위대한 리더는 미래를 먼저 본다

1. 360도 세계관으로 바라보라



다음 수준(next level)의 리더십



리더십은 기업의 영역에서만 중요한 것이 아니라 정부 기구나 비영리 조직, 종교단체, 병원, 교육 기관, 가족 구조에도 똑같이 중요하다. 오늘날 많은 리더들이 지난 20년 동안 조직을 성공적으로 운용할 수 있었던 수준에 머물러 있다. 이것을 제1수준이라고 한다면, 리더들은 현재 이 수준에서 성숙함을 추구하고 있다. 그러나 그들에게 주어진 과제는 이제 그들의 리더십을 제2수준으로 끌어올려야 한다는 것이다. 리더들은 제2수준으로 올라가서 조직을 이끌고 운용하는 기법을 배워야만 한다. 제1수준에서만 계속 안주하려는 리더는 곧 시대에 뒤떨어지고 말 것이다.

제2수준으로 올라서기



2010년까지, 즉 21세기의 첫 10년 동안, 위대한 리더들은 비효율성을 극복하고 리더십을 제2수준으로 끌어올려야 한다. 리더들이 그들의 리더십을 제2수준으로 끌어올리면 그들에게는 다음과 같은 변화가 나타나게 된다.

첫째, 리더들은 급속한 변화에 단지 유연하게 대응하기보다는 사전에 행동하는 전략을 이용하고 거기에 적응하려고 할 것이다. 미래가 움직이는 표적처럼 보일지라도 그에 대한 계획은 반드시 필요하다.

둘째, 전통적인 남성의 영역들이 서서히 여성화되고 있다. 더욱 많은 여성인력들이 노동에 참여함에 따라 딱딱한 남성형 기술과 전통적으로 부드러운 여성형 기술이 결합하여 양성적 조직을 형성하게 되었다. 미래는 전인(全人)의 필요성이 요구되는 시대인 것이다.

셋째, 리더들이 바쁘기만 하면 되는 시절은 이제 지났다. 생산적이 되는 것이 중요하며 생산은 측정이 가능해야 한다. 이제 쓸데없이 바쁘기만 한 일은 없애야 한다.

넷째, 온라인 조직 사업은 대부분의 리더들이 예상한 것보다 훨씬 빠르게 앞으로 내닫고 있다. 이것을 전통적인 't모드'에서 전자적인 'e모드'로의 변화라 부른다. 가능한 모든 것들이 온라인 상에서 유통되고 있으며, 중간 단계는 소멸되고 있다. 매년 소비자의 온라인 소비가 최소한 두 배씩은 늘어나고 있다. 위대한 리더들은 이러한 조직 매개체를 파악해야 한다.

다섯째, 위대한 리더들은 인력의 흐름을 관리하는 일에 정통하게 될 것이다. 조직은 이제 더 이상 종업원 대부분을 평생 고용하지 않을 것이다. 21세기 연구소의 추산에 의하면 2025년까지 노동력의 최소한 70퍼센트가 임시직이 될 것이라고 한다. 조직에서는 대부분의 근로자들을 프로젝트 별로 배분하여 프로젝트 존속 기간만 고용하고, 프로젝트가 끝나면 다른 프로젝트로 보내거나 조직에서 내보낼 것이다. 이런 인력의 흐름을 관리하는 일이 중요한 기술이 될 것이다.

여섯째, 혁신은 지속적인 개선만큼 중요시될 것이다. 혁신자들은 미래의 경쟁 게임에서 승리할 것이다. 경쟁 상대에 맞서거나 경쟁 상대가 되려면 당신의 기업을 혁명적으로 변신시켜야 한다. 이때 무엇보다도 타이밍이 중요하다. 혁신은 트렌드의 수용과 동시에 도입되어야 한다.

조직의 정보 수집



두 시간 넘게 활주로 상에 앉아 있던 나는, 안달이 나서 더 이상 견딜 수가 없었다. '대 체 이 비행기는 언제 이륙하는 거야?' 마이크에서 조종사의 메시지가 흘러나왔다. "신사 숙녀 여러분, 출입구로 돌아가서 내려드리겠습니다. 본 항공기는 오른쪽 날개 컴퍼스의 고장으로 비행할 수 없는 상황입니다."

이 이야기는 미래를 내다볼 수 있는 리더를 갖지 못한 조직의 한 예를 보여준다. 비전 있는 리더십을 가진 조직들은 방향지시기가 제대로 작동하는 비행기처럼 앞으로 나아갈 수 있을 것이다. 하지만 그런 리더십을 갖지 못한 기업들은 앞으로 살아남기 어려울 것이다. 최고의 방향 탐지자가 되어야 하는 조직의 리더들은 앞을 내다보는 안목을 가져야만 한다.

21세기 첫 10년 동안 글로벌 경쟁의 열기는 뜨거워질 것이고, 정보가 경쟁에서 우위를 점할 수 있는 중요한 수단으로 떠오를 것이다. 정보 수집의 첫 번째 과제는 당신에게 필요한, 신뢰할 수 있는 자료를 찾는 일이다. 두 번째 과제는 이 정보를 편리하게 사용하는데 필요한 기술의 확보이다. 시야가 확보되지 않을 때는 계기 장치들을 정확하게 판독하는 능력을 지닌 조종사라야만 임무를 완수할 수 있듯이, 위대한 리더들은 다른 방법으로 비전 창조가 불가능할 때는 정보에 바탕을 두고 중대한 결정을 내릴 수 있어야만 한다.

360도 세계관



남극과 북극 지방의 사냥꾼들은 동물 가죽으로 담요를 만들고 그것을 도약대로 사용한다. 담요를 땅바닥에 펼쳐놓고 사냥꾼 한 명이 그 중앙에 서면, 다른 사냥꾼 몇 명이 담요 가 장자리를 잡고 위로 들어올린다. 담요 위의 사냥꾼은 하늘 높이 올려져서 부근에 있는 순 록을 발견하게 된다.

조직의 리더들도 이와 비슷한 기술을 가져야 한다. 비록 하늘로 치솟을 수는 없다 하더라도, 리더는 매일 벌어지는 사건들 위로 올라가서 사방으로 미래를 조망할 수 있는 360도 세계관을 가져야 한다. 360도 세계관을 이해하기 위해서는 트렌드와 상황과 이슈를 이해할 필요가 있다. 트렌드란 일반적인 방향을 말한다. 상황이란 다양한 트렌드들이 미래의 어느 곳에서 함께 일어날 때를 말한다. 이슈는 결과를 말하며 상황들이 드러날 때 갈등 요인이 될 수 있다. 예를 들어보자.

텍사스의 봄 날씨는 아주 격렬하다. 하늘이 어두워져 기압이 급격히 떨어지고 습도가 올라가 고 바람이 잠잠해지면 나는 으레 불안해진다. 이러한 트렌드들이 함께 일어나 적절하게 결합 되면 토네이도라는 상황이 발생하여 우리에게 엄청난 피해를 안겨 준다. 토네이도가 발생하면 심각한 이슈들이 발생한다. 재산 피해를 입었다면 보험회사에 전화를 해야 하고, 피해가 복구 되는 동안 머무를 곳을 찾아야 하고, 못쓰게 된 가구 대신 새 가구를 사야 한다. 이런 이슈들 중에는 갈등의 요인이 되는 것도 있다. 보험회사는 희망하는 보험금을 전부 지불하지 않을지 도 모른다. 도시의 호텔이나 여관방이 동이 나 있을지도 모른다.

조직에도 이와 똑같은 원칙들이 존재한다. 훌륭한 리더는 언제나 떠오르는 트렌드를 관찰하여 뒤이어 일어날 상황과 이슈들을 예측하려고 애쓴다. 항공기 조종사가 많은 시간을 들여 모의 조종장치로 가상 상황들을 검토하듯, 한 조직의 리더는 많은 시간을 할애하여 미래와 관계된 시나리오들을 창조하고 가능성을 예상해야 한다.

기회의 창문



각 트렌드들과 그것들이 연결되는 상황들 사이에는 기회의 창문이 있다. 현명한 리더들은 경고 신호를 보고 긍정적인 결과를 도출하기 위해 기회의 창문을 열어 놓는다. 기회의 창문이 무시되었을 때 결과는 재난이 될 것이다. 트렌드가 소멸될 거라는 희망으로 기회의 창문을 무시하는 경우가 많다. 그러나 일반적으로 트렌드는 확대되기 마련이다. 절대로 잠재적 문제를 무시하지 말고 정면으로 맞서 해결책을 찾아야 한다.

기회의 창문을 이용하는 방법은 다음의 4가지로 요약할 수 있다.부정 : 그들은 타조처럼 모래에 머리를 파묻고 자신들이 관찰한 환경과 위험 신호를 애써 무시한다.무지 : 리더들이 트렌드를 못 보는 이유 가운데 하나가 바로 '성공으로 인한 오만' 때문이다. 조직이 잘 돌아가고 있는 것처럼 보이기 때문에 위험 신호를 보지 못한다.의도적 개입 : 통찰력 있는 리더들은 고객들의 쇼핑 성향이 달라지고 있는 점에 주목하고 인터넷상에서 전자상거래가 가능하도록 결정을 내린다.수용 : 모든 트렌드들을 우호적으로 받아들이고 결합하여, 그로 인해 발생하는 상황들을 즐긴다.

2. 혼돈을 다스려라



조직 혼돈의 원인



우리는 '빨리'에서 '더 빨리'로 옮겨가고 있으며 위대한 리더들은 이것을 깨닫고 있다. 상품 개발 사이클은 더 빨라져야 하고, 상품도 더 빠르게 시장에 내놓아야 한다. 이제 기업들은 적기 재고관리와 적기 고용방법을 사용하고 있다. 프로젝트가 있으면 즉시 인력을 고용하여 그것을 담당하게 하고, 그 인력이 더 이상 필요하지 않게 되면 즉시 감축한다.

조직의 형태 또한 변화하고 있다. 조직은 권력이 정상에 집중되어 있는 피라미드식 구조에서 권한이 분산된 모델로 바뀌었다. 이제 근로자들은 프로젝트 중심이 된 새로운 고용계약 시대를 맞고 있다. 또 조직의 규모도 적정 규모화로 바뀌어 가고 있다. 핵심리더 집단과 약간의 지원 근로자들이 마치 스포츠 팀을 운용하는 감독과 코치들처럼 기업을 이끌고 갈 것이다. 대부분의 근로자들은 상황에 따라 임시직으로 고용될 것이다. 이처럼 속도, 구조 등에서 변화가 일어나면 조직은 혼돈에 빠지게 된다. 조직이 실패하는 것은 일반적으로 격동기 하부구조의 혼돈에 적응할 수 없기 때문이다. 이러한 단계에서 기존 자원들은 흔히 재형성된 새로운 조직에는 부적합하다.

변화에 대처하기



변화에 대처하는 방법은 두 가지가 있는데 점진적 접근과 갑작스런 변화이다.



점진적 접근 : 이 방식은 아주 서서히 도입되어 알아차리기가 어려운데 아주 조금씩 조정되어 마침내 조직 전체가 변하게 된다. 이런 유형의 변화는 수십 년이 걸릴 수도 있다. 대부분의 조직들은 점진적인 변화를 선호한다. 변화가 한 번에 한 단계씩 일어난다면 구성원들은 더욱 쉽게 적응하게 된다.

갑작스런 변화 : 점진적인 방법으로 변화를 맞을 시간이 항상 있는 것은 아니다. 때로는 변화를 맞아 혼돈 속으로 내던져지기도 한다. 갑작스럽게 시스템의 평형상태가 무너지며 혼돈 속으로 내몰렸을 때도 조직은 안락한 균형 속에서 운영될 수 있어야 한다.

갑작스런 변화의 좋은 예가 도서구매 행태의 변화이다. 아주 짧은 기간에 인터넷 서점 아마존은 도서판매의 소매시장에서 막강한 존재가 될 수 있었다. 수십 년간 시장에서 강력하게 군림했던 주요 소매서점들은 아마존에 지지 않기 위해서 서둘러 e비즈니스를 구축하지 않을 수 없었다.

21세기의 조직



21세기의 조직은 과거의 조직과는 아주 다를 것이 분명하다. 2차 세계대전 후 조직들은 종업원들의 의존성을 키우기 시작했다. 근로자들은 자신들이 원할 경우 평생직장으로 안정된 조직에 몸담을 수 있었다. 그들은 오로지 한 조직만을 위해 일했고, 커다란 혜택 꾸러미를 챙겨서 은퇴했다. 근로자들은 조직에 더욱 의존하게 되었고 심지어는 자신들의 생각마저 리더에게 의존하는 경우가 많았다.

불과 몇 년 전까지만 해도 조직에서 연공서열은 장점으로 치부되었다. 그러나 이제는 일을 기대 이상으로 잘 해낼 수 있는 능력이 최고의 장점이다. 보상과 보수도 과거에는 경험이나 연륜에 따랐지만, 지금은 성과 위주로 지급하고 있다. 전국훈련개발협회의 리처드 창 회장은 다음과 같이 말하고 있다.

"21세기에는 성과 문제가 점점 더 중요해질 것입니다. 결과를 정확하게 측정하고, 가능한 최고의 성과를 얻기 위한 인센티브를 제공하는 것이 정말 중요합니다. 이것이야말로 21세 기로 나아가는 조직들이 도전해야 할 가장 중요한 과제입니다."

모든 권한이 소수의 몇 사람에게 위임되어 잘 굴러갈 수 있는 조직은 이제 없다. 리더들은 조직의 모든 영역에서 나온다. 그리고 그들은 자신들이 비록 리더라고 불릴지라도 그것이 곧 조직의 정상을 의미하는 것은 아니라는 것을 알고 있다.

가상



<가상 사무실>'어디서든(Anywhere)' 사무실이란 것이 아주 흔해진다. 많은 사람들이 노트북, 팩스, 이동전화, 호출기만으로 어디서든 일한다. 대부분의 컨설턴트, 회계사들은 고객 사무실들과 연결하기 위해 어디서든 사무실을 갖는다. 그러한 환경에 잘 적응하는 근로자들은 자기에게 동기부여를 잘하며 뛰어난 시간 관리자이다. 그들은 자신들의 일을 감독할 상사가 없음에도 실적을 올려야 한다.

<가상 기관들>대학들은 첨단 기술을 활용하여 전세계에 교육을 실행한다. 이들 가운데 일부는 전통적 캠퍼스가 전혀 존재하지 않는다. 월든 대학(Walden University)의 예를 들어 보자. 대학원 프로그램은 자체의 전자 네트워크를 통해 전문가들과 학생들을 세계적으로 연결한다. 현재는 많은 대학들이 인터넷상에 강의를 개설하고 있다.

가상 의료기관들은 어떻게 하고 있을까? 심각한 경우 사람들은 계속 병원만 찾게 된다. 그러나 우주시대의 기술은 먼 곳에 있는 의료장비를 이용하여 의료행위를 할 수 있게 한다. 이는 세계에서 가장 고립된 오지에서도 지금까지는 이용할 수 없었던 전문적인 치료를 받을 수 있다는 의미가 된다.

<가상 기업들>어떤 기업들에게는 본사라는 것이 존재하지 않을 수도 있다. 회사란 단지 서로 다른 장소에서 일하고 있는 사람들을 연결하는 네트워크에 지나지 않는다. 이런 개념으로 인력의 흐름을 본다면, 일반적으로 사람들에게는 자신들이 일할 장소를 선택할 독립권이 주어져 있다.

가상조직의 또 다른 형태로 하나의 계약을 수행하기 위해 두 기업의 종업원들로 구성된 임시기업이 있다. 예를 들어 한 컴퓨터 회사가 외국에서 자동화된 수송 시스템을 개발하기 위해 한 운송회사에 부속하는 팀을 만든다. 계약기간이 4년이라고 할 때 두 기업의 종업원들은 그 기간이 끝나면 각기 원래의 회사로 복귀한다.

가상 조직의 가장 성공적인 예는 전자상거래 기업들이다. e베이(eBay)는 세계에서 가장 큰 개인간 온라인 거래 공동체이다. '개인간'이라고 말한 이유는 기업들이 아닌 개인들이 이용하기 때문만이 아니라, 이 회사가 고객 한 사람 한 사람을 존중하고 대우할 만한 존재로 믿기 때문에 쓰는 말이다. 고객들은 이제 e베이를 이용하여 희귀 수집품에서 컴퓨터에 이르기까지 모든 것을 사고 팔 수 있다.

<가상 현실>나는 컴퓨터 장치로 된 헬멧을 쓰고 믿을 수 없는 장소에 갈 수 있다. 여행사들은 이것을 이용하여 고객들에게 실제로 떠나기 전에 여행을 하는 것 같은 경험을 줄 수 있다. 부동산 중개인들은 고객들이 집에서 수백 리 떨어진 곳에 있는 부동산을 직접 보고 오는 것처럼 느끼게 해줄 수 있다. 가상 현실은 오락에서 시작하여 우주 정류장에 살고 있는 사람들의 치료에 이르기까지 셀 수 없을 정도로 쓰임새가 많다.

21세기 리더의 역할



권한이 이양된 조직을 만들기 위해 리더는 자신이 이끄는 조직을 이해하고, 그들에게 필요한 것을 제공하고, 지원해야 한다. 사람들이 어떻게 느끼는지, 또 어떤 것으로부터 자부심을 갖게 되는지를 이해하는 것은 중요하다. 감정은 일시적이며 순간적이다. 그래서 리더는 개인간 거래가 이루어지는 동안 개성의 변화를 포착할 만큼 예민해야 한다. 위대한 리더는 구성원들과 일하면서 그들의 욕구를 채워주는 방법을 알고 있어야 한다.

리더가 결정을 내리면 리더가 통제하고 있는 것이며, 근로자들이 결정을 내리면 근로자들이 통제하고 있는 것이다. 대부분의 결정은 양극단 사이의 어느 점에서 이루어진다. 리더와 근로자들이 함께 결정을 내릴 범위를 정하고, 그것에 따라 판단을 내려야 한다. 권한이 이양된 환경에서 리더들은 대부분의 결정을 실제 그 업무에 종사하고 있는 구성원들에게 위임한다. 권한은 상황에 따라 분산된다.

우수한 근로자들에게 리더는 과업 성취를 위한 예산을 포함하여 필요한 물리적 자원을 제공해야 할 것이다. 뿐만 아니라 효과적인 권한이양도 필요하다. 또한 리더는 신뢰의 분위기를 주지 않으면 안 된다. 특히 변화기에는 신뢰성이 가장 중요하다. 사람들은 자신들의 세력권 주위로 보이지 않는 벽을 쌓기 시작하고 가치 있는 정보를 나누길 거부한다. 이것은 성공적인 기업의 종말을 초래한다. 신뢰가 전혀 없다면 지식은 관리될 수 없다.

3. 다양한 조직 모델들을 혼합하라



21세기의 노동력



노동통계청에 따르면, 현재 미국의 노동력은 대략 여성 47퍼센트, 남성 53퍼센트로 구성되어 있다고 한다. 그리고 이 추세로 가면 2015년까지는 남성과 여성의 노동력 비율이 같아질 것이라고 추정하고 있다. 이러한 성 균형의 파생효과는 놀랍다. 남성과 여성은 가사 책임을 더 공평하게 분담할 것이다. 이제까지 여성은 아이의 양육과 노인 모시기, 수리공 부르기 등을 포함한 가사의 대부분을 맡아 왔다. 그런데 부부가 맞벌이를 한다면 이러한 일은 누가 떠맡아야 될까? 고용주 이외에는 아무도 없다.