 훌륭한 지도자가 될 수 있을 것이다. 하지만 완벽한 추종자란 있을 수 없다. 그러나 인간은 무한한 잠재력을 가진 존재이다. 우유부단하고 어리석고 게으른 미완성의 인간이라도 올바른 지도를 받으면 이 사회에 뚜렷한 업적을 남기는 영웅이 될 수 있다.정보는 언제나 부족한 법이다. 정보를 얻으려 노력하고 기다리는 동안 정보는 더욱 쌓여 가는 법이다. 중요한 결정을 내릴 때, 아무리 많은 시간을 들이더라도 올바른 결정을 내리기 위해 필요한 정보를 완벽하게 갖출 수는 없는 법이다. 그 사이에 또 다른 문제가 발생할 것이고 그 때문에 처음부터 다시 시작해야 할 것이다. 결단력 없는 우유부단한 지도자가 필연적으로 겪게 마련인 딜레마가 바로 이것이다.



실제로 중요한 결정을 내릴 때에도 정보는 부족할 수밖에 없다. 곧 확보한 정보와 필요한 정보 사이에는 필연적으로 간격이 있는데 리더십이 바로 그 간격을 메우는 능력이다. 이때 직관력, 바로 무의식의 차원에서 그것을 끄집어내는 판단력이 필요하다.



직관은 전형(典型)을 향한 느낌, 곧 과거에 있던 일을 근거로 해서 일반화시키는 능력이다. 현명한 지도자는 이런 직관적 느낌에 의존해야 할 때를 알지만, 그것이 확률에 근거한 것이라는 사실도 잘 알고 있다.



지도자의 직관에 따른 결정에는 필연적으로 두 가지 '고뇌'가 따른다. 타이밍과 결정 자체와 관련이 있는 고뇌이다. 즉, 하나는 충분한 정보를 수집할 때까지 결정을 유보해야 한다는 고뇌이며, 다른 하나는 정보가 충분하지 않더라도 결정해야 한다는 고뇌이다. 중요한 결정은 대개 후자이다.예지력은 지도자가 가져야 하는 덕목이다깨달음을 위해 인식의 문을 열어놓아라2부 제도적 기관과 서번트조직의 구조: 공식구조와 비공식구조조직의 두 전통: 피라미드식 구조와 로마식 구조최고지도자 중심의 조직이 갖는 한계지도자가 이 덕목을 잃고 일이 벌어진 다음에야 수습하려 한다면, 그런 지도자는 이름만 지도자일 뿐이다. 예지력은 합리적인 사고력, 곧 무작위로 입력한 자료를 정교하게 정리하면서 끊임없이 작동하는 내면의 컴퓨터가 제시한 결과물이라고 해석되기도 한다. 곧 예지력은 이 순간에 일어난 사건들을 파악해서, 그 사건들을 과거의 사건들과 비교하는 동시에 미래에 있을 사건에 투영하는 능력을 뜻한다. 물론 그 미래의 시간이 현재에서 멀어질수록 확실성이 줄어드는 것 역시 우리가 받아들여야 할 사실이다.



예지력을 키우는 방법은 일종의 정신 분열적인 삶을 살자는 것이다. 하나는 실제의 세계로, 이해 관계가 얽혀 있고 잘잘못을 가리면서 효율성을 추구하며 좀더 나은 가치를 지향하는 세계이다. 다른 하나는 초연한 자세로 오늘날의 사건을 분석하고, 역사의 기나긴 격랑에서 현재의 사건을 분석하면서 불확실한 미래에 투영하는 세계이다. 이러한 두 차원의 세계를 적절히 조합할 때 우리는 현실세계에서 좀더 뚜렷한 의식을 갖고 살아갈 수 있을 것이다.능력의 크기를 떠나서 서로를 섬겨라! 나는 이 원칙이 좋은 사회를 만드는 주춧돌이 될 것이라 굳게 믿는다. 과거에 이런 애틋한 섬김은 인간 대 인간의 문제였지만, 이제는 그 중간에 제도적 기관이 끼여들었다. 복잡한 만큼 강력한 힘을 발휘하는 비인격적 기관은 언제나 제 역할을 하는 것도 아니고 때로는 부패한 모습을 보이기도 한다.



상대적으로 짧은 시간에, 우리 사회는 개인이 지배하던 사회에서 거대기관이 지배하는 사회로 넘어가 버렸다 그런데 사회학자들은 이 시대의 문제가 이런 변화, 그리고 거대기관의 신뢰감 상실에서 비롯된 것이라 생각지 않는다. 그 결과로 인해 제도적 기관은 질적인 위기를 맞이했다. 그 원인은 사악한 사람의 탐욕에 있는 게 아니라 선량한 사람들의 철저한 무관심에 있다. 거대기관이 질적인 비약을 이루지 못한다면, 사회 전체의 개선은 기대하기 어렵다.



정의와 사랑이 샘솟는 사회, 구성원들에게 창의력을 발휘할 기회를 제공하는 사회, 이처럼 바람직한 사회를 건설하기 위한 최선의 길은 기존 기관들에게 갱생의 힘을 불어넣어 서번트로서 섬기는 능력을 키워서 그 역할을 제대로 하도록 독려하는 것이다.조직의 구조는 대체로 두 부분으로 나뉜다. 먼저 「공식구조」는 업무의 분담이나 실행방식을 규정한 사규나 규칙 또는 관습으로 굳어진 것으로 이루어진다. 따라서 일상적인 일과, 보고 라인, 결재방식, 그리고 예측한 상황에 대처하는 개략적인 방식 등을 다룬다.



한편 「비공식구조」는 리더십과 관련이 있는 분야이다. 목표를 세우고 주어진 기회에 도전하며, 인센티브를 적절하게 활용하고, 우선순위를 냉철하게 정하며, 최대의 효과를 거둘 수 있도록 주어진 자원을 배분하는 과제 등이다. 비공식구조가 각각의 조직원이나 집단에 확신을 줄 때, 그들은 혁신을 주도하면서 상황에 따른 창의적인 해결책을 찾으려 노력한다. 이런 비공식구조의 전위적인 자세는 공식구조를 더욱 단단히 결속시키는 「접착제」가 되어, 공식구조가 훨씬 원활한 기능을 할 수 있도록 해 준다.나는 단적으로 1인 중심의 피라미드 구조는 비정상적이고 부패하기 쉽다고 생각한다. 누구도 완벽한 인간일 수는 없다. 언제나 누군가의 도움을 받아야 하고, 가까운 동료의 지적에 따라 거듭 수정하게 마련이다. 하지만 최정상에 올라가는 순간, 그 사람에게는 동료가 없어지고 아랫사람만 있게 된다.

아무리 오랫동안 동료로 지냈더라도, 최정상에 올라서는 순간 그 사람은 옛 동료들에게 '어려운 사람'이 된다. 따라서 피라미드 구조는 비공식적인 관계를 약화시키고, 솔직한 피드백의 통로를 경색 시킨다. 그로 인해 상하관계가 고착되고, 조직 전체가 활력을 잃는다.



이렇게 왜곡된 커뮤니케이션은 최고 지도자에게 전지전능한 신적인 존재라는 착각을 심어주고, 결국 지도자에게는 치명적이라 할 수 있는 판단력의 결여를 가져온다. 판단력이란 무엇인가? 자유롭게 도전하고 비판할 수 있는 사람들과 끊임없이 교감을 나누는 중에 얻어지는 것이 아닌가?



또한 최고 지도자들은 종종 뼛속까지 치미는 외로움을 절감해야 한다. 그들은 아랫사람들과 같은 덩굴에 있는 가지가 아니어서, 아랫사람들이 진정으로 원하는 것이 무언인지 잘 알지 못한다. 그들에게 전해지는 정보는 몇 번이고 걸러진 것이다. 따라서 조직원 모두가 아는 것을 알지 못한다. 그 정보가 비공식적인 것이라면 더욱 알 길이 없다.



1인 중심의 조직을 선호하는 이유는 신속한 결정이 가능하기 때문이다. 그러나 피라미드 구조를 면밀히 검토하면, 신속한 결정이 주는 이점보다는 결단력 부족으로 인한 폐해가 더 크다. 다만 결정은 확연히 눈에 띄고 때로는 영웅적 행위로 떠오르는 반면 우유부단함은 속으로 감추어지는 것이므로 간파하기가 어렵다.



거대기관에서 최고 위치에 있는 지도자는 언제나 격무에 시달린다. 끝없이 밀어닥치는 일거리에 그의 인간적 장점까지도 말살되고 만다. 그 결과는 곧바로 기관 자체에도 피해를 미친다. 격무는 인간의 창의성을 파괴한다. 1인 중심체제가 갖는 또 하나의 단점은 리더십의 단절을 피할 수 없다는 것이다. 즉, 그 사람이 그만 둘 경우 업무의 단절은 필연적이다.



1인 중심의 조직에서는 설득으로 인한 리더십을 기대하기 어렵다. 그의 말은 의견이 아니라 명령이나 다름없어 구태여 설득하는 식으로 말할 필요가 없다. 또한 아랫사람들은 최고 지도자의 생각을 정확히 알고 싶어하기 때문에 그에게 실질적으로 어떤 식의 조언도 하려고 하지 않는다. 끝으로 1인 중심의 조직체계는 사회 전체에 부담을 준다. 리더십보다는 지배력을 우선시하는 사회풍조가 만연하기 때문이다.



결국 바람직한 조직을 위해서는 이사회가 혁신적으로 변해야 한다. 우선 이사회의 이사들과 그들의 의장이 새로운 역할을 인식하고 나서 이사회가 선임한 경영진에 골고루 책임을 부여해야 한다. 이때 의장은 이사들을 대신해서 전체 직원의 협조를 얻어 선임 지도자와 경영진의 성과를 검증할 수 있어야 한다.어떤 기관에서나 섬김을 통한 성취를 가능하게 해주는 주도 세력은 개념과 운영을 적절히 조화시키는 능력을 갖춘 운영자들이다. 운영의 재능은 어떤 상황에서든지 목표를 향해 조직을 끌어가면서, 그 과정에서 일어나는 문제를 해결하는 능력이다. 따라서 원만한 인간관계, 환경에 대한 감응력, 집요한 끈기, 경험, 판단력, 건전한 윤리, 그리고 일상업무에 필요한 능력 등을 요구한다. 이런 점에서 운영의 재능은 지도자적 자질이라기보다는 경영적 자질이라 할 수 있다.



개념적 재능은 시간을 포괄해서, 곧 과거와 현재까지 염두에 두면서 전체를 조감하는 능력으로 목표를 조절하고 경영의 성과를 분석·평가하며, 불확실한 미래를 예측하는 능력이다. 또한 기준을 설정하고, 전체에 대한 부분의 관계를 정립하며, 장기적인 전략을 입안하는 능력이기도 하다. 앞장서서 가며 개척할 길을 보여준다는 점에서 리더십은 운영자적 자질이 아니라 개념적 자질에 가깝다.



어떤 기관이나 최적의 성과를 꾸준히 올리고 싶다면 두 재능의 적절한 조화가 필수적이다. 거대기관이 선임 지도자 체제를 들여오는 경우, 개념적 재능이 우위를 보일 때 최적의 성과를 기대할 수 있다. 또한 공식적인 직책은 그렇지 않더라도, 팀워크를 극대화하는 능력을 가진 사람이 선임지도자 역할을 할 때 최적의 성과를 거둘 수 있다.



개념 제시자가 최고 지도자인 경우, 그는 강한 운영자를 필요한 곳에 배치시키려 한다. 하지만 운영자가 최고 지도자인 경우에는 외부의 도움을 받지 않으려는 기질 때문에, 능력 있는 개념 제시자가 제 역할을 할 수 있도록 배려하는 자세가 부족하다. 따라서 피리미드 구조에서 개념 제시자의 욕구를 확실히 인지하지 못하는 운영자가 최고 지도자의 위치에 오른다면, 그가 설사 어느 정도의 능력을 발휘해서 현재에는 뚜렷한 성과를 보여주더라도 그 기관의 미래는 결코 장밋빛이라고 단언하기 어렵다.

현실적으로 거대기관의 최고위직에는 운영자적 자질을 가진 사람이 넘쳐난다. 개념 제시자의 수가 절대적으로 부족한 까닭도 있지만, 처음에는 대부분이 운영 부서에서 일하기 때문에 개념 제시자가 자연스레 떠오를 여지가 없기 때문이기도 하다.



또한 운영자가 개념 제시자를 찾아내어 그 특별한 재능을 살리지 못하거나, 능력 있는 개념 제시자의 필요성을 뚜렷하게 인식하지 못하는 사회 풍토도 그 원인이다. 역사적으로 몇몇 기관이 뚜렷한 업적을 보였던 것은, 비록 우연이었다고 하더라도 유능한 개념 제시자가 핵심적인 위치에서 일할 수 있었기 때문이다.



환경이 변하면 리더십도 변해야 한다. 이제 독재적이거나 권위적인 리더십으로 조직 구성원들의 에너지를 모아 시너지 효과를 극대화할 수 있는 시대가 아니다. 기업의 조직구조가 수직적인 피라미드 형태에서 수평적인 형태로 바뀌어가고 있기 때문이다. 지금 우리 사회는 온갖 어려움을 극복하고 앞으로 나아가기 위하여 '리더십의 혁명'이 필요한 때이다. 요란하거나 관념적이거나 선정적인 구호는 필요 없다. "조용히 서서 기다리는 자만이 섬길 수 있다."는 지은이의 결론을 몸으로 새길 때 '서번트 리더십'은 꽃필 것이다.진정한 지도자라면 주변의 소리에 귀를 기울이는 것으로 자신의 문제를 찾으려 한다. 결과에 대해 기꺼이 책임지려는 지도자는 주변의 작은 소리에도 귀를 기울이면서 어려움을 해결하려 한다. 먼저 서번트이고자 하는 사람은 자연스레 이런 성향을 보여준다.



과연 우리는 얼마나 의미 있는 대화를 나누는 것일까? 이런 의문을 확인할 수 있는 최선의 점검법은 스스로에게 "나는 남의 말을 진지하게 들어주는가? 나는 대화를 나누고 싶어하는 사람의 얘기를 귀 기울여 들었는가? 누군가와 의견대립이 생길 때, 그의 입장을 이해하려 하는가?"라고 묻는 것이다.

지도자이고자 하는 사람은 프란체스코 성자의 "주님, 제가 남을 이해하려는 이상으로 남에게 이해받기를 바라지 않도록 하소서!" 하는 기도를 한번 깊이 되새겨 볼 필요가 있다.윌리엄 블레이크는 "인식의 문이 활짝 열릴 때 우리는 모든 것의 진실한 모습을 볼 것이다."고 말했다. 우리의 인식력-시각·청각·후각·촉각-은 편협하기 이를 데 없어, 조그만 것이나 사소한 경험에 감춰진 위대함을 놓치기 일쑤고, 리더십을 보여줄 기회를 잃어버리기도 한다. 깨달음을 위해 인식의 문을 늘 열어놓을 수 있는 사람이 바로 지도자적 자질을 갖춘 사람이다.



깨달음은 가치관을 정립시키고, 그 가치관을 더욱 명확하게 한다. 또한 스트레스와 불확실성에 정면으로 맞섰을 때에도 평정심을 잃지 않도록 함으로써 삶의 스트레스에 당당히 대응할 수 있도록 한다. 깨달음의 수준을 높임으로써 초연함까지 얻을 수 있다. 달리 말하면, 상존하는 위험과 위협 속에서도 옆으로 비켜서서 자신의 문제를 자신의 경험 안에서 관조할 수 있는 능력을 키울 수 있다. 그리하여 의무와 책임을 자기만의 독특한 방법으로 분류해서 중요한 문제 중에서도 화급한 문제를 골라내어 차근차근 해결해간다.간음한 여자가 예수 앞에 끌려 왔다. 폭도들은 그것으로 예수의 리더십을 시험하려 했다. "율법에 따르면 이 여자는 돌에 맞아 죽어야 합니다! 당신은 어찌 판결하시겠습니까?" 라 고 소리쳤다. 예수는 결정을 내려 올바른 대답, 상황에 적절한 대답, 또한 그의 목표에 전혀 손상을 주지 않으면서도 리더십을 지킬 수 있는 대답을 주어야 했다.



예수는 쪼그리고 앉아 모래밭에 무언가를 끄적거렸다. 일단 한 걸음 뒤로 물러선 것이다. 지독한 압박감에서도 상황을 합리적으로 판단한 뒤, 한 걸음 뒤로 물러서서 긴장감을 가 라앉히면서, 인식의 문을 열고 창의적인 혜안이 떠오를 때까지 기다렸다. 마침내 기가 막 힌 대답을 찾아냈다. 2천년 동안이나 이 사건을 기억하게 만든 위대한 대답이었다. "너희 중에 죄 없는 자가 먼저 돌을 던져라!"라고 말했다.차별 없이 받아들이고 감정을 함께 나누라직관력: 정보가 충분하지 않아도 결정해야 한다1부 지도자로서의 서번트서번트 리더란 어떤 사람인가모든 것은 한 개인의 용기 있는 행동에서 시작한다당신은 무엇을 하려 하는가서번트와 지도자, 이 두 역할을 한 사람이 완벽하게 해낼 수 있을까? 설사 그럴 수 있다 하더라도 그 사람이 요즘과 같은 세상에서도 제대로 능력을 발휘할 수 있을까? 나는 이 두 질문에 자신 있게 "그렇다!"라고 대답할 수 있다. 권력과 권위를 새로운 관점에서 비판하는 목소리에서, 우리는 자유롭고 창의로운 방법으로 서로를 도와가며 살아가는 방법을 배운다.



대중이 존경하는 리더에 대한 기준 역시 달라지고 있다. 추종자가 자유의지로 선택, 인정하는 지도자의 기준, 즉 새로운 도덕률이 세워지는 중이다. 지도자가 보여주는 서번트적 자질에 비례해서 추종자의 존경심이 결정된다.서번트 리더십은 헤르만 헤세의 소설 「동방순례」의 주인공인 레오에서 출발한다. 레오는 항상 순례자 일행의 자질구레한 일을 도맡아 처리하면서 사람들을 섬겼다. 그런데 하찮게 보이던 그가 사라지자 사람들은 혼란에 빠졌고 결국 여행 자체를 포기하게 되었다. 이때 사람들은 비로소 그가 진정한