테크놀로지 리더

테크놀로지 리더

피터 코핸 지음/박성휘, 김홍 옮김

한국능률협회/2001년/275쪽/12,000원



하이테크 산업계의 선두주자들과 그 성공 요건

최근에는 기술집약형 산업에 속하는 기업들이 고도의 수익성을 유지하는 데 어려움을 겪고 있다. 이는 기술의 급속한 변화에서 기인한 것으로, 업계의 선두 자리에 있는 기업들을 몰락하게 만드는 원인이다. 그 예로 전용 대형범용기 컴퓨터 업계에서 최고의 지위를 누리던 IBM사가 개인용 컴퓨터의 운영체계를 지배하게 된 마이크로소프트로부터 심각한 타격을 입은 일을 들 수 있다.

또한 마이크로소프트는 네트워크 컴퓨터에 의해 위협받을 가능성이 제기되고 있다. 네트워크 컴퓨터란 몇 개의 인터넷 서비스 업체들이, 한 대에 겨우 500달러라는 저렴한 가격에 씬 클라이언트(thin client)라는 장치를 이용하여 업무에 필요한 소프트웨어나 정보를 빠르게 다운로드 받을 수 있는 장치를 말한다.

사실 기술집약형의 산업에는 신규기업의 진입 장벽이 낮다. 다시 말하면, 어떤 우수한 두뇌를 가진 인물이 좋은 아이디어를 가지고 이를 상품화시켜 성공하는 데 반드시 많은 자본이 들지는 않는다. 한편 기술집약형의 산업에서는 지적소유권을 보호하는 수단으로써 특허 역할이 매우 약하다.

제약업계를 제외한 기술집약형 산업에서는 새로운 기술에 대해 어렵사리 특허를 받았다고 해도, 이미 시장은 몇 세대 앞서 나가 있음으로 해서 특허를 받은 기술 자체가 진부해지는 경우를 흔히 볼 수 있다. 따라서 기술집약형 산업에 있어서는 업계의 표준을 세우고 나가는 기업이 오히려 높은 수익성을 유지하는 지위를 누리게 되는 것이다.

한편으로는 기술시장의 다양한 변화에 기존 기업들이 적응하기 위해서는 기업합병이나 인수의 경향이 증가하고 있는 것도 주목해야 한다. 이때 ‘횡적 교섭의 주도권’이 기술제공자로부터 기술사용자에게로 넘어가는 것은 당연한 일이다.

이 책의 초점은 이들 우량기업 20개 사가 어떻게 해서 그토록 뛰어난 업적을 유지하고 있는지를 이해하는 데 있다. 우량기업을 성공으로 이끈 핵심은 기업이 기술혁신으로부터 높은 수익률을 얻어내도록 하는 네 가지 조건에 의하여 설명되는데, 이는 기업가로서의 리더십, 개방적인 기술관리 정책, 경계 없는 제품개발, 그리고 규율 있는 자원배분이다.

a. 기업가로서의 리더십

하이테크 우량 기업들은 거의 모두가 대기업이지만 창립 초기의 기업가 정신을 잃지 않고 유지해 나가는 방법을 잘 터득하고 있었다. 이들은 ‘직장 내 관료주의와 사내정치’라는 잡초가 자라지 못하도록 그 뿌리를 가차없이 잘라내어 버림으로써 자칫 조직의 활력이 압살 당하는 일이 없도록 세심한 주의를 기울인다.

이는 그들의 가장 큰 적이 내부에 있다는 것, 즉 과거의 성공에 안주하려는 것이 가장 위험하다는 것을 인식하고 있다는 것이다. 하이테크 우량기업이 놀라운 성공을 거두게 된 근본 원인은 경영자의 비범한 지도력에 있다. 지도자란 마땅히 해야 할 일을 찾거나, 만일 없다면 만들어내서 조직으로 하여금 총력을 다하여 이를 실현하도록 이끌어 가는 사람이다.

사실 지도자의 자질은 타고난다고 한다. 지도자는 최고 수준의 인재를 불려들여 최선을 다해 일할 수 있는 풍토를 조성하고, 조직내 구성원들의 합의된 ‘집단적 가치’에 뿌리를 내리는 사업목표를 만들어 낸다. 우량기업의 경영자는 회사가 성공하려면 비록 창립자라고 해도 모든 의사결정을 독단으로 해서는 안 된다는 것을 알고 있다.

또한 우량기업의 경영자는 종업원의 근무성적, 회사의 가치, 사원의 개인재산을 공동으로 묶어 일체화하고, 사원이 새로운 기업을 창업하는 데 성공하도록 의욕을 고취한다. 빌 게이츠는 1975년 마이크로소프트사를 공동으로 설립하였으며 현재 세계 최대의 갑부로 알려져 있는데, 그는 지도력과 경영능력 뿐만 아니라 기술과 사업 면에서도 예리한 통찰력을 가지고 있는 것으로 잘 알려져 있다.

그의 탁월한 재능은 소프트웨어와 컴퓨터를 심도 있게 이해하고 이를 고수익성의 사업으로 창조, 관리해 나가는 양 측면 모두에 능통하다는 점이다. IBM사가 기술적으로는 뛰어나지만 아직은 세상을 잘 모르는 미숙아로 여겼던 빌게이츠와 업무계약에 관한 교섭을 끝낼 무렵, 그의 권력과 이익에 대한 열의, 그리고 교섭석상에서의 현란한 언어구사로 완전히 압도당했다는 사실을 인정해야만 했다.

또한 빌 게이츠는 소중한 인재를 얻기 위해서는 아예 회사를 통째로 사들이는 과감한 면을 보이기도 했다. 1986년 다이내미컬 시스템사를 흡수 합병하였는데, 이 회사의 설립자 네이선 미르볼드는 현재 마이크로소프트 그룹 부회장이며 1995년 빌 게이츠와 함께 『우리의 앞길』을 공저하기도 했다.

빌 게이츠는 직원들의 보상방식에 있어서도 매출액, 이윤, 주가의 동반상승을 도모하면서 연봉의 증가율이 매년 25%를 유지하는 것을 원칙으로 하고 있다. 이러한 보수체계에 따라 17,800명의 직원 중 1995년 한 해에만 3천 명의 백만장자를 탄생시켰으며 이는 계속되는 성공을 보장하고 있는 것이다. 마이크로소프트사의 한 직원이 말한 바와 같이, 빌 게이츠는 기술에 대한 심오한 이해와 100% 철저한 영리추구 정신으로 뭉쳐진 기업가이자 조직의 리더였다.

b. 개방적 기술관리 정책

우량 기업들은 핵심적인 기술을 명확히 지정, 평가, 관리하고 가치를 극대화하기 위하여 최선을 다하고 있다. 그들은 상당한 시간과 노력을 들여가며 자기 회사의 핵심기술을 식별해내고 이해하려고 하는데, 핵심기술이란 고객이 최고로 평가하는 특성을 갖춘 신제품을 제조할 수 있는 독창적인 기술로서 경쟁력이 뛰어나며 또한 광범위하게 시장에 적용될 수 있는 기술을 말한다.

그래서 현재 사용하고 있는 기술을 자기 관점이 아닌 고객의 관점에서 분석 평가하는 것을 중요하게 생각한다. 또한 현재 자신들이 갖고 있지 않은 기술이라 할지라도 고객이 원하는 상품에 필요하다고 생각되면 핵심기술로 지정하여 확보하려고 한다.

반면 대부분의 평범한 기업들은 자신들이 갖고 있는 기술이 업계의 최고인 것으로 착각하여, 기술의 개발, 보완 등에 신경을 쓰기보다는, 기술의 유출을 걱정하여 보안, 관리하는 데에만 신경을 쓰고 있어 우량 기업들의 태도와는 좋은 대조를 보인다.

또한 우량 기업들은 신기술에 대한 감시를 게을리하지 않는데, 이는 대부분의 기업실패의 원인이 새로운 기술의 패러다임에 적응하지 못한 결과라고 생각하기 때문이다. 즉, 사륜마차는 곧 이어 등장한 자동차에게 밀려났고, 진공관 제조업은 트랜지스터에 눌렸고, 트랜지스터는 반도체 산업으로 대체된 것과 같은 이치이다. 하이테크 우량기업은 이러한 기술변화의 유형을 이해하며 자사의 경영방침에 잘 반영하고 있다.

우량기업에서는 기술의 ‘자급자족’ 사고를 결코 받아들이지 않는다. 즉 모든 기술을 오직 사내에서만 개발하려 하지 않고 오히려 개방적인 수단을 취하려 한다. 자사의 기술개발 계획에서 고객이 원하는 기술을 확보하지 못할 경우에는 기업간 제휴나 매입을 통하여 얻기도 한다.

1996년 6월에 발표된 시스코 시스템 사의 보고서에 의하면 1993년~1996년 중 기업매입에 관하여 17건의 실적을 보이고 있다. 시스코 사가 이렇게 적극적인 기업매입 전략에 나선 것은 고객에게 완전한 호환조작의 편리성을 제공하기 위한 목적이었다. 시스코 사는 자사가 설치한 통신망 기기가 신기술 체제하에서도 효율적으로 쓰여진다는 점을 확보하고 싶었던 것이다.

지난 3년간 시스코사의 주가는 매우 높은 가격으로 뛰었고, 이 시세차익이 관련기업 매입의 주요 자금원이 되었다. 즉 자사의 고객들이 인터넷 관련제품을 구입하기를 희망하는 회사를 매입하는 데에 자사의 고가 주식을 이용한 것이다. 시스코 사가 이처럼 수많은 회사들을 성공적으로 매입하고 관리하게 되면서 이러한 것들이 경쟁력의 우위를 유지하는 중요한 원동력으로 작용하게 되었던 것이다.

또한 우량기업은 자사보유 기술 중 핵심기술이 아닌 것은 과감히 외부에 개방하는데, 때로는 해당 부서의 기술진들을 해고하고 그 부서를 분리, 매각하는 형태를 취하기도 한다. 때에 따라서는 이 부서에 회사자금의 일부를 출자해서 신규 벤처기업을 설립하고, 그 기술을 빌려쓰는 방법을 취하는 경우도 있다.

또한 이와는 정 반대로 자기 회사의 특정사업을 위해 필요한 종속기술을 아웃소싱 하기도 한다. 이는 주변기술에 대한 과도한 투자를 줄이고 핵심기술에 집중할 자원을 확보하기 위한 조치인 것이다.

c. 경계 없는 제품 개발

하이테크 우량 기업들은 제품개발을 위해 항상 각종 경계와 장벽들을 제거하기 위해 노력하고 잇다. 그들은 사내 각 부서간의 비생산적인 대결의식을 최소한으로 낮추고 자신들과 고객, 공급업자, 심지어는 경쟁기업들과의 장벽을 제거하기 위해 전심전력으로 노력한다.

먼저 그들은 신제품 개발을 위하여 필요하다면 중요한 모든 기능과 막강한 권한을 가진 기능 횡단적(cross-functional)인 강력한 팀을 구성한다. 그 팀은 각 사업부서의 장과 구매, 금융, 인적자원, 연구, 제조, 마케팅, 판매 부서에서 선발된 책임자들로 구성된다.

이들은 프로젝트의 최종목적(vision)을 누구보다도 잘 이해하며, 목표(goal)를 설정하고 이를 달성하기 위한 수단과 계획을 강구하기 위해 협력한다. 이들은 서로 맡은 일과 관계된 작업에 있어서의 의사소통이 원활하기 때문에 불필요한 시간과 비용을 절감할 수 있다.

그러나 동종업계의 대부분의 회사들은 개발부에서 제작부로 던져주면, 제작부에서 판매부로 다시 넘어가고, 영업부에서 다시 개발부로 대개 이런 식으로 진행되는 것이 보통이다. 그래서 인수인계상의 착오와 재작업에 대한 추가비용이 발생하는 한편 신제품의 출시가 늦어져 고객의 평판이 나빠지기도 한다.

우량 기업들은 신규로 개발된 제품을 초기에 사용하는 수요자들과 협력하여 제품에 요구되는 성능에 대한 깊은 이해를 얻고자 하며, 개발초기에 이를 제품설계에 반영한다. 한편 동종업계의 다른 업체들은 지배세력(대부분 고위직 또는 기술직 임원)의 판단 또는 이해관계에 따라 제품개발을 해 나간다.

한편, 우량 기업들은 시제품을 여러 번에 걸쳐 반복 제작하는데, 이는 제품의 대량 제조에 들어가기 전 제조원가를 쉽게 파악할 수 있고, 품질, 주요부품의 조달 가능성을 알 수 있기 때문이다. 이들은 시제품을 초기 사용자들에게 사용하도록 하여 그들의 의견을 받아 제품설계를 수정하기도 하는데 이 과정은 만족할 때까지 수 차례 반복된다.

또한 우량 기업들은 대량 소비시장의 수요에 맞추기 위한 양산체제와 유통망을 정비, 확충하고 이들 시장의 특성에 맞는 품질유지와 납기관리에 철저히 대비하고 있다. 이에 반하여 여타의 기업들은 모처럼 혁신적인 제품을 출시를 해도 늘어나는 수요에 대비한 양산체제와 대량판매망 설비의 부족으로 고객의 불만을 사게 되어 업계의 주도권을 유지하기 어렵게 된다.

1994년 가을, US로보틱스 사는 V.34 스포츠터, 쿠리어, 월드포트 등의 일련의 신제품을 출시했는데, 한달 후 AT&T 사와 로크웰 사도 의욕적으로 제품판매를 시작했다. 얼마 지나지 않아 인터넷과 온라인 서비스에 대한 수요가 폭발적으로 증가했을 때 이 수요를 따라갈 수 있는 대량생산 체계를 갖춘 US로보틱스 사가 시장의 주도권을 잡은 것은 당연했다.

하이테크 기업의 성공 핵심은 고객을 위해 보다 우월한 가치를 창조하는 제품개발에서 남다른 경쟁력을 갖추는 데 있다. 또 이와는 반대로 많은 하이테크 기업들이 실패하는 이유도 기술에만 너무 많은 시간을 소비하는 나머지 고객이 구매를 희망하는 제품을 만들어내지 못하기 때문이다. 우량기업은 고객의 니즈(needs)에서 출발한다, 즉 고객의 의견을 들은 다음 상품의 특성을 결정한다. 그 후에 기업의 기술 및 기타 능력을 쏟아부어 신제품을 탄생시키는 것이다.

d. 규율 있는 자원배분

하이테크 우량 기업들은 어떤 승부에 돈을 거는 데 있어 탁월한 능력이 있다. 이 기업들은 자기회사가 가진 자본과 인재들을 마치 도박에서 내기에 거는 칩(gambling chips)처럼 간주한다. 또한 다른 기업에 비해 자신들이 실행하려고 하는 사업 계획상의 위험성과 성공 가능성에 대해 뚜렷하게 인식하고 있다.

이들은 더 이상 손해를 입어서는 안 된다는 정보를 입수하면, 주저 없이 가능성이 보다 큰 사업으로 자원을 전환한다. 우선 전략상의 어떤 점이 주효했고 어떤 점이 실패했는지를 냉철하게 평가한다. 즉, 종료된 프로젝트의 사후 검토 작업을 자원배분 과정의 한 단계로 편입하여 활용하는 것이다. 반면에 여타 기업들은 실패한 프로젝트는 조직변경을 단행하는 구실로 사용하고 있을 뿐이다.

또한 하이테크 우량 기업들은 평가좌표를 사용하여 연구 프로젝트와 경영 전략을 결부시키는데, 이 평가좌표는 상부 경영층에게 중요한 평가기준에 따라 연구개발 프로젝트를 비교하기 위해 만들어진 것이다. 평가 좌표에 의해 목표시장에서의 잠재이윤이 낮고 기업의 경쟁력이 상대적으로 낮게 나타나면 그 프로제트는 중단 또는 제외된다.

하이테크 우량 기업들은 장래성이 많은 프로젝트에 대해서는 진행시간 계획표를 작성, 관리한다. 프로젝트 포토폴리오(project portfolio)에 관한 평가심사에서 통과 합격한 연구개발 제안에 대해서는 눈으로 확인할 수 있는 단계화된 실시계획을 작성하는 것이다.

각 프로젝트팀은 추진 단계별 종료 시점을 예측하여 진행추이선(time line)을 설정한다. 그리고 각 단계가 끝나는 시점에서 그 프로젝트가 다음 단계로 이행하여 계속될 확률을 추정한다. 이때 ‘추가로 소요되는 자금의 흐름’도 함께 추정한다. 이에 반해 여타의 기업에서는 프로젝트 관리가 엄밀하지 못하고 주먹구구식이 됨으로써 경영 수뇌부에서 여러 프로젝트를 상호 비교하기가 곤란하다.

한편, 하이테크 우량기업은 자원배분에 관한 정책결정에 있어서도 회사의 ‘사업경영’ 측면과 ‘과학기술적’ 측면 사이에 균형을 이룰 수 있도록 조정 관리하고 있다. 물론 이들은 모든 개발 계획이 다 성공할 수 있으리라고 생각하지는 않으며, 중간에 취소된 계획에 참여했던 관계자들도 대개는 문책을 받지 않는다.



기술혁신 채점표

‘어떻게 하면 내 회사가 더욱 혁신적으로 변할 수 있을까?’ 하는 것은 세계 모든 하이테크 기업들의 CEO들이 고민하는 과제이다. 바로 이 질문의 해답을 구하고자 할 때 필요한 것이 ‘기술혁신 수익률(return on innovation)로, 이는 기술혁신을 위해 투자된 금액의 현재가치를 말한다.

즉 연구원, 연구설비, 시제품, 기타 연구관련 투자에 지출된 합계금액의 현재가치와 여기에서 얻어지는 신제품의 수익으로부터 생기는 현금 흐름을 상호 대비한 비율이다. 기술혁신 수익률이라는 척도는 연구개발의 생산성을 측정하는 수단으로는 널리 쓰이지 않았으나, 이 개념은 당기매출액 중 신제품이 차지하는 비중을 재는 일반적인 척도보다는 월등히 낫다고 하겠다.

왜냐하면, 기술혁신 수익률은 신제품의 판매로부터 얻어지는 현금 수입뿐만 아니라 신제품의 개발, 제조, 판매에 드는 비용의 크기와 그 발생 시기를 반영하고 있기 때문이다. 기술혁신 수익률을 사용하여 혁신 채점표를 작성할 때 특정 시점에서의 기업현황을 진단하는 목적도 있으나 장기적으로는 경영관리 수단으로 사용되어도 매우 유익하다.



장래에 관한 몇 가지 소견

산업을 분류할 때, 그 산업의 성공이 기본적으로 어떠한 요소에 기인하였는가에 따라 몇 가지로 나누어 볼 수 있다. 그러한 요소들을 진화 순서대로 늘어놓으면 천연자원, 제조기술, 유통, 인재의 네 가지로 나누어진다. 지난 200년 동안 부를 창조해낸 ‘마법의 지팡이’는 천연자원을 지배하는 사람들의 손으로부터 ‘인재’를 지배하는 사람들의 손으로 인계되었다. 물론 미국의 거대산업들은 이들 네 가지 요소들을 적당하게 혼합하여 사용할 것이다.